Element komunikacijskog procesa je. Komunikacijski proces i njegova komunikacijska struktura

Proces komunikacije je razmjena informacija između dvije ili više osoba. Osnovni cilj komunikacijskog procesa je osigurati razumijevanje informacija koje se razmjenjuju, tj. poruke. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne garantuje djelotvornost komunikacije između ljudi koji učestvuju u razmjeni. Da bismo bolje razumjeli proces razmjene informacija i uslove za njegovu efektivnost, treba razumjeti faze procesa u kojima učestvuju dvije ili više osoba. veći broj ljudi.

U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovna elementa:

Pošiljalac - osoba koja generiše ideje ili prikuplja informacije i prenosi ih.

Poruka je stvarna informacija kodirana pomoću simbola. Značenje i značenje poruke su ideje pošiljaoca, činjenice, vrijednosti, stavovi i osjećaji. Poruka se šalje pomoću predajnika na kanal za prijenos, dovodeći je do primaoca. Kao predajnik moguće je koristiti i samu osobu i tehnička sredstva.

Kanal je sredstvo za prenošenje informacija. Kanal prenosa može biti i sam medij, kao i tehnički uređaji i uređaja. Odabir kanala mora biti kompatibilan s tipom simbola koji se koriste u kodiranju.

Primalac je osoba kojoj je informacija namijenjena i koja je tumači.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac i primalac prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza. Njihov posao je da kreiraju poruku i koriste kanal da je prenesu na takav način da obe strane razumeju i dele originalnu ideju.

To je teško, jer je svaka faza ujedno i tačka u kojoj značenje može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno. Ove međusobno povezane faze su:

rođenje ideje;

kodiranje i odabir kanala;

emitovanje;

dekodiranje;

Povratne informacije;

Ove faze su ilustrovane na slici 1 kao model komunikacijskog procesa.

Fig.1.

Rođenje ideje

Razmjena informacija počinje formuliranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljalac odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Njegova uloga je da dizajnira i kodira informacije, a zatim ih prenosi drugim učesnicima u procesu. Vrlo je važno pravilno i pažljivo formulirati svoju ideju, učiniti je konkretnijom, kako bi primaocu postala zanimljiva i privlačna. Pošiljalac se prvo mora identificirati kao dio komunikacijskog procesa. Nažalost, mnogi pokušaji komunikacije propadaju u ovoj prvoj fazi jer pošiljalac ne troši dovoljno vremena na razmišljanje o ideji. Važno je zapamtiti da ideja još nije pretočena u riječi niti je dobila drugi oblik u kojem će služiti razmjeni informacija. Pošiljalac je samo odlučio koji koncept želi učiniti predmetom razmjene informacija. Da bi razmjena bila efikasna, on mora uzeti u obzir mnoge faktore. Postoji veza između percepcije i komunikacije. Menadžer koji smatra da su njegovi podređeni sposobni za razvoj i usavršavanje, pa su im stoga potrebne informacije sa ocjenom rezultata njihovog rada, najvjerovatnije će imati praktične pozitivne ideje za razmjenu informacija o ovoj temi u suštini. Menadžer koji na svoje podređene gleda kao na djecu koja čekaju da budu ispravljeni i usmjereni vjerovatno će u svoje ideje ugraditi negativnu kritiku svojstvenu tom načinu razmišljanja.

Kodiranje i odabir kanala.

Prije nego što prenese ideju, pošiljalac je mora simbolički kodirati koristeći riječi, intonaciju i gestove (govor tijela). Ovo kodiranje pretvara ideju u poruku. Pošiljalac također mora odabrati kanal koji je kompatibilan s tipom simbola koji se koriste za kodiranje. Neki opšte poznati kanali uključuju prenos govora i pisanog materijala, kao i elektronske komunikacije, uključujući računarske mreže, e-poštu, video trake i video konferencije. Ako kanal nije prikladan za fizičko utjelovljenje simbola, prijenos nije moguć. Ako kanal ne odgovara izbliza ideji generisanoj u prvoj fazi, razmjena informacija će biti manje efikasna. Izbor komunikacijskog medija ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u kombinaciji. Proces postaje složeniji jer pošiljalac mora da sekvencira upotrebu ovih sredstava i odredi vremenske intervale u redosledu prenosa informacija. Međutim, istraživanja pokazuju da je zajedničko korištenje alata usmene i pismene komunikacije obično učinkovitije od, recimo, samo pisanja pismenih informacija.

Broadcast

U trećoj fazi, pošiljalac koristi kanal za isporuku poruke (kodirana ideja ili skup ideja) primaocu. Riječ je o fizičkom prijenosu poruke, koju mnogi pogrešno smatraju samim komunikacijskim procesom. Istovremeno, prenos je samo jedan od najvažnijim fazama, kroz koji je potrebno proći da bi se ideja prenijela drugoj osobi. Informacije se prenose pomoću znakovnih sistema. Postoji nekoliko znakovnih sistema koji se koriste u procesu komunikacije. Kod klasifikacije komunikacijskih procesa možemo uslovno razlikovati verbalnu komunikaciju, gdje se govor koristi kao znakovni sistem, i neverbalnu komunikaciju, kada se koriste različiti negovorni znakovni sistemi. Verbalna komunikacija kao znakovni sistem koristi sistem fonetskih znakova koji uključuje dva principa: leksički i sintaktički. Govor je najuniverzalnije sredstvo komunikacije, jer se prilikom prenošenja informacija govorom najmanje gubi značenje poruke. Uz pomoć govora informacije se kodiraju i dekodiraju. Struktura verbalne komunikacije uključuje značenje i značenje riječi i fraza. Važna uloga igra tačnost upotrebe riječi, njenu ekspresivnost i dostupnost, pravilnu konstrukciju fraze i njenu razumljivost, pravilan izgovor glasova, riječi, izražajnost i značenje intonacije. Neverbalna komunikacija se zasniva na informacijama koje pošiljalac šalje bez upotrebe riječi, umjesto kojih se koriste bilo kakvi simboli. Glavne funkcije neverbalnih sredstava su dodavanje i zamjena govora, odraz emocionalnih stanja partnera u procesu komunikacije. Iako je govor univerzalno sredstvo komunikacije, on dobija značenje samo kada se kombinuje sa upotrebom neverbalnih simbola za prenošenje poruka. Istraživanja su pokazala da se 55% poruka percipira kroz izraze lica, držanja i geste, a 38% kroz intonaciju i glasovne modulacije. Ovo govori o važnosti i neophodnosti proučavanja neverbalnih znakova.

Dekodiranje

Nakon što pošiljalac pošalje poruku, primalac je dekodira. Dekodiranje je prevođenje simbola pošiljaoca u misli primaoca. Ako simboli koje odabere pošiljalac imaju potpuno isto značenje za primaoca, ovaj će tačno znati šta je pošiljalac imao na umu kada je formulisana njegova ideja. Ako nije potrebna nikakva reakcija na ideju, proces razmjene informacija bi se tu trebao završiti. Sa stanovišta prenošenja i percepcije značenja poruke, komunikacijska shema je asimetrična. Za pošiljaoca, značenje poruke prethodi procesu kodiranja, jer je određena misao oličena u sistemu znakova. Za primaoca se istovremeno s dekodiranjem otkriva značenje poruke.

Povratne informacije

Tačnost primateljevog razumijevanja značenja izjave postaće očigledna pošiljaocu tek kada dođe do promjene komunikativnih uloga i kada se primalac pretvori u pošiljaoca i svojim izjavama stavi do znanja kako je shvatio značenje primljenog. informacije. Ovo otkriva suštinu drugog suštinski element komunikacijski proces – povratna informacija.

Efikasna komunikacija mora biti dvosmjerna: povratna informacija je neophodna da bi se razumjelo u kojoj mjeri je poruka primljena i shvaćena. Menadžer koji ne pruži povratnu informaciju primaocu informacija otkrit će da je djelotvornost njegovih upravljačkih akcija naglo smanjena. Isti put Ako su povratne informacije od zaposlenih blokirane, menadžer će završiti izolovan ili prevaren. Povratne informacije mogu značajno poboljšati efikasnost razmjene upravljačkih informacija. Prema brojnim studijama, dvosmjerna razmjena informacija (sa mogućnostima povratne informacije) u poređenju s jednosmjernom (bez povratnih informacija), iako sporija, ipak je učinkovitija u oslobađanju od stresa, preciznija je i povećava povjerenje u ispravno tumačenje poruka.

Iako buka nije u tačnom smislu te riječi faza komunikacije, ona se jednostavno ne može zanemariti, jer ima vrlo značajan utjecaj na kvalitetu komunikacije. Buka je svaka smetnja u komunikacijskom procesu koja iskrivljuje značenje poruke. Izvori buke koji mogu stvoriti prepreke razmjeni informacija kreću se od jezika (bilo verbalnog ili neverbalnog) i razlika u percepciji koje mogu promijeniti značenje u procesima kodiranja i dekodiranja, do razlika u organizacijskom statusu između nadređenog i podređenog. , što može otežati da tačno prenesu informacije. Mora se uzeti u obzir da je šum uvijek prisutan, stoga u svim fazama komunikacijskog procesa dolazi do određenog izobličenja značenja poslane poruke. Visok nivo buke će svakako dovesti do primjetnog gubitka značenja i može u potpunosti blokirati pokušaj uspostavljanja razmjene informacija. Iz perspektive menadžera, to bi trebalo dovesti do smanjenja stepena ostvarenosti ciljeva u skladu sa prenošenim informacijama.

Da biste bolje razumjeli proces razmjene informacija i uslove njegove djelotvornosti, trebali biste razumjeti elemente i faze procesa komunikacije.

Proces komunikacije

U procesu razmjene informacija može se razlikovati četiri osnovna elementa(Slika 1.4):

• pošiljalac – osoba koja generiše ideje ili prikuplja i prenosi informacije;
• poruka – stvarne informacije kodirane pomoću simbola;
• kanal – sredstvo za prenošenje informacija;
• primalac – osoba kojoj je informacija namijenjena i koja je tumači.

Rice. 1.4.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac I primalac proći kroz nekoliko međusobno povezanih faza. Glavni zadatak pošiljaoca– sastavite poruku i koristite kanal kako biste je prenijeli na način da obje strane razumiju i dijele originalnu ideju. To je teško, jer u svakoj fazi značenje poruke može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno.

U procesu kretanja informacija dolazi do njenog napredovanja, ali sledećeg faze:

• rođenje ideje;
• kodiranje i odabir kanala;
• emitovanje;
• dekodiranje;
• Povratne informacije.

Razmotrimo detaljnije faze komunikacijskog procesa kako bismo pokazali koji problemi se mogu pojaviti u njemu različite tačke(Sl. 1.5).

1. Rođenje ideje. Razmjena informacija počinje formuliranjem ideje ili odabirom informacija. U ovom slučaju, pošiljalac odlučuje koja ideja ili poruka treba da bude predmet razmjene. Njegova uloga je da provocira i kodira informacije sa naknadnim prenosom drugim učesnicima u procesu.

Vrlo je važno pravilno i pažljivo formulirati svoju ideju kako bi primaocu postala zanimljiva i privlačna. Važno je zapamtiti da ideja još nije pretočena u riječi ili poprimila drugi oblik u kojem će služiti razmjeni informacija. Pošiljalac je samo odlučio Sta tacno želi da prenese.

2. Kodiranje i odabir kanala. Prije nego što prenese ideju, pošiljalac je mora kodirati pomoću simbola. Na primjer, može koristiti riječi, intonaciju i gestove (govor tijela) kao simbole. Ovo kodiranje pretvara ideju u poruka.

Pošiljalac također mora odabrati kanal kompatibilan s tipom karaktera, koristi se za kodiranje. Neki opšte poznati kanali uključuju: govor, pisani materijali, elektronske komunikacije uključujući kompjuterske mreže i e-poštu, video kasete i video konferencije. Ako kanal nije prikladan za fizičko utjelovljenje simbola, prijenos nije moguć. Ako kanal nije baš u skladu sa idejom, razmjena informacija neće biti efikasna.

Treba imati na umu da izbor komunikacijskog medija ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više sredstava komunikacije u nekoj kombinaciji. S tim u vezi, proces postaje složeniji, jer pošiljalac mora uspostaviti redoslijed korištenja ovih sredstava i odrediti vremenske intervale za prijenos informacija. Međutim, smatra se da je istovremena upotreba sredstava za razmjenu usmenih i pismenih informacija obično učinkovitija od razmjene samo pismenih informacija. Na primjer, ako je na sastanku šefova odjela, šef financijsko odjeljenje Postoje prijedlozi za pojednostavljenje međusobne nagodbe, efikasnije bi ih bilo pisati u obliku brošure, na ekranu ili flip-čartu u obliku grafikona, dijagrama ili video zapisa, uz njihovu demonstraciju usmenim komentarima. Istovremeno, veća je vjerovatnoća da će informacije biti shvaćene, prvo, pozitivno, drugo, u potpunosti (ili u maksimalnoj mjeri), i treće, želje i prijedlozi zainteresiranih kolega će biti promptno uzeti u obzir.

• 3. Broadcast. U trećoj fazi, pošiljalac koristi kanal za isporuku poruke (kodirana ideja ili skup ideja) primaocu. Ovdje je riječ o fizičkom prijenosu poruke, što mnogi ljudi pogrešno uzimaju za sam proces komunikacije. Istovremeno, komunikacija je samo jedna od najvažnijih faza kroz koje se mora proći da bi se ideja prenijela drugoj osobi.
• 4. Dekodiranje. Nakon što pošiljalac pošalje poruku, primalac je dekodira. Dekodiranje je prevod simbola pošiljaoca u misli primaoca. Ako simboli koje odabere pošiljalac imaju potpuno isto značenje za primaoca, ovaj će tačno znati šta je pošiljalac imao na umu kada je formulisana njegova ideja. Ako nije potrebna reakcija na ideju, proces razmjene informacija završava ovdje.
• 5. Povratne informacije. Razmjena informacija može se smatrati efikasnom ako primalac pokaže razumijevanje ideje putem povratne informacije. Na primjer, izvršio je radnje koje je pošiljatelj očekivao od njega.

Uprkos prividnoj jednostavnosti procesa komunikacije, on se retko odvija bez smetnji. Postoje mnoge potencijalne barijere koje stoje na putu efektivne komunikacije. Faktori koji narušavaju čistoću prenosa poruke obično se nazivaju „šumom“ u komunikacijskom procesu.

"buka"- ovo je svaki faktor koji može poremetiti jasnoću prijenosa poruke u bilo kojem trenutku u procesu komunikacije.

Izvori buke kreću se od složenosti ili nepreciznosti jezika poruke do razlika u percepciji ljudi koji je primaju, što može promijeniti značenje procesa kodiranja i dekodiranja. Na primjer, za buku se kaže da se javlja kada su poruke loše kodirane (nejasno napisane) ili loše dekodirane (ne razumljene), ili kada su komunikacioni kanali neefikasni (pažnja primaoca je skrenuta sa poruke). Razlika u organizacionom statusu između menadžera i podređenog takođe može biti prepreka, što takođe otežava precizno prenošenje informacija.

Dakle, buka u svojoj suštini predstavlja barijeru u procesu komunikacije.

U procesu komunikacije uvijek postoji neka buka, tako da u svakoj fazi procesa razmjene informacija dolazi do nekog izobličenja značenja. Ako je nivo buke dovoljno visok, može doći do primjetnog gubitka značenja poruke ili čak do potpunog blokiranja razmjene informacija.

Rice. 1.5.

dakle, komunikacijski proces je niz radnji kada ljudi komuniciraju. Svrha komunikacijskog procesa– osiguravanje razumijevanja informacija koje se razmjenjuju. Proces komunikacije ima određene elemente i odvija se u fazama. U svakoj fazi može doći do „šuma“ (smetnje u komunikaciji), što može značajno smanjiti njihovu efikasnost.

Kao što je gore navedeno, glavni cilj komunikacije je razmjena različitih vrsta informacija. Svako preduzeće je prožeto mrežom informativni kanali, koji su namijenjeni njegovom prikupljanju, analizi i sistematizaciji. Istovremeno, u mnogim slučajevima, menadžer može izabrati i koristiti najpogodnije kanale komunikacije sa drugim menadžerima i podređenima. Na primjer, možete razgovarati o problemu u ličnom razgovoru ili preko telefona; Dozvoljeno je prenošenje informacija zaposlenima pisanjem poruke ili pisma, ili postavljanjem poruke na oglasnoj tabli. Specifični kanal je u velikoj mjeri određen prirodom poruke (slika 1.6).

Komunikacioni kanali se klasifikuju prema kapacitetu.

Kapacitet kanala je količina informacija koja se kroz njega može prenijeti u jednoj komunikacijskoj epizodi.

Općenito, komunikacija postaje učinkovitija kada se koriste različiti kanali, kako pismeni tako i usmeni.

Na kapacitet komunikacijskih kanala utiče tri faktora:

• sposobnost obrade više signala istovremeno;
• mogućnost pružanja brze, dvosmjerne povratne informacije;
• sposobnost pružanja ličnog pristupa komunikaciji.

Sa stanovišta ovih mogućnosti, najviše najbolji lek je ličnu komunikaciju. Samo to garantuje direktan uticaj, višestruki prenos informacionim signalima, trenutne povratne informacije i lični pristup.

Telefonska komunikacija ili uz pomoć drugih elektronskim sredstvima ubrzava proces komunikacije, ali mu nedostaje „efekat prisutnosti“.

Lični pisane poruke - bilješke, pisma, komentari - mogu imati i ličnu orijentaciju, ali prenose samo riječi napisane na papiru i ne mogu dati brzu povratnu informaciju.

Bezlični kanali komunikacije – bilteni, standard kompjuterski izveštaji– su najmanji, njihov kapacitet je u najvećoj mjeri ograničen.

U suštini, efikasnost komunikacijske metode zavisi od toga koliko je ona prikladna za informacije koje treba prenijeti. Istraživanja su posebno pokazala da kada su informacije dvosmislene (tj. trebaju pojašnjenje), usmena komunikacija je učinkovitija od pismene. Međutim, pisana komunikacija je učinkovitija kada su informacije očigledne, jednostavne i jasne. Na primjer, komuniciranje radnih zadataka zaposlenima, obavještavanje o njima donesene odluke ili pismenu konsolidaciju prethodno postignutih sporazuma.

U svakom slučaju, važno pitanje nije samo koji oblik komunikacije odabrati, već i kako ga pravilno koristiti. U tabeli 1.1 pokazuje neke korisni savjeti o upotrebi tradicionalnih sredstava komunikacije.

Sredstva komunikacije	Najbolja aplikacija	Pravila korištenja
Email	Slanje ključnih informacija, potvrda registracije	Neka vaša prezentacija bude sažeta Riječi traju vječno, stoga izbjegavajte sarkastične ili uvredljive primjedbe
	Slanje gotovog dokumenta koji zahtijeva potpis, nacrt za odobrenje ili poruku nekome ko nema pristup e-pošti	Nazovite unaprijed i obavijestite ih o slanju faksa. Pozovite nakon slanja faksa da se uvjerite u primanju Izbjegavajte slanje ličnih ili povjerljiva informacija da drugi mogu da vide
	Slanje dugačkog i složenog materijala ili zahvalnica	Uvjerite se da nema grešaka Na početku dokumenta označite ključne točke Izbjegavajte dugi paragrafi, označite ih grafički Ostanite fokusirani, izbjegavajte velika količina zadataka
	Prenošenje informacija koje nose emocionalni naboj (ako lični sastanak nije moguć)	Unaprijed dogovorite vrijeme važnih poziva Slušajte drugu osobu bez prekidanja Vodite razgovor kratko, jasno naglašavajući važne tačke Osigurajte da se razgovori o privatnim stvarima ne mogu čuti
	Prenošenje osjetljivijih i osjetljivijih informacija	Zakažite sastanak i dođite spremni da razgovarate o pitanjima

• Cm.: Daft R.L. Lekcije o liderstvu.
• Cm.: Daft R.L. Lekcije o liderstvu.
• Greenberg J., Baron R. Organizaciono ponašanje: od teorije do prakse. M., 2004. str. 441.

Uvod... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa. . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2.Vrste komunikacija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja komunikacijskog sistema. . 15

3.1 Glavni problemi komunikacija u menadžmentu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji.20

Zaključak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Uvod

U toku zajedničkih aktivnosti ljudi razmjenjuju različite ideje, ideje, stavove, sugestije, znanja i stavove.

Sve se to može smatrati informacijama, a sam proces komunikacije može se predstaviti kao proces razmjene informacija. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne vrste aktivnosti upravljanja, komunikaciju nazivamo procesom povezivanja. A jedan od najvažnijih alata upravljanja u rukama menadžera su informacije kojima raspolaže. Koristeći i prenoseći ove informacije, kao i primajući povratnu informaciju, organizuje, vodi i motiviše podređene. Dakle, mnogo zavisi od njegove sposobnosti da prenese informaciju na način da najadekvatniju percepciju te informacije postižu oni kojima je ona namijenjena.

Ako je komunikacija loša, odluke mogu biti pogrešne, ljudi mogu pogrešno shvatiti šta menadžment želi od njih ili, konačno, mogu patiti međuljudski odnosi. Učinkovitost komunikacija često određuje kvalitet odluka i način na koji će se one zaista implementirati.

Gotovo je nemoguće precijeniti važnost komunikacije u menadžmentu. Gotovo sve što menadžeri rade kako bi pomogli organizaciji da postigne svoje ciljeve zahtijeva efikasnu komunikaciju. Ako ljudi ne mogu razmjenjivati ​​informacije, neće moći raditi zajedno, formulirati ciljeve i postići ih. Komunikacija je složen proces koji se sastoji od međusobno zavisnih koraka. Svaki od ovih koraka je vrlo neophodan kako bi naše misli bile razumljive drugoj osobi. Svaki korak je tačka u kojoj, ako smo nepažljivi i ne razmišljamo o tome šta radimo, smisao može biti izgubljen.

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa

Izraz "komunikacija" potiče od latinska reč“komunikacija” znači “poruka”, “veza”.

Komunikacija je proces razmjene informacija između dvije osobe. Za obavljanje svih upravljačkih funkcija neophodno je donošenje odluka (kao suština samog menadžmenta), kao i razmjena informacija za donošenje odluka koje su razumljive svim članovima, odjeljenjima i okruženju organizacije.

U procesu komunikacije informacije se prenose sa jednog subjekta na drugi. Subjekti mogu biti pojedinci, grupe i cijele organizacije. U prvom slučaju, komunikacija je interpersonalne prirode i odvija se prenošenjem ideja, činjenica, mišljenja, percepcija, stavova i sl. s jedne osobe na drugu u usmenom, pismenom ili nekom drugom obliku s ciljem dobijanja željene reakcije u odgovor. Efikasna interpersonalna komunikacija je veoma važna za uspeh organizacije iz više razloga:

Prvo, rješenje mnogih problema upravljanja zasniva se na direktnoj interakciji ljudi u okviru različitih događaja;

Drugo, interpersonalna komunikacija može biti najbolji način raspravljanje i rješavanje pitanja koja karakteriziraju neposrednost i dvosmislenost.

Komunikacije se smatraju i fenomenom i procesom. Kao fenomen, komunikacija predstavlja utvrđene norme (pravila, uputstva, propisi) interakcije među ljudima unutar organizacija odgovarajućih organizacionih oblika. Kako proces komunikacije odražava principe i obrasce odnosa među ljudima. Ovi odnosi se mogu okarakterisati ili punom podrškom kolega, menadžera ili podređenih, ili prisustvom kontradikcija među njima.

Prilikom strateškog transfera važna poruka Različite grupe primalaca treba da variraju formulaciju u skladu sa tim. Tipično, šef izvršnog aparata upravljanja djeluje kao dostojnija rezerva, sposobna da izvrši zadatak koji je direktno dodijeljen vodećem zaposleniku. Oblici žalbe mogu varirati od energičnih slogana do opsežnih, detaljnih dokumenata. Jedan od načina da se strategija organizacije učini razumljivom je da se prevede u operativne termine.

Ako je misija upravljanja usmjerena na stvaranje konkurentske prednosti i modernizacijom proizvoda, suština organizacionih promena postaje mnogo jasnija. To se odnosi i na provođenje promjena u organizacionoj strukturi i investicionoj politici. Akvizicija i prodaja preduzeća, promene u strukturi troškova i kapitalnih investicija, kao i promene u filozofiji upravljanja i revizija tržišta i ciljeva. Dakle, efikasnost komunikacije može se poboljšati pružanjem više ili manje detaljne informacije istoj grupi primalaca u različitim vremenskim intervalima. Međutim, treba postaviti stroge barijere da se strateške poruke uljepšaju retoričkim frazama, što neizbježno izaziva sumnju u iskrenost autora dokumenta.

Jedna od najčešćih grešaka je praksa pretjerane komunikacije u pogrešno vrijeme. S druge strane, trenutno komunikacija ima bogat arsenal sredstava, ali nijedno od njih se po svojoj djelotvornosti ne može uporediti s direktnim privlačnošću pojedinca, simbolizirajući proces organizacijske promjene. Zato je sposobnost komunikacije – društvenost – jedna od glavnih osobina pravog lidera. Bez komunikacije je nemoguća zajednička aktivnost, kao i upravljanje, jer ono, s jedne strane, koristi postojeće i ustaljene oblike komunikacije, a s druge strane formira one oblike komunikacije koji olakšavaju kako zajedničku aktivnost tako i njeno upravljanje. Postoje dva aspekta komunikacije:

-informativni- karakterizacija procesa kretanja informacija;

-lični- karakterizira interakciju pojedinaca.

Ova dva aspekta su usko povezana jedan s drugim. Interakcija pojedinaca se u velikoj mjeri ostvaruje zahvaljujući kretanju informacija, ali u potpunosti informacioni procesi ne može se smanjiti, jer komunikacija uključuje ne samo prijenos i primanje informacija, već i lične procjene i individualna tumačenja.

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa

Main cilj komunikacijskog procesa- osigurava razumijevanje informacija koje su predmet razmjene, odnosno poruka. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne garantuje djelotvornost komunikacije između ljudi i organizacija koje učestvuju u razmjeni. U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovna elementa:

1.Pošiljalac- osoba koja formira ili bira ideje koje će se prenijeti, prikuplja ili bira informacije, kodira poruku i prenosi je.

2.Message - suštinu informacija koje se prenose usmeno ili kodirane pomoću simbola.

3.Channel– sredstva za prenošenje informacija.

4.Primalac– osoba kojoj je informacija namijenjena i koja poruku prima, dekodira i percipira.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac i primalac prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza:

Rođenje ideje;

Kodiranje poruka;

Odabir kanala za poruke;

Dekodiranje (dekodiranje) poruke.

Zadatak međusobno povezanih faza komunikacijskog procesa je da sastave poruku i koriste kanal da je prenesu na takav način da obje strane u procesu (pošiljalac i primalac) razumiju i dijele izvornu ideju. To nije uvek lako postići, jer... U svakoj fazi, značenje informacije može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno.

Prva faza je rođenje ideje. Razmjena informacija počinje formiranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljalac odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Već u ovoj fazi se mogu postaviti mogući nesporazumi, pa čak i preduslovi za sukob, posebno u pogledu izbora ideja.

Menadžment koji generiše ideju ne može a da ne uzme u obzir kome je upućena, kako će biti percipirana i da li će biti shvaćena. Već u opravdanju ideje izražen je odnos pošiljaoca prema primaocu. U organizacijama su izvor komunikacije obično zaposleni (menadžeri, izvođači) sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije. Ova faza uključuje sljedeći koraci: Onaj ko prenosi informaciju zove se pošiljalac. Ovo je ključna uloga u dizajniranju i kodiranju informacija koje će se prenijeti drugim učesnicima u procesu. Ispunjavanje ove uloge počinje tako što se pojedinac identifikuje (ko sam ja) u okviru procesa komunikacije i formira smisao ili smisao zašto i šta želi da prenese drugom učesniku.

Menadžeri koji loše komuniciraju mogu imati loše rezultate jer se tako prema njima ponaša viši menadžment. Činjenica je da viši menadžeri često služe kao uzori za ponašanje podređenih. Ono što je zaista potrebno je svijest o tome koje ideje se namjeravaju prenijeti prije nego što se poruka pošalje, te povjerenje u adekvatnost i primjerenost ideja s obzirom na specifičnu situaciju i svrhu.

Gore navedeno pokazuje kako se dijeljenje informacija proteže na različite dijelove organizacije i kako se to odnosi na organizacijski učinak. Znate, naravno, da razmjena informacija u organizacijama nije uvijek toliko efikasna koliko bi trebala biti. U stvari, ljudi međusobno komuniciraju manje efikasno nego što misle.

Ovu činjenicu je ilustrovao Rensis Likert proučavajući rad predradnika i njihovih podređenih u jednom od javnih preduzeća.

PRIMJER 6.1.

Kako iskoristiti glasine

Kada sam identifikovao kanale glasina u kancelariji, brzo sam naučio kako da ih iskoristim.

Periodično sam organizirao curenje informacija i učio o reakciji na njih putem povratnih kanala u ovom sistemu, prije nego što sam donio odluku ili promijenio nešto u svojim postupcima. Ovako sam identifikovao moguće reakcije ljudi. Ako se pokazalo povoljnim, izvršio sam ono što je planirano, ako nije, preispitao sam plan akcije. Dešavalo se da sam čekao sa inovacijama, dao novosti na još jedan talas glasina, ili da sam postupio po istom planu, ali opreznije.

Otprilike jednom sedmično pitao bih svoju sekretaricu: „Šta ima novo, Sarah?“ Znajući da me ne zanimaju lični poslovi zaposlenih, već su mi potrebne samo informacije vezane za posao, Sarah mi je više puta davala zanimljive i važne vijesti. Jednom me je upozorila da će na sljedećem sastanku jedan od rukovodilaca predložiti reorganizaciju, zbog čega će moj odjel doći pod njegovu kontrolu.

On je bio jedan od "graditelja carstva", a ja sam trebao postati jedna od njegovih žrtava.

Primiti upozorenje unaprijed znači naoružati se unaprijed da uzvratite, tako da sam mirno isplanirao svoju kontra-strategiju. Obratio sam se „tvorcu carstava“ s prijedlogom da se njegovo odjeljenje prebaci u moju podređenost. Toliko je bio izmučen, objašnjavajući zašto se to ne može učiniti, da nije došao ni do pitanja u vezi sa mojim odjelom. Zatim sam zamolio Saru da putem mlina glasina saopšti da ću i ja njemu učiniti isto ako ovaj menadžer napusti moj odjel. On i ja nikada nismo razgovarali licem u lice i nismo naglas priznali da je došlo do sukoba. Međutim, kanalima glasina stigao mi je odgovor: “Mir”; i naš odnos je bio miran sve vreme dok smo on i ja radili u ovoj organizaciji.

Izvor odlomci iz Williama A. Delaneyja, "The Secretarial Grapevine", nadzorni menadžment, mart 1983, str. 33.

Dok je 85% nadređenih smatralo da se njihovi podređeni osjećaju slobodnim da razgovaraju o važnim poslovnim pitanjima, samo 51% njihovih podređenih je zapravo imalo taj osjećaj slobode. U drugoj studiji, šef odjeljenja je zabilježio instrukcije ili odluke koje je saopšteno podređenima u 165 posebnih prilika. Sudeći po evidenciji svojih podređenih, znali su za samo 84 takve poruke. Jedan istraživač je analizirao učinak jedne kalifornijske kompanije za zdravstvenu zaštitu i otkrio značajne razlike između menadžera najvišeg, srednjeg i nižeg nivoa u tome kako oni procjenjuju efikasnost komunikacije u svojoj organizaciji.

Osim toga, u mnogim slučajevima je prenesena poruka pogrešno shvaćena i stoga je razmjena informacija neefikasna. John Miner, istaknuti istraživač menadžmenta, ističe da, po pravilu, samo 50% pokušaja razmjene informacija rezultira međusobnim dogovorom među sagovornicima. Najčešće je razlog ovako niske efikasnosti zaboravljanje činjenice da komunikacija jeste ovo je razmjena.

Tokom razmene, obe strane igraju aktivnu ulogu. Na primjer, ako vi, kao menadžer, nekome od svojih podređenih opišete kako posao treba promijeniti, ovo je samo početak razmjene. Da bi komunikacija bila efikasna, vaš podređeni vam mora reći kako razumije zadatak i vaša očekivanja od njegovog učinka. Do razmjene informacija dolazi samo kada jedna strana „nudi“ informaciju, a druga je percipira. Da bi se to dogodilo, veliku pažnju treba posvetiti procesu komunikacije.

KOMUNIKACIJSKI PROCES je razmjena informacija između dvije ili više osoba.

Osnovni cilj komunikacijskog procesa je osigurati razumijevanje informacija koje se razmjenjuju, tj. poruke. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne garantuje djelotvornost komunikacije između ljudi koji učestvuju u razmjeni. Naravno, i sami ste se susreli sa slučajevima neefikasne razmjene informacija sa prijateljima, porodicom i saradnicima na poslu. Za bolje razumijevanje procesa razmjene informacija i uslova njegove djelotvornosti, potrebno je razumjeti faze procesa u kojima učestvuju dvije ili više osoba.

Elementi i fazeproceskomunikacije

Postoje četiri osnovna elementa u procesu razmjene informacija.

1. pošiljalac, osoba koja stvara ideje ili prikuplja informacije i prenosi ih.

2. poruka, stvarne informacije kodirane pomoću simbola.

3. kanal, sredstva za prenošenje informacija.

4. primalac, osoba kojoj je informacija namijenjena i koja je tumači.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac i primalac prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza. Njihov posao je da kreiraju poruku i koriste kanal da je prenesu na takav način da obe strane razumeju i dele originalnu ideju. To je teško, jer je svaka faza ujedno i tačka u kojoj značenje može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno. Ove međusobno povezane faze su:

1. Rođenje ideje.

2. Kodiranje i odabir kanala.

3. Transfer.

Rice. 6.1. Jednostavan model procesa razmjene informacija.

Ove faze su ilustrovane na Sl. 6.1. u obliku jednostavnog modela komunikacijskog procesa.

Iako se cijeli komunikacijski proces često završava za nekoliko sekundi, što otežava izolaciju njegovih faza, analizirat ćemo ove faze kako bismo pokazali koji problemi mogu nastati u različitim točkama. Ova analiza je slična pažljivom ispitivanju svakog kadra kratke epizode na filmu.

PORIJEKLO IDEJE. Razmjena informacija počinje formuliranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljalac odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Nažalost, mnogi pokušaji komunikacije propadaju u ovoj prvoj fazi jer pošiljalac ne troši dovoljno vremena na razmišljanje o ideji. Keith Davis naglašava važnost ovog koraka: „Loša poruka se neće poboljšati na sjajnom papiru ili povećanjem snage zvučnika. Lajtmotiv pozornice je „ne počinji da pričaš pre nego što počneš da razmišljaš“.

Važno je zapamtiti da ideja još nije pretočena u riječi niti je dobila drugi oblik u kojem će služiti razmjeni informacija. Pošiljalac je samo odlučio koji koncept želi učiniti predmetom razmjene informacija. Da bi razmjena bila efikasna, on mora uzeti u obzir mnoge faktore. Na primjer, menadžer koji želi razmijeniti informacije o ocjeni rada mora biti jasan da je ideja da se podređenima prenesu specifične informacije o njihovim prednostima i slabostima i kako se njihov učinak može poboljšati. Ideja ne može biti nejasna opšta pohvala ili kritika ponašanja podređenih.

Ovaj primjer također pokazuje vezu između percepcije i komunikacije. Lider koji smatra da su njegovi podređeni sposobni za razvoj i usavršavanje, pa su im stoga potrebne informacije sa ocjenom rezultata njihovog rada, najvjerovatnije će imati praktične pozitivne ideje za razmjenu informacija o ovoj temi u suštini. Menadžer koji na svoje podređene gleda kao na djecu koja čekaju da budu ispravljeni i usmjereni vjerovatno će u svoje ideje ugraditi negativnu kritiku svojstvenu tom načinu razmišljanja.

Još jedan primjer potencijalnih problema tokom faze ideje dolazi od menadžera radnje koji je upravo dobio poruku od višeg menadžmenta da kompanija treba da poveća proizvodnju video igrica za 6% bez povećanja plaće za prekovremeni rad. Ako menadžer radnje ne pronađe najbolji način da ove informacije prenese svojim podređenima i pošalje im poruku tačno onako kako je primljena, može doći do nesporazuma jer će radnici shvatiti samo činjenicu da su promjene neophodne. Ako menadžer zaista razmisli o idejama koje treba prenijeti, može doći do sljedećih zaključaka:

1. Radnici moraju razumjeti koji upravo ono što su potrebne promjene je povećanje obima proizvodnje za 6% bez dodatnog prekovremenog rada.

2. Radnici moraju razumjeti Zašto ove promjene su potrebne, inače bi mogli zaključiti da kompanija pokušava iz njih iscijediti više, a platiti manje i pobuniti se.

3. Radnici moraju razumjeti kako treba napraviti promjene - kvalitet proizvoda i stope kvarova ne bi se trebale mijenjati zbog povećane proizvodnje, inače bi se efikasnost mogla smanjiti, a ne povećati, kao što viši menadžment zahtijeva u svojoj poruci.

Menadžeri koji loše komuniciraju mogu imati loše rezultate jer se tako prema njima ponaša viši menadžment. Činjenica je da viši menadžeri često služe kao uzori za ponašanje podređenih. Ako su naše vođe prisilne ili manje otvorene u dijeljenju informacija s nama, možemo se i mi ponašati slično kada dijelimo informacije sa svojim podređenima. Međutim, vi ste u drugačijem položaju od vaših pretpostavljenih. Stoga nije potrebno djelovati u istom stilu, čak i ako je taj stil efektan. Ono što je zaista potrebno jeste da se shvati koje ideje treba da se prenesu pre toga, način na koji šaljete poruku i povjerenje u adekvatnost i primjerenost vaših ideja s obzirom na konkretnu situaciju i svrhu.

KODIRANJE I IZBOR KANALA. Prije nego što prenese ideju, pošiljalac je mora simbolički kodirati koristeći riječi, intonaciju i gestove (govor tijela). Ovo kodiranje pretvara ideju u poruku.

Pošiljalac također mora odabrati kanal koji je kompatibilan s tipom simbola koji se koriste za kodiranje. Neki opšte poznati kanali uključuju prenos govora i pisanog materijala, kao i elektronske komunikacije, uključujući računarske mreže, e-poštu, video trake i video konferencije. Ako kanal nije prikladan za fizičko utjelovljenje simbola, prijenos nije moguć. Slika ponekad vredi hiljadu reči, ali ne i kada pošaljete poruku preko telefona. Na sličan način Možda nije izvodljivo razgovarati sa svim zaposlenima odjednom. Podsjetnici se mogu poslati prije sastanaka u malim grupama kako bi se osiguralo da je poruka shvaćena i da se prihvati problem.

Ako kanal ne odgovara izbliza ideji generisanoj u prvoj fazi, razmjena informacija će biti manje efikasna. Na primjer, rukovodilac želi da upozori podređenog da nije dozvoljeno ozbiljno kršenje mjera sigurnosti od strane podređenog i to čini tokom laganog razgovora uz šoljicu kafe ili tako što mu tom prilikom pošalje poruku. Međutim, ovi kanali možda neće prenijeti ozbiljnost kršenja tako efikasno kao službeno pismo ili sastanak. Isto tako, slanje podređene bilješke o izuzetnosti njenog postignuća neće prenijeti poruku koliko je njen doprinos radu važan, niti će biti efektno kao direktan razgovor praćen formalnim pismom u kojem se izražava zahvalnost, kao i bonus. .

Izbor komunikacijskog medija ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u kombinaciji. Proces postaje složeniji jer pošiljalac mora da sekvencira upotrebu ovih sredstava i odredi vremenske intervale u redosledu prenosa informacija. Međutim, istraživanja pokazuju da je istovremeno korištenje govorne i pismene komunikacije obično učinkovitije od, recimo, same pismene komunikacije. Govoreći o rezultatima ove studije, profesor Terrence Mitchell ističe: "Glavni zaključak ovog rada je da će usmena i pismena komunikacija vjerovatno učiniti razmjenu informacija efikasnijom u većini slučajeva." Fokusiranje na oba kanala tjera vas da se temeljitije pripremite i zabilježite parametre situacije u pisanoj formi. Međutim, ni na koji način svaka razmjena informacija ne bi trebala biti pisana. U tom slučaju, tokovi papira postaju nekontrolisani.

Druga faza će postati jasnija ako o njoj razmišljate kao o operaciji pakovanja. Mnogi zaista dobri proizvodi se ne prodaju dok se ne upakuju na način koji potrošačima čini jasnim i privlačnim. Isto tako, mnogi ljudi sa sjajnim idejama ne uspijevaju ih upakirati simbolima i staviti ih u kanale koji su značajni i privlačni primaocu. Kada se to dogodi, ideja, čak i ako je odlična, često ne naiđe na "prodaju".

BROADCAST. U trećoj fazi, pošiljalac koristi kanal za isporuku poruke (kodirana ideja ili skup ideja) primaocu. Riječ je o fizičkom prijenosu poruke, koju mnogi pogrešno smatraju samim komunikacijskim procesom. Istovremeno, kao što smo vidjeli, komunikacija je samo jedna od najvažnijih faza kroz koje se mora proći da bi se ideja prenijela drugoj osobi.

DECODING. Nakon što pošiljalac pošalje poruku, primalac je dekodira. dekodiranje - to je prevođenje simbola pošiljaoca u misli primaoca. Ako simboli koje odabere pošiljalac imaju potpuno isto značenje za primaoca, ovaj će tačno znati šta je pošiljalac imao na umu kada je formulisana njegova ideja. Ako nije potrebna reakcija na ideju, proces razmjene informacija bi se tu trebao završiti.

Međutim, iz brojnih razloga, o kojima će biti riječi u nastavku, primalac može pripisati nešto drugačije značenje poruci nego u glavi pošiljatelja. Sa stanovišta menadžera, razmjenu informacija treba smatrati efikasnom ako je primalac pokazao razumijevanje ideje izvodeći radnje koje je pošiljalac očekivao od njega.

Uvod... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa. . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2.Vrste komunikacija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja komunikacijskog sistema. . 15

3.1 Glavni problemi komunikacija u menadžmentu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji.20

Zaključak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Uvod

U toku zajedničkih aktivnosti ljudi razmjenjuju različite ideje, ideje, stavove, sugestije, znanja i stavove.

Sve se to može smatrati informacijama, a sam proces komunikacije može se predstaviti kao proces razmjene informacija. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne vrste upravljačkih aktivnosti, komunikaciju nazivamo procesom povezivanja. A jedan od najvažnijih alata upravljanja u rukama menadžera su informacije kojima raspolaže. Koristeći i prenoseći ove informacije, kao i primajući povratnu informaciju, organizuje, vodi i motiviše podređene. Dakle, mnogo zavisi od njegove sposobnosti da prenese informaciju na način da najadekvatniju percepciju te informacije postižu oni kojima je ona namijenjena.

Ako je komunikacija loša, odluke mogu biti pogrešne, ljudi mogu pogrešno shvatiti šta menadžment želi od njih ili, konačno, mogu patiti međuljudski odnosi. Učinkovitost komunikacija često određuje kvalitet odluka i način na koji će se one zaista implementirati.

Gotovo je nemoguće precijeniti važnost komunikacije u menadžmentu. Gotovo sve što menadžeri rade kako bi pomogli organizaciji da postigne svoje ciljeve zahtijeva efikasnu komunikaciju. Ako ljudi ne mogu razmjenjivati ​​informacije, neće moći raditi zajedno, formulirati ciljeve i postići ih. Komunikacija je složen proces koji se sastoji od međusobno zavisnih koraka. Svaki od ovih koraka je vrlo neophodan kako bi naše misli bile razumljive drugoj osobi. Svaki korak je tačka u kojoj, ako smo nepažljivi i ne razmišljamo o tome šta radimo, smisao može biti izgubljen.

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa

Izraz “komunikacija” dolazi od latinske riječi “communication” što znači “poruka”, “veza”.

Komunikacija je proces razmjene informacija između dvije osobe. Za obavljanje svih upravljačkih funkcija neophodno je donošenje odluka (kao suština samog menadžmenta), kao i razmjena informacija za donošenje odluka koje su razumljive svim članovima, odjeljenjima i okruženju organizacije.

U procesu komunikacije informacije se prenose sa jednog subjekta na drugi. Subjekti mogu biti pojedinci, grupe i cijele organizacije. U prvom slučaju, komunikacija je interpersonalne prirode i odvija se prenošenjem ideja, činjenica, mišljenja, percepcija, stavova i sl. s jedne osobe na drugu u usmenom, pismenom ili nekom drugom obliku s ciljem dobijanja željene reakcije u odgovor. Efikasna interpersonalna komunikacija je veoma važna za uspeh organizacije iz više razloga:

Prvo, rješenje mnogih problema upravljanja zasniva se na direktnoj interakciji ljudi u okviru različitih događaja;

Drugo, međuljudska komunikacija je možda najbolji način za diskusiju i rješavanje pitanja koja karakteriziraju neposrednost i dvosmislenost.

Komunikacije se smatraju i fenomenom i procesom. Kao fenomen, komunikacija predstavlja utvrđene norme (pravila, uputstva, propisi) interakcije među ljudima unutar organizacija odgovarajućih organizacionih oblika. Kako proces komunikacije odražava principe i obrasce odnosa među ljudima. Ovi odnosi se mogu okarakterisati ili punom podrškom kolega, menadžera ili podređenih, ili prisustvom kontradikcija među njima.

Prilikom prenošenja strateške poruke različitim grupama primalaca, formulacije treba varirati u skladu s tim. Tipično, šef izvršnog aparata upravljanja djeluje kao dostojnija rezerva, sposobna da izvrši zadatak koji je direktno dodijeljen vodećem zaposleniku. Oblici žalbe mogu varirati od energičnih slogana do opsežnih, detaljnih dokumenata. Jedan od načina da se strategija organizacije učini razumljivom je da se prevede u operativne termine.

Ako je misija menadžmenta usmjerena na stvaranje konkurentskih prednosti i modernizaciju proizvoda, suština organizacijske promjene postaje mnogo jasnija. To se odnosi i na provođenje promjena u organizacionoj strukturi i investicionoj politici. Akvizicija i prodaja preduzeća, promene u strukturi troškova i kapitalnih investicija, kao i promene u filozofiji upravljanja i revizija tržišta i ciljeva. Dakle, efikasnost komunikacije se može povećati pružanjem više ili manje detaljnih informacija istoj grupi primalaca u različitim vremenskim intervalima. Međutim, treba postaviti stroge barijere da se strateške poruke uljepšaju retoričkim frazama, što neizbježno izaziva sumnju u iskrenost autora dokumenta.

Jedna od najčešćih grešaka je praksa pretjerane komunikacije u pogrešno vrijeme. S druge strane, trenutno komunikacija ima bogat arsenal sredstava, ali nijedno od njih se po svojoj djelotvornosti ne može uporediti s direktnim privlačnošću pojedinca, simbolizirajući proces organizacijske promjene. Zato je sposobnost komunikacije – društvenost – jedna od glavnih osobina pravog lidera. Bez komunikacije je nemoguća zajednička aktivnost, kao i upravljanje, jer ono, s jedne strane, koristi postojeće i ustaljene oblike komunikacije, a s druge strane formira one oblike komunikacije koji olakšavaju kako zajedničku aktivnost tako i njeno upravljanje. Postoje dva aspekta komunikacije:

-informativni- karakterizacija procesa kretanja informacija;

-lični- karakterizira interakciju pojedinaca.

Ova dva aspekta su usko povezana jedan s drugim. Interakcija pojedinaca se u velikoj mjeri odvija zahvaljujući kretanju informacija, ali nije u potpunosti svedena na informacijske procese, jer komunikacija uključuje ne samo prijenos i primanje informacija, već i lične procjene istih i individualne interpretacije.

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa

Main cilj komunikacijskog procesa- osigurava razumijevanje informacija koje su predmet razmjene, odnosno poruka. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne garantuje djelotvornost komunikacije između ljudi i organizacija koje učestvuju u razmjeni. U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovna elementa:

1.Pošiljalac- osoba koja formira ili bira ideje koje će se prenijeti, prikuplja ili bira informacije, kodira poruku i prenosi je.

2.Message - suštinu informacija koje se prenose usmeno ili kodirane pomoću simbola.

3.Channel– sredstva za prenošenje informacija.

4.Primalac– osoba kojoj je informacija namijenjena i koja poruku prima, dekodira i percipira.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac i primalac prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza:

Rođenje ideje;

Kodiranje poruka;

Odabir kanala za poruke;

Dekodiranje (dekodiranje) poruke.

Zadatak međusobno povezanih faza komunikacijskog procesa je da sastave poruku i koriste kanal da je prenesu na takav način da obje strane u procesu (pošiljalac i primalac) razumiju i dijele izvornu ideju. To nije uvek lako postići, jer... U svakoj fazi, značenje informacije može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno.

Prva faza je rođenje ideje. Razmjena informacija počinje formiranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljalac odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Već u ovoj fazi se mogu postaviti mogući nesporazumi, pa čak i preduslovi za sukob, posebno u pogledu izbora ideja.

Menadžment koji generiše ideju ne može a da ne uzme u obzir kome je upućena, kako će biti percipirana i da li će biti shvaćena. Već u opravdanju ideje izražen je odnos pošiljaoca prema primaocu. U organizacijama su izvor komunikacije obično zaposleni (menadžeri, izvođači) sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije. Ova faza uključuje sljedeće korake: Onaj koji prenosi informaciju naziva se pošiljatelj. Ovo je ključna uloga u dizajniranju i kodiranju informacija koje će se prenijeti drugim učesnicima u procesu. Ispunjavanje ove uloge počinje tako što se pojedinac identifikuje (ko sam ja) u okviru procesa komunikacije i formira smisao ili smisao zašto i šta želi da prenese drugom učesniku.

Menadžeri koji loše komuniciraju mogu imati loše rezultate jer se tako prema njima ponaša viši menadžment. Činjenica je da viši menadžeri često služe kao uzori za ponašanje podređenih. Ono što je zaista potrebno je svijest o tome koje ideje se namjeravaju prenijeti prije nego što se poruka pošalje, te povjerenje u adekvatnost i primjerenost ideja s obzirom na specifičnu situaciju i svrhu.

Druga faza - kodiranje ideje. Prije nego što prenese ideju, pošiljalac je mora simbolički kodirati riječima, intonacijom i gestovima. Ovo kodiranje pretvara ideju u poruku. Kodiranje je transformacija značenja namijenjenog za prenošenje u poruku ili signal koji se može prenijeti.

Kodiranje u komunikacijskom procesu počinje odabirom sistema kodnih znakova - nosilaca informacija (jezik, svjetlo, fizičke radnje itd.). Zatim se mediji organiziraju u specifičnu formu, koja može biti tekst, crtež, akcija itd.

Dakle, kodiranje je prevođenje ideja izvora u sistematski skup simbola na jeziku koji izražava ciljeve izvora (pošiljaoca). Funkcija kodiranja je da obezbijedi formu u kojoj se ideje i ciljevi mogu izraziti kao signalizacija. Međutim, komplikacije su moguće u ovoj fazi razmjene informacija – fazi kodiranja. Jasno je da “tehnologija” kodiranja može utjecati na percepciju poruke na određeni način, uključujući i izazivanje negativne reakcije kod primatelja zbog pogrešno protumačene poruke gestom.

Kao rezultat, generira se poruka koja sadrži podatke s određenim značenjem. Značenje i značenje poruke su ideje, činjenice, vrijednosti, stavovi i osjećaji pošiljatelja.

Treća faza je odabir poruke. Pošiljalac također mora odabrati kanal koji je u skladu s tipom simbola koji se koriste za kodiranje. Ako kanal nije prikladan za fizičko oličenje simbola, prijenos signala nije moguć.

Kanali se odnose na mehanizme prenosa od pošiljaoca do primaoca. U organizacijama to može biti verbalna komunikacija međusobno, telefonska, neformalna komunikacija, grupne poruke itd. Poruka preko predajnika ulazi u kanal prenosa, dovodeći je do određenog primaoca. Predajnik može biti ili sama osoba (njegovo tijelo i glas), ili tehnička sredstva. Jednom kada je prijenos poruke ili signala počeo, proces komunikacije prelazi kontrolu medija ili osobe koja ih je poslala. Poslana poruka se ne može vratiti. U ovom trenutku završava se faza slanja i počinje faza prijema prenesene informacije i razumijevanja njenog značenja.

Kanal šalje poruku prijemniku, koji bilježi prijem ove poruke ili signala na drugoj strani kanala (prijemnik). Ako se u toku kretanja kroz kanal mijenjaju nosioci poruke (šifre) ili oblici, prijem se smatra neuspješnim. Primalac je još jedna ključna uloga koju ima učesnik u interpersonalnoj komunikaciji, a koja se sastoji ne samo od bilježenja prijema poruke, već u velikoj mjeri i od dekodiranja te poruke u značenje koje je primaocu razumljivo i prihvatljivo. Izbor komunikacijskog medija ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u kombinaciji. Proces postaje složeniji jer pošiljalac mora da sekvencira upotrebu ovih sredstava i odredi vremenske intervale u redosledu prenosa informacija. Komunikacija je fizički prijenos poruke, koji se ponekad pogrešno smatra samim komunikacijskim procesom, jer je prijenos samo jedna od najvažnijih faza kroz koje se mora proći da bi se ideja prenijela drugoj osobi.

Četvrta faza je dekodiranje poruke. Nakon što pošiljalac pošalje poruku, primalac je dekodira. Dekodiranje je prevođenje simbola pošiljaoca u misli primaoca. Ako simboli koje odabere pošiljalac imaju potpuno isto značenje za primaoca, ovaj će tačno znati šta je pošiljalac imao na umu kada je nastala njegova ideja. Ako nije potrebna nikakva reakcija na ideju, proces razmjene informacija bi se tu trebao završiti.

Dekodiranje poruke uključuje percepciju (šta je primalac primio) poruke, njenu interpretaciju (kako ju je shvatio) i evaluaciju (šta i kako je primio). Primiti ne znači razumjeti, a primiti ne znači prihvatiti. Da bi proces komunikacije bio završen, potrebno je da signal bude dešifrovan.Svaki prijemnik (ili primalac) dešifruje signal u svetlu svog prethodnog iskustva i oblika preporuke. Što je kodirani signal bliži cilju koji je postavio glasnik, to je komunikacija efikasnija. Ali iz brojnih razloga, primalac može dati poruci nešto drugačije značenje od onoga što je namjeravao pošiljalac.

Sa stanovišta menadžera, razmjenu informacija treba smatrati efikasnom ako je primalac pokazao razumijevanje ideje izvodeći radnje koje je pošiljalac očekivao od njega. Na efikasnost razmene informacija značajno utiču buka, povratne informacije i kultura menadžera ili zaposlenog u organizaciji.

Moguće izobličenje značenja poruke (signala) povezano je sa prisustvom šuma (smetnje, barijere koja narušava kvalitet signala) u komunikacijskom procesu. Buka je svaka smetnja i komunikacijski proces u bilo kojoj svojoj oblasti koji iskrivljuje značenje poruke. Izvori buke koji unose određene promjene u vrijednost prenijeti signal, mogu postojati i sredstva komunikacijskog procesa i organizacijske komponente (više nivoa, skala upravljivosti, centralizacija, diferencijacija, itd.) koje otežavaju precizan prijenos signala. U aktivnostima organizacije, smetnje i barijere (šum) koje remete kvalitet signala uključuju:

Distractions;

Pogrešna interpretacija od strane prijemnika ili onih koji su poslali signal;

Različita značenja koja istim riječima daju različiti ljudi (semantički problemi);

Statusna razlika između menadžera i podređenih u percepciji organizacione distance, usled čega se širi komunikacioni jaz između njih;

Prijemnik čuje samo ono što želi da čuje (procjena vrijednosti).

U principu, određena buka je uvijek prisutna, stoga u svakoj fazi komunikacijskog procesa razmjene informacija dolazi do nekog izobličenja značenja poruke.

Povratna informacija omogućava objema stranama komunikacijskog procesa da potisnu šum, tj. onu koja iskrivljuje značenje prenesenog signala ili poruke. Povratna informacija je referentna reakcija na ono što se čuje, pročita ili vidi; informacije (verbalne ili neverbalne) se vraćaju pošiljaocu, ukazujući na stepen razumijevanja, povjerenja u poruku, asimilacije i slaganja s porukom.

2.Vrste komunikacija

Eksterni komunikacione mreže : vlada, druge regulatorne agencije, potrošači, konkurenti, profesionalna udruženja, javne i druge organizacije.

Od faktora spoljašnje okruženje zavisi od komunikacijskih potreba organizacije. Ako bismo analizirali šta ljudi u organizaciji zapravo govore, pišu i čitaju, fokus bi bio na pitanjima koja su povezana sa potrebama informacijska interakcija sa spoljnim okruženjem koje utiče ili će uticati na organizaciju.

Organizacije koriste razna sredstva za komunikaciju sa komponentama svog vanjskog okruženja. Sa postojećim i potencijalnim potrošačima komuniciraju putem reklamnih i drugih promotivnih programa. U oblasti odnosa s javnošću primarni fokus je na stvaranju određene slike, imidža organizacije na lokalnom, nacionalnom ili međunarodnom nivou. Organizacije moraju poslušati vladina regulativa i kompletne pisane izvještaje u vezi s tim.

Interne komunikacije :

- Interlevel komunikacije. Informacije se kreću unutar organizacije od nivoa do nivoa kroz vertikalnu komunikaciju. Može se odvijati na silazni način (saopštavanje podređenim nivoima o donesenoj odluci upravljanja), na rastući način (izvještaji, prijedlozi, objašnjenja);

Silazno one. sa viših nivoa na niže. Na ovaj način se podređeni nivoi rukovodstva informišu o tekućim zadacima, promjenama prioriteta, konkretnim zadacima, preporučenim procedurama itd. Na primjer, potpredsjednik proizvodnje može informirati direktora pogona (srednjeg menadžera) o predstojećim promjenama u proizvodnji. proizvoda. Zauzvrat, rukovodilac fabrike mora da obavesti svoje podređene rukovodioce o specifičnostima nadolazećih promena.

Pored komunikacije na dole, organizaciji je potrebna komunikacija naviše. Na primjer, bankar može primijetiti da novi računar ponekad tjera klijenta da čeka nekoliko minuta duže nego prije jer je mašina povremeno zauzeta ili se gasi. Zaposleni mogu zaključiti da čekanje nervira neke kupce. Pretpostavimo da je banka efektivno saopštila svakom zaposlenom da je usluga korisnicima naša prva briga. U tom slučaju zaposleni prijavljuju problem svom neposrednom nadređenom. Ovaj šef, zauzvrat, mora obavijestiti operativnog menadžera, koji mora obavijestiti potpredsjednika za bankarsko poslovanje.

Prenos informacija sa nižih na više nivoe može imati značajan uticaj na produktivnost. U jednom pravi primjer inženjer razvio više efikasan metod seče lim za krila aviona, te svoju ideju izvještava neposrednom nadređenom. Ako menadžer odluči da podrži predlog inženjera, on će to prijaviti sledećem, višem nivou menadžmenta. Promjena zahtijeva odobrenje menadžera postrojenja ili operativnog menadžera za više od visoki nivo. Postoji situacija u kojoj nešto što je nastalo na najnižem nivou organizacije mora da se uzdigne do samog vrha, sukcesivno prolazeći kroz sve srednje nivoe upravljanja. Ovaj primjer ilustruje razmjenu informacija koja se dešava kako bi se poboljšala konkurentnost organizacije povećanjem produktivnosti.

Na bilo kojem od gore navedenih nivoa, mogla se donijeti odluka da se nova ideja odbije. Pod pretpostavkom da je ideja zaista bila dobra, rekavši inženjeru da je njegov prijedlog odbijen, zapravo bi ga obavijestila da ga organizacija ne ohrabruje da traži inovativne prijedloge koji štede troškove i da daje slične prijedloge u budućnosti. Kao rezultat toga, organizacija može propustiti mnoge značajne prilike da poboljša produktivnost i ostvari uštede. Posebno opisana ideja je donijela organizaciji uštede od 13,5 miliona dolara tokom 5 godina.

Uzlazno one. odozdo prema gore, također obavljaju funkciju obavještavanja vrha o tome šta se dešava nižim nivoima. Na taj način menadžment postaje svjestan trenutnih ili nadolazećih problema i predlaže moguće opcije ispravljanje situacije. Najnovija inovacija menadžmenta u komunikaciji naviše je stvaranje grupa radnika koji se redovno sastaju, obično 1 sat tjedno, kako bi razgovarali i rješavali probleme u proizvodnji ili službi za korisnike. Ove grupe se nazivaju krugovi kvaliteta.

-Između različitih odjela ili horizontalne komunikacije.

Pored dijeljenja informacija prema dolje ili gore, organizacijama je potrebna horizontalna komunikacija. Organizacija se sastoji od mnogo odjela, pa je razmjena informacija između njih neophodna za koordinaciju zadataka i akcija. Budući da je organizacija sistem međusobno povezanih elemenata, menadžment mora osigurati da specijalizovani elementi rade zajedno kako bi pokrenuli organizaciju u željenom smjeru.

Na primjer, predstavnici različitih odjela u poslovnoj školi povremeno razmjenjuju informacije o pitanjima kao što su raspored časova, nivo zahtjeva u postdiplomskim programima, saradnja u istraživačkim i savjetodavnim aktivnostima i usluga lokalnoj zajednici. Slično, u bolnici, sestrinsko i medicinsko osoblje u različitim odjeljenjima mora razmjenjivati ​​informacije o raspodjeli resursa, koordinaciji radnih grupa, kontroli troškova, novim metodama liječenja itd. u maloprodajnoj industriji, regionalni menadžeri prodaje se mogu povremeno sastajati kako bi razgovarali uobičajeni problemi, koordiniranje prodajne strategije i razmjena informacija o proizvodima. U kompanijama u industrijama sa intenzivnim znanjem, ključni linijski menadžeri iz odeljenja za proizvodnju, marketing i istraživanje i razvoj se sastaju kako bi koordinirali napore na inovacijama proizvoda. Na osnovu osnovne tehnologije, kompanije mogu proizvoditi različite proizvode, pa je izuzetno važno da istraživanja odjel da dobije informacije o tome šta tržište želi. Ovo omogućava organizaciji da ostane blizu potrošača i nastavi da efikasno zadovoljava njihove potrebe. Isto tako, proizvodnja mora pružiti opravdanje za buduće troškove inovacije odjela za istraživanje i razvoj da budu dovoljno niski da opravdaju dalju proizvodnju. Horizontalna razmjena informacija često uključuje odbore ili radne grupe.

Dodatne koristi od horizontalne komunikacije uključuju formiranje ravnopravnih odnosa, koji su važna komponenta zadovoljstva zaposlenih u organizaciji.

- Komunikacija “menadžer – podređeni” , povezana sa objašnjenjima prioriteta i očekivanih rezultata, obezbeđivanjem uključenosti u rešavanje, diskusijom o zadacima, obaveštavanjem o strategiji, promenama, razmenom ideja.

Možda najočitija komponenta komunikacije u organizaciji je odnos između menadžera i podređenog. Istraživanja su pokazala da se 2/3 ove aktivnosti odvija između menadžera i rukovođenih.

Neki od mnogih tipova komunikacije između menadžera i podređenih uključuju razjašnjavanje ciljeva, prioriteta i očekivanih rezultata; osiguranje uključenosti u rješavanje problema odjela; sa raspravom o problemima efikasnosti rada; postizanje priznanja i nagrada u svrhu motivacije; unapređenje i razvoj sposobnosti podređenih; sa prikupljanjem informacija o nastanku ili problemu iz stvarnog života; obavještavanje podređenog o nadolazećoj promjeni; i primanje informacija o idejama, poboljšanjima i prijedlozima.

Pošto su podređeni ujedinjeni u radne grupe, komunikacija menadžera sa njima je važna komponenta da se postigne efikasnost upravljanja. Učešće u razmjeni informacija svakog člana radne grupe omogućava razvijanje korektnijih odnosa između grupe i vođe, kao i aktivnije uključivanje podređenih u poslove organizacije.

- Komunikacija između menadžera i radne grupe, omogućava vođi da poveća efikasnost akcija grupe. Budući da su svi članovi grupe uključeni u razmjenu, svi imaju priliku da razmišljaju o novim zadacima i prioritetima za svoje odjele, kako bi trebali raditi zajedno, o nadolazećim promjenama i njihovim mogućim posljedicama za ovo i druge odjele.

Osim toga, radna grupa se može sastati bez vođa kako bi razgovarali o problemima, poboljšanjima ili nadolazećim promjenama. Takvi odnosi jednakosti mogu pomoći u poboljšanju zadovoljstva poslom zaposlenih.

-Neformalne komunikacije. Kanal neformalnih komunikacija je kanal za širenje glasina. Budući da se informacije prenose putem kanala glasina mnogo brže nego putem formalnih kanala komunikacije, menadžeri koriste prve za planirano curenje i razumijevanje distribucije određenih informacija kao što je „među nama“.

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja komunikacijskog sistema

3.1 Glavni problemi komunikacija u menadžmentu.

Menadžer mora u potpunosti razumjeti praktične potrebe u komunikaciji. Ali važno je i da se analiziraju pitanja koja utiču na uspostavljanje dobre komunikacije. Ova pitanja uključuju spremnost za uspostavljanje komunikacije, identifikaciju prepreka koje utiču na nju, principe komunikacije, izbor metoda, unakrsnu komunikaciju.

Kako mogu da rade velika preduzeća kao što su berza, kompanija za vazdušni transport ili čeličana kada postoji nedostatak komunikacije? Međutim, ako se raspitate o stepenu razumijevanja potrebnih informacija u bilo kojem ovog trenutka, onda možete biti zapanjeni njegovom jadnošću. To je moguće jer čak i ako kompanija uspije, ona često troši potrebne informacije u napadima. Mjerljiva poboljšanja u efikasnosti mogu se postići uklanjanjem prepreka u komunikaciji.

Loše formulisane poruke. Bez obzira na to kako se poruke isporučuju, nejasnoće i maglovitost su previše česti. Nedostaci kao što su loše odabrani i ništa smislene riječi, prilično su rasprostranjeni nepažljivi propusti, nedostatak koherentnosti, loša prezentacija ideja, nezgrapna struktura rečenica, nedostatak leksičkih sredstava, floskule, zapanjujuća ponavljanja, žargon itd. Nedostatak jasnoće i preciznosti dovodi do skupih grešaka.

Pogrešan prevod. Menadžeri se nalaze u komunikacionim centrima preduzeća i funkcionišu kao primaoci i pošiljaoci poruka. Oni primaju različite vrste poruka od nadređenih, od svojih kolega i od podređenih i, zauzvrat, moraju prevesti informacije namijenjene podređenima, njihovim kolegama i rukovodstvu na jezik koji razumiju. Često nije dovoljno prenijeti informaciju riječ po riječ, ona ili mora biti izražena riječima koje su razumljive ljudima iz oblasti u kojoj primatelj radi, ili mora biti popraćena objašnjenjima koja će primalac razumjeti. Ovaj proces zahtijeva vještinu koja često nedostaje. Pošto zaposleni u preduzeću obično postupaju sa samo grubim razumevanjem jedni o drugima, efikasnost stalno pati od toga, što dovodi do značajnih gubitaka.

Gubici tokom prenosa ili skladištenja. Ponovljeni prijenos iste poruke smanjuje njenu točnost. U usmenoj komunikaciji, oko 30% informacija se gubi svakim uzastopnim prijenosom. Stoga, na velika preduzeća Apsolutno je nemoguće osloniti se na usmenu komunikaciju s jednog nivoa na drugi. Čak i pisane poruke praćene objašnjenjima gube dio svog značenja tokom prenosa. Jednako ozbiljan problem je i zadržavanje informacija u memoriji. Da li je čudno što preduzeća često

djeluju u okruženju neznanja: istraživanja to pokazuju

zaposleni zadržavaju samo 50% prenesenih informacija u memoriji, i

menadžera ima ukupno 60. Stoga je potreba da se poruka ponovi.

Nepažnja.Često se susreće s jednostavnom nemogućnošću čitanja biltena, obavještenja, protokola, poruka, izvještaja. Što se tiče nemogućnosti slušanja usmene poruke, psiholozi i edukatori su primijetili da su “slušni aparati” neslušatelja često isključeni, dok su oni sami zauzeti razmišljanjem o golfu i porodičnim problemima. Nažalost, nepažljivo slušanje informacija hronična je ljudska slabost. Stoga se vrlo često mogu čuti sporovi o već riješenim pitanjima. Razlozi se kreću od želje da se govornika impresionira svojim znanjem do jednostavnog nepoštovanja gledišta druge osobe. U svakom slučaju, pokušaji da se nešto saopšti nekome ko ne sluša neće uspjeti.

Neobjašnjive pretpostavke.Često zanemarene, ali suštinske su neizrečene pretpostavke koje leže u osnovi gotovo svih komunikacija. Na primjer, delegiranje ovlasti može izgledati specifično, ali kako bi podređeni to trebali tumačiti ako znaju da moraju donijeti odluku koja nije posebno navedena, ali vjeruju da se podrazumijeva.

Oni mogu pretpostaviti da je njihov menadžer mislio samo na ono što je posebno dogovoreno, ili mogu pretpostaviti da se podrazumijeva sloboda donošenja nepredviđenih odluka u interesu firme. Očigledna jasnoća početnog delegiranja ovlasti stvara sličnu nesigurnost kada postoji nejasna pretpostavka.

Nedovoljan period prilagođavanja. Ponekad se poruka odnosi na promjenu koja će ozbiljno uticati na zaposlene: promjene u vremenu, mjestu, vrsti i redoslijedu rada ili promjene u sastavu tima. Neke poruke ukazuju na potrebu daljeg usavršavanja, promjene radnog mjesta itd.

Promjena utiče na ljude drugačije i može biti potrebno vrijeme da se shvati puno značenje poruke. Stoga, da bi se održala efikasnost, važno je ne prisiljavati ljude na promjenu prije nego što se prilagode njenim posljedicama.

Nepovjerenje prema autoru poruke. Neki menadžeri su poznati po slanju velikog broja poruka o otkazivanju ili promjenama koje slijede nakon početne poruke. Takve poruke su obično rezultat loše prosudbe, loše terminologije ili nelogičnih odluka.

Ponavljanje takvih slučajeva postepeno dovodi podređene da odlažu akciju ili da rade bez entuzijazma. Nepovjerenje prema vođi iz bilo kojeg razloga ometa komunikaciju.

Strah. Iskusni menadžeri prepoznaju da se moraju osloniti na svoje podređene za informacije, ali pouzdana klasifikacija predmeta informacija i njegove hitnosti još uvijek nije razvijena kako bi se podređeni usmjerili u odabiru onoga što bi trebali komunicirati prema gore. Tajming i tačnost kontrole, problema i posebnih izvještaja obično ne ulijevaju osjećaj povjerenja kod menadžera. Ovdje uvijek možete očekivati ​​nesposobnu selekciju, poluistinu ili potpuno prikrivanje istine.

Nema prijenosa. Neupućenima ova „prepreka“ može izgledati čudno i neoprostivo, ali činjenica je da lideri jednostavno ne prenose prave poruke. Razlozi leže u dobro poznatim ljudskim sklonostima ka lijenosti, "sve-sve" pretpostavci, odugovlačenju i namjernoj želji da se zbuni. Pošto ne možete sve da komunicirate, vi birate šta ćete preneti. Ponekad to dovodi do potpunog prećutkivanja informacija, za šta su krivi sami menadžeri.

Pored ovih barijera, postoje i barijere tzv. „organizacijske komunikacije“.

Distorzija poruka. Kako se informacije kreću gore-dolje unutar organizacije, značenje poruka postaje donekle iskrivljeno. Poruke mogu biti nenamjerno iskrivljene zbog poteškoća u međuljudskoj komunikaciji. Namjerno lažno predstavljanje može doći kada se menadžer ne slaže s porukom. U ovom slučaju, menadžer mijenja poruku tako da se promjena značenja dogodi u njegovom interesu. Problemi u komunikaciji zbog oštećenja poruke mogu nastati i zbog filtriranja.

U organizaciji postoji potreba da filtrira poruke tako da se samo one poruke koje se na nju odnose šalju s jednog nivoa na drugi nivo organizacije ili odjela. Budući da su menadžeri ti koji određuju koje poruke će poslati, sve vrste barijera u međuljudskim kontaktima mogu ih natjerati da filtriraju neke poruke i naglašavaju druge. Takav odabir može dovesti do toga da važne informacije ne stignu do drugog sektora organizacije ili da informacije stignu tamo sa značajnim izobličenjem sadržaja. Poruke poslane na vrh mogu biti iskrivljene zbog neusklađenih statusa između nivoa organizacije. Viši menadžeri imaju viši status, tako da postoji tendencija da ih hrane samo pozitivno percipiranim informacijama. To može dovesti do toga da podređeni ne obavijesti nadređenog o potencijalnom ili postojećem problemu jer ne želi obavijestiti nadređenog loše vijesti. Dodatni razlog Pogoršanje informacija koje dolaze do vrha može biti povećana pažnja srednjih menadžera na poruke sa viših nivoa vlasti u poređenju sa informacijama od njihovih podređenih.

Preopterećenost informacijama. Prepreke u razmjeni informacija mogu biti posljedica preopterećenja komunikacijskog kanala. Menadžer koji je zaokupljen obradom pristiglih informacija i potrebom za održavanjem razmjene informacija vjerovatno neće moći efikasno odgovoriti na sve informacije. Primoran je da manje izdvaja važna informacija i ostavi samo ono što mu se čini najvažnijim, isto važi i za razmjenu informacija. Jedan od uobičajenih načina za rješavanje problema preopterećenosti informacijama je razvoj i održavanje različitih specijaliziranih kanala za prijenos informacija.

Preduzeća to konstantno rade kroz organizacionu strukturu, decentralizaciju vlasti, grupisanje aktivnosti po vrsti i organizaciju informacionih sistema dizajniranih da služe pojedinačnim oblastima aktivnosti, kao što su prodaja, finansije, nabavke i odnosi s javnošću. Nažalost, menadžerovo razumijevanje važnosti informacija može se razlikovati od razumijevanja drugih zaposlenih u organizaciji.

Nezadovoljavajuća organizaciona struktura. Struktura organizacije je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih segmenata koji osigurava efikasno postizanje ciljeva. Ako je struktura organizacije loše osmišljena, sposobnost menadžera da planira i postigne postavljene ciljeve je sužena. U organizaciji sa brojnim nivoima upravljanja povećava se vjerovatnoća izobličenja informacija, jer svaki sljedeći nivo upravljanja može ispraviti i filtrirati poruke. Drugi aspekti koji mogu uzrokovati probleme u komunikaciji uključuju loš sastav i korištenje odbora, radnih grupa, osoblja općenito, te način na koji je vlast organizovana i raspoređeni zadaci. Jasno je da loše dizajniran informacioni sistem može smanjiti efikasnost razmjene informacija i donošenja odluka u organizaciji.

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji.

Sljedeći principi su korisni za organizovanje efikasne komunikacije jer se fokusiraju na četiri kritična područja: kvalitet poruke, uslove prijema, održavanje integriteta organizovanih napora i iskorištavanje prednosti neformalne organizacije.

Princip jasnoće. Iako se komunikacija često smatra jednostavno porukom, da bi imala bilo kakvu vrijednost, ona mora proći test principa jasnoće: poruka ima jasnoću ako je izražena jezikom i prenesena na takav način da može biti razumljivo od strane primaoca.

Princip integriteta. Upravljačke poruke su prije sredstva nego ciljevi.

Princip integriteta je sljedeći: svrha upravljačkih poruka je promoviranje razumijevanja među ljudima dok sarađuju u postizanju ciljeva preduzeća.

Princip strateškog korišćenja informacione organizacije. Priroda ovog ključnog principa je da: većina

efikasna komunikacija nastaje kada lideri koriste

neformalna organizacija pored formalne komunikacije

organizacije.

Razmotrimo načine poboljšanja komunikacijskog procesa sa stanovišta interpersonalne (neformalne) i organizacione (formalne) komunikacije. Ove vrste komunikacija se međusobno jako razlikuju, pa su stoga i načini za njihovo poboljšanje također različiti.

U međuljudskim komunikacijama glavna stvar je poboljšati nauku o komunikaciji. Ima ih nekoliko jednostavnih principa, poštovanje koje će pomoći menadžeru da postane komunikativniji.

Vještine slušanja. Efikasna komunikacija je nemoguća bez vještine slušanja.

Jasnoća ideja. Pojašnjavanje ideja prije njihovog priopćavanja znači da morate sistematski razmišljati i analizirati probleme, probleme i ideje koje želite prenijeti.

Jezik gestova i intonacija. Potrebno je obratiti pažnju na govor tijela, držanje i intonaciju kako se ne bi slali konfliktni signali. Slanjem harmoničnih signala koji ne sadrže konfliktne poruke postižete veću jasnoću i razumijevanje svojih riječi.

Empatija i otvorenost. Empatija je pažnja prema osjećajima drugih ljudi, empatija. Uspješno korištenje empatije može značajno smanjiti mogućnost nesporazuma kada primalac dekodira poruku. Empatija prilikom dijeljenja informacija također uključuje održavanje otvorenosti u razgovoru.

Uspostavljanje povratnih informacija. Povratne informacije su važne jer pružaju mogućnost da se utvrdi da li je vaša poruka, kada je primi primalac, zaista protumačena u značenju koje ste joj prvobitno namijenili.

Postoji nekoliko načina za pružanje povratnih informacija. Jedan od njih je postavljanje pitanja. Drugi način da se uspostavi povratna informacija je procjena jezika nečijih položaja, gestova i intonacija za koje se čini da ukazuju na zbunjenost ili nerazumijevanje. Povratne informacije se mogu uspostaviti i praćenjem prvih rezultata rada. Relevantne informacije će vam omogućiti da procenite u kojoj meri se ono što ste nameravali da komunicirate realizuje.

U organizacionim komunikacijama glavna stvar je poboljšati protok informacija. Evo nekih specifične načine poboljšanje razmjene informacija u organizacijama koje bi svaki menadžer trebao znati.

Regulacija tokova informacija. Menadžeri na svim nivoima organizacije moraju predstavljati informacijske potrebe sebe, svojih nadređenih, kolega i podređenih.

Menadžer mora naučiti da procjenjuje kvalitativne i kvantitativne aspekte svojih potreba za informacijama, kao i drugih potrošača informacija u organizaciji. On mora pokušati da utvrdi šta je „previše“ a „premalo“ u razmeni informacija.

Regulisanje protoka informacija je samo jedan od primjera akcija menadžera za poboljšanje razmjene informacija.

Sistemi povratnih informacija. U istoj mjeri u kojoj povratne informacije mogu pomoći u poboljšanju međuljudske razmjene informacija, mogu i sistemi povratnih informacija kreirani u organizaciji. Takvi sistemi čine dio sistema kontrole i upravljanja informacioni sistem U organizaciji. Jedna opcija za sistem povratnih informacija je kretanje ljudi iz jednog dijela organizacije u drugi kako bi razgovarali o određenim pitanjima. Anketa zaposlenih je još jedna opcija za sistem povratnih informacija. Takve ankete se mogu provesti kako bi se od menadžera i radnika dobile informacije o bukvalno stotinama pitanja.

Sistemi prikupljanja prijedloga. Sistemi prikupljanja prijedloga su dizajnirani da olakšaju protok informacija do vrha. Svi zaposleni dobijaju priliku da generišu ideje u vezi sa unapređenjem bilo kog aspekta aktivnosti organizacije.

Target slični sistemi- smanjenje ozbiljnosti tendencije filtriranja ili ignorisanja ideja na putu odozdo prema gore. Najčešće se takav sistem implementira u obliku kutija za prijedloge, gdje zaposleni u kompaniji mogu anonimno dostaviti svoje prijedloge. Sistem prikupljanja prijedloga može se organizirati drugačije. Organizacija može implementirati privatni telefonska mreža, preko kojeg zaposleni mogu anonimno zvati i postavljati pitanja o terminima i unapređenjima. Druga verzija sistema povratnih informacija uključuje stvaranje grupe menadžera i običnih zaposlenih koji se sastaju i razgovaraju o pitanjima od zajedničkog interesa. Drugi pristup se zasniva na krugovima kvaliteta ili grupama nemenadžerskih radnika koji se sastaju sedmično kako bi razgovarali o prijedlozima za poboljšanje.

Bilteni, publikacije i video zapisi organizacije. Relativno velike organizacije obično objavljuju mjesečno

biltene koji sadrže informacije za sve zaposlene. Takvi mjesečni bilteni mogu uključivati ​​članke u kojima se razmatraju prijedlozi menadžmenta, zdravstvene teme zaposlenih, novi ugovor, novi proizvod ili usluga koja se planira uskoro ponuditi potrošačima ili odgovore menadžmenta na pitanja običnih zaposlenika.

Savremena informaciona tehnologija. Najnovija dostignuća u ovoj oblasti informacione tehnologije može pomoći u poboljšanju razmjene informacija unutar organizacija.

Personalni računar je već imao ogroman uticaj na informacije koje menadžeri, pomoćno osoblje i radnici šalju i primaju. E-pošta daje zaposlenicima mogućnost da šalju pisane poruke bilo kome u organizaciji. Ovo bi trebalo da smanji tradicionalno neiscrpni tok telefonskih razgovora. Osim toga, trenutno igra veliku ulogu u širenju informacija globalna mreža Internet.

Liderova komunikaciona mreža.

Protok informacija u organizovanom društveni sistem je bitan element njegovog efikasnog funkcionisanja. Značajan dio zadatka upravljanja bilo kojom organizacijom je stvaranje komunikacijske mreže i njeno osiguranje tačne informacije pravim ljudima u pravo vrijeme. Neophodno je razviti takvu komunikacionu mrežu kako bi mogla organski spojiti stabilnost i dinamiku, upravljivost i spontanost, novo i prethodno iskustvo.

Zaključak

U našim turbulentnim vremenima informatička revolucija relevantnost komunikacija se ne smanjuje, već naprotiv, raste. Komunikacija je važna u svim oblastima ljudske aktivnosti. Svi živimo razmjenjujući informacije jedni s drugima.

I što je ova razmjena efikasnija, imamo više mogućnosti za to efikasan rad i prosperitetan lični život.

Znanje i sposobnost pravilnog korištenja svih komunikacijskih tehnika uvelike pomaže da se približimo rješavanju glavnog zadatka menadžmenta – ostvarivanju profita.

Između organizacije i njenog okruženja, između viših i nižih nivoa, između podjela organizacije neophodna je razmjena informacija. Vođe komuniciraju direktno sa podređenima, bilo pojedincima ili grupama.

Faze procesa su razvoj ideje, kodiranje i odabir kanala, dekodiranje (dekodiranje) poruke. Moguće izobličenje značenja poruke je zbog prisustva šuma u komunikacijskom procesu. Povratna informacija omogućava objema stranama komunikacijskog procesa da potisnu šum, tj. onu koja iskrivljuje značenje prenesenog signala ili poruke. Povratna informacija je reakcija primaoca, koja pokazuje da li je prenesena informacija shvaćena ili ne, pomaže u prevazilaženju buke.

Razlike u percepciji uobičajena su prepreka razmjeni informacija jer ljudi reaguju samo na ono što percipiraju. Ako oni različiti sistemi vrijednosti i preferencije, vjerovatno će drugačije percipirati i tumačiti informacije.

Vođa može poboljšati efikasnost međuljudskih razmjena razjašnjavajući ideje o tome kako ih komunicirati, uzimajući u obzir moguće razlike - semantiku i percepciju - uvodeći značenje jezika držanja, gestova i intonacije, podstičući stvaranje povratnih informacija.

Razmjena informacija u organizaciji može se poboljšati stvaranjem sistema povratnih informacija, reguliranjem tokova informacija, preduzimanjem upravljačkih radnji koje promoviraju formiranje uzvodne i nizvodne razmjene informacija, primjenom sistema za prikupljanje prijedloga, štampanjem informativnog materijala za korištenje unutar organizacije i primjenom napretka u moderne informacione tehnologije.

Bibliografija

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces. M., 1995

2.Gerchikova I.N.. Menadžment. M.: "Jedinstvo." -2002

3. Krasovsky Yu.D. Organizaciono ponašanje, M.: „Jedinstvo“, 1999.

4.Lafta J.K. Menadžment: udžbenik. dodatak. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: “TK Vslbi”, 2005.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. -