Odluči se. O donošenju odluka korisnika

- Koliko sira treba težiti? - prodavač pažljivo gleda kupca, čekajući njegove upute

Kupac zatvara oči na trenutak i odgovara:

- Trista grama, molim.

U drugom je razmišljao, shvatio koliko će prostora ostati u frižideru nakon što stavi sve kupljene stvari, razmišljao hoće li da napravi salatu ili samo sendviče, sjetio se da dva dana kasnije odlazi sa porodicom na odmor , i cijeni koliko je trenutno gladan. I doneo sam odluku.

Svi mi donosimo odluke. Kontinuirano. Ponekad svake minute i svake sekunde. Kada hodamo ulicom ili vozimo auto, kada kupujemo u radnji, kada razgovaramo sa drugim ljudima. Gotovo u svakom trenutku našeg života postoji potreba za izborom. Ali zašto se tačno lideri definišu kao donosioci odluka?

Najvjerovatnije zato što su lideri ti koji kreiraju pravila koja drugi ljudi moraju slijediti. Odluke se donose, čija je cijena veća, što vođa ima više moći. Odluke za koje morate preuzeti punu odgovornost. Prije svega, moralno. Uostalom, materijal, u krajnjoj liniji, mogu nositi samo vlasnici imovine. Preduzetnici i investitori.

Koje odluke donose lideri

Šta je rješenje? To je izbor. Izbor je između učiniti ili ne učiniti. A ako to učinite, koju od alternativnih opcija koristiti. Izbor koji se uvijek temelji na nečemu. Informacija, metoda, emocija. Stoga, prije svega, vrijedi podijeliti odluke u tri kategorije: menadžerske, stručne i lične. Da da. Ne zaboravite ni na lične. A ako pri donošenju kućnih odluka analiziramo, prije svega, svoje interese i vlastite resurse, onda donošenje organizacionih odluka zahtijeva analizu mnogo većeg broja faktora.

Dakle, svaka vrsta rješenja ima svoje izvore ulaznih podataka. Stručne odluke se rađaju iz obrazovanja i iskustva koje je menadžer stekao za vrijeme dok je radio kao specijalista (a kao što znamo, mnogi menadžeri ostaju specijalisti, uprkos riječi "šef" u nazivu pozicije). Lične odluke diktiraju karakter, emocije, okolnosti i iskustvo u vezi. Menadžersko - rukovodno iskustvo, komunikacija sa podređenima, analiza rezultata itd.

I uz sve ovo, ne zaboravite da je svaki vođa, prije svega, osoba. A njegovo iskustvo ne leži u kutijama, strogo raspoređenim za donošenje određenih odluka. Zato se tako često i stručnjak i osoba odražavaju u odlukama menadžmenta. Stoga se sukobi interesa redovno javljaju. I stoga se rad vođe smatra prilično teškim. Uostalom, često se dešava da kada vođa donese odluku, osoba u njemu se pobuni ili doživi neugodnost. A stručnjak je ponekad samo užasnut.

Upravljačke odluke

„Odlučite da li ćemo sada platiti ili ne“, „Šta da radimo sa Mišom? Odlučite nešto "," Partneri su stigli, šta da im kažemo?", "Isporučujemo li sada ili ćemo čekati da cijene porastu?", "Ivan Ivanovič se razbolio. Koga ćemo zamijeniti?" Na menadžera neprestano pada salva pitanja. Pitanja, od kojih svako uključuje rješenje. Analiza posljedica i izbor između alternativa.

U trenucima kada je potrebno donijeti bilo kakvu odluku, naš mozak prelazi u aktivan način rada. I počinje da troši velike količine energije. Zato je mentalna aktivnost iscrpljujuća od fizičke aktivnosti. I naravno, počinju da rade mehanizmi koji nam omogućavaju da smanjimo ovo opterećenje. Jedan takav mehanizam je selektivna pažnja. Odnosno, sposobnost ignorisanja onoga što, po našem mišljenju, nije korisno za trenutnu odluku. Isto ono što prepoznajemo kao korisno, naprotiv, aktivno se uočava i prihvata za obradu. Dakle, kada odaberete igračku za dijete, počinjete primjećivati ​​sve igračke na policama trgovina. Kada odaberete automobil određenog modela, uglavnom vidite ovaj model na ulicama. Kada rješavate stručni problem, obratite pažnju na detalje koje vaše iskustvo smatra važnim.

Mehanizam za donošenje menadžerskih odluka u tom pogledu se ne razlikuje od izbora gdje otići na odmor. Ali jedna važna greška se često uvuče u to. Naime, pažnja se usmjerava na detalje o kojima se ne treba voditi računa. Suprotno tome, prepoznavanje nevažnog onoga što može igrati kritičnu ulogu. I ova greška nije slučajna. Naprotiv, sistemske je prirode. A proizilazi iz činjenice da je menadžment, koliko god se o njemu pričao i pisao, vrlo neistraženo područje ljudskog djelovanja. Što, pak, znači da su metode donošenja menadžerskih odluka veoma daleko od savršenih.

Klase upravljačkih odluka

- Danas tri osobe nisu izašle na objekat. - viče nadzornik u slušalicu. - Šta da radim?

Zamjenik direktora za kapitalnu izgradnju izgubljen je u mislima.

Upravo je sada zajedno sa finansijerom odlučivao kako će zbog krize promijeniti godišnji raspored finansiranja. A sada je njegov tok misli prekinut iznenadnom porukom sa slijetanja. Naravno, postaviće nekoliko pitanja, a kada se ispostavi da ovaj mali kvar neće imati ozbiljne posledice, mrzovoljno promrmlja u slušalicu: „Pa zašto me drkaš. Prebacite ljude iz rezerve." Ali u isto vrijeme je ipak donio odluku. I odgovornost za njega. Osim toga, moraće da preispita suštinu razgovora koji je vodio sa finansijerom. I takvih poziva će biti mnogo. Stoga, na kraju dana, iscrpljen do krajnjih granica, jedva stiže kući.

Takvi slučajevi su uobičajeni za svaku kompaniju. Oni su navikli i percipirani su kao obična rutina upravljanja. A ni ne razmišljaju o tome koliko smanjuju efikasnost menadžera.

I oni to rade. I jaka. Uostalom, opterećenje na mozgu onih koji donose odluke značajno se povećava kada morate stalno prelaziti između različitih zadataka.

Dakle, da biste izvukli maksimum iz ovih ljudi, morate njihovu pažnju usmjeriti na određene vrste rješenja. Podijelite zadatke upravljanja u nekoliko klasa, od kojih svaka zahtijeva svoje detalje i stručnost.

Strategija - ponašanje sistema u spoljašnjem okruženju

Prvo, to su odluke koje određuju ponašanje kompanije u vanjskom okruženju. I uticati na njenu strategiju. Ova rješenja uključuju ulazak na novo tržište ili lansiranje novog proizvoda, privlačenje investicija, partnerske odluke i slično. Ovo je domen dioničara, a ponekad i top menadžera. Ljudi koji imaju pravo da upravljaju na nivou kompanije. Samo oni imaju resurse i autoritet da takve odluke pretvore u stvarnost.

Upravljanje resursima - funkcije kičme

Drugo, to su odluke koje se odnose na osnovne funkcije kompanije. Odluke o tome koju finansijsku šemu odabrati i kako izgraditi proizvodni proces i logistiku. Odluke o tome koje politike treba voditi u odnosu na zaposlene i kako izgraditi šeme poticaja. Odluke o tome kako izgraditi shemu kupovine i prodaje. Oni bi trebali biti u nadležnosti izvršnog menadžmenta kompanije. Po pravilu, to su načelnici uprava ili zamjenici generala. To su, opet, ljudi koji imaju dovoljno uticaja i resursa.

Upravljanje interakcijom - operativno regulisanje aktivnosti odeljenja

Treće, to su rješenja koja osiguravaju interakciju u kompaniji. Učinite operativne promjene u utvrđenim pravilima. Uostalom, kao što znate, ne postoje idealne šeme. A svaki kruti sistem čini kompaniju tromom i inertnom. Najbolja opcija bi, naravno, bila da takve odluke prepustite srednjem menadžmentu. Ljudi koji poznaju i politiku izvršne vlasti i probleme izvršenja.

Obično takve odluke padaju i na vrh menadžmenta, budući da srednji menadžeri nemaju ni ovlasti da ih donose, niti želju da preuzmu odgovornost. U nekoliko kompanija, na primjer, uočio sam sljedeću situaciju: kada materijali dolaze u proizvodnju bez dokumenata (a to se dešava češće nego što bismo željeli), počinju pozivi ili generalnom direktoru ili njegovom zamjeniku, posebno kada je u pitanju eventualni zaustavljanje proizvodnje. To se dešava iz razloga što se pravo rješavanja ovakvog problema ne delegira nikome direktno u proizvodnji. A voditelj radnje, poslovođa ili voditelj projekta nalaze se u delikatnoj situaciji: ili da preuzmu odgovornost za zaustavljanje proizvodnje, poštivanje svih pravila i slanje nemarnog dobavljača kući, ili da budu odgovorni za prihvatanje neregistrovanog materijala, što može dovesti do kvara. u sistemu toka posla. Tako-tako alternativa, da budem iskren. Stoga, ne želeći da preuzmu takvu odgovornost, srednji menadžeri žure na vrh po odluku.

Osim toga, razvoj koridora unutar kojih bi srednji menadžment mogao donositi takve odluke je veliki posao za sve nivoe menadžmenta. A kompanije često jednostavno ne žele da to preuzmu, nastavljajući da se dave u rutini.

Upravljanje učinkom - regulacija radnog ponašanja

I posljednja, četvrta, klasa odluka - to su odluke koje se odnose na radno ponašanje ljudi. Njih treba prihvatiti niži menadžeri koji imaju priliku ne samo da proučavaju lične kvalitete svojih zaposlenih, već i da ih posmatraju na poslu. A u području pažnje za donošenje takvih odluka trebali bi biti objektivni parametri zaposlenih. Koje su često pokrivene mnogim emocionalnim faktorima, o kojima ćemo govoriti u nastavku.

Ako na ovaj način pristupimo upravljačkim odlukama, tada rješavamo nekoliko problema odjednom. Prvo, jasno definišemo ko je odgovoran za koje indikatore organizacije. Drugo, omogućavamo menadžmentu na svakom nivou da se fokusira na svoje osnovne zadatke, što znači da možemo značajno povećati efikasnost svakog nivoa menadžmenta. I, kao što sam ranije spomenuo, smanjiti broj pogrešnih odluka.

Poteškoća u usvajanju takve šeme je u tome što top menadžeri često vjeruju da njihovi podređeni neće moći sami riješiti važne probleme. Pa, shodno tome, miješaju se u bilo koji proces, umjesto da promatraju indikatore i, ako je potrebno, stavljaju prave ljude na poziciju.

Nivoi odluka

Pored raspodjele odluka po klasama, vrijedi ih rasporediti po nivoima odgovornosti. Odnosno, po trenutnoj i budućoj cijeni.

U jednoj od kompanija, na primjer, izgradili smo sistem u kojem sve odluke, čija cijena ne prelazi deset posto plate specijaliste, donosi on sam. Nema dodatnih odobrenja. A glavne klase upravljačkih odluka su sažete u tabeli u kojoj je njihov trošak utvrđen i delegiran na odgovarajuće nivoe.

Pored toga, usvojena je tabela za glavne rizike sa kojima su menadžeri imali pravo da rade. Kao rezultat toga, na primjer, ako je postojala prijetnja smjenom u trajanju od jednog ili dva dana, tada je šef veze radio sa situacijom. A šef odjeljenja je bio povezan samo u slučajevima kada je u pitanju mogućnost kašnjenja od mjesec dana ili više. Da, ovaj sistem je izgrađen skoro tri godine. Ali pokazala je najveću efikasnost. Uostalom, top menadžeri više uopće ne moraju uranjati u operativni sistem. A menadžeri prvog nivoa moraju da donose odluke na svom nivou, bez prenošenja odgovornosti na svoje nadređene.

Utjecaj na odluke

Mnogi ljudi sanjaju da odluke nisu donosili ljudi, već kompjuteri. Objektivno. Bez nepotrebnih emocija. Istina, pisci naučne fantastike upozoravaju da takav sistem ima i svojih slabosti.

Ali dok živimo u stvarnom svijetu, gdje odluke donosimo mi – ljudi. I mnogo toga se odražava na njih. Način na koji razmišljamo. Naše iskustvo. Naše emocije. Čak i trenutna radost ili tuga mogu u potpunosti promijeniti način na koji razmišljamo. I naravno, sve se to odražava i na odluke koje donosimo.

Mi smo drugačiji

Svojstva našeg razmišljanja se takođe odražavaju u odlukama. Kao što su sposobnost planiranja u različitim horizontima, fokusiranje na rizike i prilike (što se, inače, često naziva pesimizmom i optimizmom), količina obrađenih informacija, brzina i struktura, ili obrnuto, haotično razmišljanje.

Mi smo drugačiji. A to je naša snaga i slabost. Na primjer, tamo gdje optimista vidi Rajske vrtove, pesimista vidi apokalipsu. A stvarnost se po pravilu ispostavlja kao nešto između, ako, naravno, oboje rade na rješenju problema. Ako samo jedna osoba presretne punu snagu, tada će planovi ili izostati odgovor na rizike ili odluka uopće neće biti donesena. To znači da da biste doneli zaista trezvenu odluku, morate biti u stanju da se apstrahujete od sopstvenih emocija. Pa, ili barem naučite da poštujete tuđe mišljenje.

Osim toga, svako od nas je sposoban planirati u određenom horizontu. Neki su u stanju da vide budućnost u prilično udaljenoj perspektivi. Oni prave dugoročne planove i mogu postaviti strateške indikatore. Drugi vide danas i, u najboljem slučaju, sljedeće sedmice. Oni su jaki u operativnom planiranju, ali ne mogu izgraditi taktički plan.

Postoje i druge lične karakteristike koje utiču na donošenje odluka. Više o njima možete pročitati u knjizi "Leader's Tools"

Iskusite prijatelja i neprijatelja

- Znam te. Prvo slikaju svijetle perspektive, a zatim nestaju. - Preduzetnik se na sastanku izjašnjava o izboru partnera.

- Ali poznajem te momke dugo vremena. Nisu propali. - uzvraća komercijalni direktor.

- Već sam rekao ne. Diskusija je zatvorena. - vlasnik stavlja tačku.

U smanjenju napora potrebnog za analizu faktora koje uzimamo u obzir prilikom donošenja odluka, naravno, naše iskustvo igra ključnu ulogu. I on može da odigra okrutnu šalu sa nama. U slučajevima kada se pretvara u stereotipe. Odnosno, u unaprijed donesenim odlukama. Ponekad su veoma korisni. Ali svijet ide naprijed, a stereotipi se često zaustavljaju. A ako ne izvršite njihovu redovnu reviziju i reviziju, onda možete zauvijek ostati u prošlosti.

Nije teško utvrditi da li odluke donosite pod utjecajem analize iskustva ili pod utjecajem stereotipa. Ako se u vašim mislima ili izjavama pojavljuju fraze poput: "Svi su takvi", "Ovo se uvijek dešava", "Nikad se ne miješaj" i slično, onda vaša objektivnost zahtijeva hitnu korekciju. Generalizacije su jasan znak da je kvalitet vaših odluka ugrožen.

S druge strane, kada se prisjetite rizika i odluka koje su nastale u konkretnim situacijama i prenesete ih na nove planove, tada vam iskustvo donosi neospornu korist.

Oblasti interesovanja

- Čini se da je šema nabavke odlična. - otvoreno dijeli svoja razmišljanja sa mnom vođa. - Ali neću dozvoliti da se to sprovede. Navikao sam da sam upravljam distribucijom i nikome ne vjerujem. A ovo što predlažete me skoro izvlači iz zagrada.

- On je kompetentan radnik, ali ne volim da radim sa njim. Dakle, dodijelimo nekom drugom projektu. - ovo je još jedan lider koji govori na sastanku o formiranju projektne grupe.

- Ako budžet usvojimo u ovom obliku, onda ćemo cijelu godinu moliti za opremu. A biznismeni će opet hodati kao kraljevi i pričati da oni zarađuju novac, a mi ga samo trošimo. - Ovo je COO razgovarao sa godišnjom komisijom za budžet.

Svi ovi slučajevi pokazuju koliko lični interesi utiču na odluke menadžmenta. Štaviše, u takvom uticaju ne postoji uvek zlonamerna namera. Mnogo je češće da se odluka donese koja dugoročno utiče na ambicije pojedinačnih lidera. To znači da će i njihovi prijedlozi i njihove odluke biti dovoljno subjektivni.

Da bih smanjio ovu subjektivnost, mogu ponuditi vrlo jednostavnu metodologiju pomoću koje možete ocijeniti odluke koje se donose u kompaniji. Samo sebi ili svom zaposleniku postavite tri pitanja.

Prvo pitanje je da li će ovo rješenje koristiti kompaniji? Takva korist može biti i dodatni profit, i povećanje pouzdanosti proizvoda, i povećanje ugleda i slično.

Drugo pitanje je da li će ova odluka pomoći poboljšanju interakcije odjela? Odnosno, zapravo, da li će to uticati na fleksibilnost kompanije. Hoće li se problemi brže rješavati? Hoće li se smanjiti nivo profesionalnih nesporazuma? Hoće li rješenje smanjiti unutrašnje sukobe? itd.

I treće pitanje - da li će ovo rešenje povećati efikasnost rada zaposlenih? Ovdje je imperativ analizirati kako će rješenje uticati na njihovo razumijevanje zadataka, da li će se povećati stepen kontrole i da li će stvoriti dodatnu motivaciju.

Ako ste na sva tri pitanja odgovorili potvrdno, onda ste pod ovim uslovima napravili gotovo savršeno rešenje. Ako je odgovor "ne" na bilo koje od pitanja, onda bi možda bilo vrijedno ponovnog razmatranja opcija.

Kada se odluke na svim nivoima vlasti prođu kroz ovaj jednostavan filter, efikasnost kompanije može se znatno poboljšati. Na kraju krajeva, analizirat ćete tri glavna područja interesovanja: kompaniju, odjele i zaposlenike.

Šta pomaže u donošenju odluka

Više puta sam primijetio da vlasnici rastućih kompanija i zaista uspješni top menadžeri imaju jedan važan kvalitet. Znaju nakratko isključiti emocije i uroniti u objektivnu analizu.

- Kada su u pitanju ozbiljne poslovne odluke, trudim se da zaboravim da su ljudi ljudi. Da imaju porodice, obaveze i slično. I znate, otkako sam počeo ovo da radim, činim im više dobro. Ranije su sažaljenje i empatija doveli do toga da sam, razmišljajući o ovoj ili onoj osobi, donio odluku koja je na srednji i dugi rok donijela gubitke. I mnogo više ljudi je patilo od ovoga. Sada sam naučio da odbacujem emocije i razmišljam samo o interesima posla.

- A šta ako bi za biznis bilo bolje da zatvori preduzeće i pređe, recimo, u finansijsku sferu?

"Ako je bolje za posao, onda ću to i učiniti." I ova odluka će donijeti više koristi nego odluka da se sačuva neprofitabilno preduzeće.

Ovaj preduzetnik je prešao dug i težak put. Sastoji se od širokog spektra rješenja. Među njima je bilo i ispravnih i pogrešnih. I iz svakog je izvlačio zaključke. Što ga je, kao rezultat, dovelo do činjenice da je počeo vrlo jasno razdvajati kontekste. Kada je preduzetnik, deluje isključivo u interesu poslovanja. Kada vođa - vodi računa o sistemu kojim upravlja. Ali osoba interveniše u odluke samo kada je u pitanju putovanje na odmor ili poklon ženi i djeci. Tačnije, on sam tako misli. Uostalom, na kraju razgovora umorno kaže:

"Znaš li, jednog dana će me sav ovaj poslovni vrtlog dovesti do srčanog udara."

Nemoguće je potpuno isključiti osobu iz svojih odluka. Ali zaštititi njegov utjecaj na njih nije samo moguće, već je jednostavno potrebno.

Donošenje odluka je posao

- Teško. - kaže mi šef velike divizije proizvodne kompanije. “Teško je stalno osjećati da zavise od tebe. I njihove porodice takođe. Pogrešno - neko strada. I on će te mrzeti. Ako sve uradite kako treba, nekome se ionako neće dopasti.

- A kako se prilagođavaš?

- Da, tek sam se navikao na ovu ideju. Ali svejedno, svaki put je teško. Nemoguće je ugoditi svima. A ako pokušate, proizvodnja će patiti. Dakle, ja tako živim, između kamena i nakovnja. Ali tu se ništa ne može učiniti. Posao je donositi odluke.

Da, to je posao. Štaviše, posao je težak. I iscrpljujuće. Uostalom, ljudski mozak se umori od opterećenja. Na isti način kao i mišići. I na isti način odbija da radi na preteškim zadacima, kao što mišići odbijaju da podignu preveliku težinu. A to znači da postoji samo jedan način da se riješi problem univerzalnog ili čak kompanije – podjelom na dijelove. Na fragmente, od kojih svaki zahtijeva razumijevanje određene količine detalja. A ovo je jedan od najtežih aspekata biti lider. Mora biti u stanju da odvoji stručne odluke od menadžerskih. A još više od ličnih.

Konačno

- Ranije smo se supruga i ja svađali jer kada sam uveče došao kući, pitanje šta želim za večeru me je dovelo u komu. - kroz smeh mi kaže preduzetnik. - Štaviše, ni sam nisam razumeo zašto se to dešava. Samo se onesvijestio i zamalo zaspao, razmišljajući o njenom pitanju. Tada sam shvatio da je i ovo rješenje. A nakon radnog dana jednostavno više nema energije za njega. Onda smo se dogovorili da pitanje moje ishrane prepustimo mojoj ženi. Od tada živimo u miru.

Ukupno

Donošenje odluka je iscrpljujuće. Zaista, nakon dana napornog rada, vođa često padne iscrpljen i ne može birati. Zato vrijedi donijeti jednu vrlo važnu odluku - delegirati na druge sve što nije uključeno u područje vaše pažnje i odgovornosti. I ne pokušavajte da budete Cezar, odlučujući o svemu i za svakoga.

U nedavnoj raspravi naišao sam na ono što sam mislio da je uobičajeno mišljenje o odnosu između korisnika i programera. Uglavnom se radi o odgovornosti prvih i potonjih, tačnije, dizajna obrazaca i interakcije korisnika sa tim formama.

Desilo se da mnogi od nas nisu samo korisnici, već i programeri određenih proizvoda. Na ovaj ili onaj način, mnogi od nas moraju se naći ne samo sa strane korisnika obrasca, već i sa strane sa koje je ovaj obrazac dizajniran. Čini mi se da neki ljudi potcjenjuju utjecaj svojih odluka na korisnike i posljedice koje na kraju mogu biti.

giner mi je pokazao video koji preporučujem svima da pogledaju. www.snob.ru/selected/entry/5445 u ovom videu je dostupan i na primjerima je objašnjeno i dokazano zašto programer u fazi dizajniranja obrasca donosi odluke za korisnika, kako to funkcionira i zašto se to uopće događa. Ko je lijen da gleda - ukratko ću prepričati glavnu stvar. U različitim zemljama različit broj ljudi učestvuje u programu doniranja organa. Ozbiljan posao. Zemlje su bliske po kulturi, koegzistiraju, a čini se da bi njihov odnos prema tim stvarima trebao biti približno isti. Ali statistika pokazuje da u nekim zemljama 10-15% ljudi pristaje da učestvuje u programu, au drugim zemljama - 90-100% ljudi. Video pokazuje da to ne zavisi od mentaliteta, već od teksta u medicinskom formularu. Jedan obrazac kaže „I odbiti od učešća u programu "i tamo je potrebno staviti kvačicu, a u drugom obliku piše" I slažem se učestvovati u programu“. U većini slučajeva, osoba uopće ne čekira kućicu. Ne mijenja stanje, ne donosi odluke. Ima i drugih primjera. Općenito, vrlo zanimljiv materijal, preporučujem da ga pogledate.

Ista stvar se dešava i sa našim formama. Da, možete potaknuti korisnike da budu pametni, čitaju i donose informirane odluke, ali to ne funkcionira. Najvjerovatnije će korisnik jednostavno učiniti sve po defaultu, tj. uradiće kako vi odlučite ti... Mi, kao programeri, određujemo kako će se korisnik ponašati, iako će imati izbor. Da, ne uvijek, ali u velikom broju slučajeva (ako se oslonite na istraživača iz videa - od 80 do 100%). Na osnovu ovoga tvrdim da da, programer je odgovoran za izbor korisnika, jer vrlo često taj izbor kontroliše programer.

Vrlo je važno da zadano ponašanje bude najmanje opasno, najmanje štetno. U normalnim uslovima, na stazi ne bi trebalo biti balvana, otvori bi trebali biti zatvoreni, a stepenice imaju ograde. Da, neko ko želi da upadne u otvor otvoriće ga i baciti se glavom u njega, ali to ne bi trebalo da se dešava standardno. Samo po sebi, "default" se dešava vrlo često kada je polje opciono. Ili, na primjer, potvrdni okvir - i instaliran je i nije instaliran - već definira ponašanje. Jedina opcija kada programer ne utiče na njega čini mi se dva radio dugmeta, od kojih nijedan nije instaliran, ali je potrebna instalacija bilo kojeg od njih. Tada će osoba biti obavezna da napravi izbor, a onda možemo pretpostaviti da njegov izbor ni na koji način nije bio unaprijed određen.

Kao što mnogi vozači grde pješake, a prelazi grde vozače, a onda nakon kupovine auta i sjedanja za volan (ili izlaska iz auta), mnogi otvaraju oči za ono što rade i njihov odnos prema onome što se dešava se mijenja - stav bivših korisnika - sadašnjih programera. Ali baš kao i među vozačima - mnogi i dalje grde pješake u vožnji, a dok prelaze cestu - psuju vozače. Iznenadila me je reakcija Khabrovaca, koji su se i sami, sasvim sigurno, nedavno zaklinjali u zadani checkbox "pretplatite se na mailing listu", a sada dokazuju da je to dobro i ispravno, a sami su krivi.

Hajde da pogledamo habr. Ozbiljna zajednica, ulazni prag, vrijednost računa itd. Šta vam je potrebno da napišete temu? Cijeli sistem je izgrađen tako da čovjek čita zahtjeve! Mogao si sve to staviti u pravila i zabraniti svakoga ko ih ne poštuje. Ali niko ne čita pravila, ali ovaj mehanizam radi. Ovo je prirodno, iako nije prijatno. Očekivati ​​da korisnik pročita sva vaša pravila ako nije izričito izbačen je nepromišljeno. Ovo je prirodni poredak. Nepromišljeno je očekivati ​​da će u Vašem slučaju biti prekršeno i da će korisnik pročitati komentare u formularu i proučiti pravila. Oslanjanje na ono što će korisnik pročitati i pratiti je kao oslanjanje na kišu odozdo prema gore.

Ako svako od nas razmisli o tome da njihove zadane vrijednosti snažno utiču na ponašanje korisnika i shvati da mnoge odluke zapravo donosimo mi, programeri, bit će manje problema, manje nezadovoljstva korisnika, a korištenje naših proizvoda će postati lakše....

Bez obzira da li svjesno usmjeravate korisnika ili ne, vi ga usmjeravate. Bolje je to učiniti namjerno i u pravom smjeru.

Cijeli život nešto biramo, odnosno donosimo odluke. Nije teško donijeti jednostavne odluke u domaćinstvu - lično iskustvo ili savjeti dolaze u pomoć. Teže je odlučiti se na vitalne odluke od kojih mnogo zavisi.

Čovjek svakodnevno donosi bilo kakve odluke - jednostavne, beznačajne koje se tiču ​​svakodnevnog života i svakodnevnog života, te vrlo ozbiljne, ponekad čak i globalne, koje mogu bitno promijeniti uobičajeni ustaljeni tok života.

Jednostavna rješenja su apsolutno laka, brza i praktično bez stresa. Ali ako je na dnevnom redu vrlo ozbiljno pitanje, onda je zaista jako teško napraviti pravi izbor.

Zaista, u ovom slučaju, ispravna odluka može dovesti do ogromnog uspjeha ili, naprotiv, postati jedini razlog za ozbiljan neuspjeh. Zbog toga je zaista važno znati kako se donosi ispravna odluka.

Kako to uraditi kako treba

1. Ograničite se na strogi vremenski okvir za donošenje prave odluke

To je neophodno kako bi vam takvo ograničenje "pomoglo" da odaberete najefikasniju opciju u konkretnom slučaju, a objašnjava se takozvanim zakonom prisilne efikasnosti.

2. Pokušajte prikupiti što više korisnih informacija

Od velikog broja činjenica mnogo je lakše izabrati onu koja vam odgovara, a osim toga, pomoći će vam da objektivnije sagledate konkretnu situaciju koja se razvila.

3. Isključite emocije

U ovom slučaju oni ozbiljno ometaju donošenje prave odluke, jer tokom njihovog šikljanja niste u stanju da trezveno, distancirano i prilično objektivno rezonujete. Mnogo je korisnije sačekati da se svi osjećaji smire, pa tek onda početi razmišljati, inače je usijanoj glavi tako lako donijeti ne najbolju odluku.

4. Pronađite traženi algoritam

Ako je potraga za ispravnim algoritmom radnji direktno povezana s radom, onda se implementacija ovog pitanja jednostavno može povjeriti nekome drugom. Na ovaj način možete značajno uštedjeti svoje vrijeme.

I zapamtite da ako završite zadatak barem jednom, onda ćete ga najvjerovatnije raditi stalno. Takvo dodatno zapošljavanje bez ikakvih prednosti i dividendi je apsolutno beskorisno u budućnosti. Stoga je racionalan pristup u vidu delegiranja ovlasti odličan način da pravilno organizirate vlastiti raspored rada.

5. Naučite pravilno odrediti prioritete u razmišljanju

Pokušajte strukturirati svoje misli prema principu najveće važnosti. Ova vještina će vam više puta omogućiti da pronađete najispravniji izlaz iz apsolutno svake situacije. Ova vještina će vam omogućiti da se ne zbunite u vlastitom rasuđivanju kada analizirate složene probleme.

6. Pokušajte da se oslobodite osećanja kao što je strah od mogućeg neuspeha.

To zaista smeta u odabiru i donošenju prave odluke. Zbog ovog suprotstavljenog osjećaja, mnogi dožive ozbiljan neuspjeh. Kako bi se opsesivni strah povukao i ne bi vas ometao, potrebno je detaljno analizirati sve moguće posljedice koje ponekad mogu nastati kao rezultat različitih izbora i tek nakon toga možete početi djelovati.

7. Pokušajte donositi odluke u mirnom okruženju sa osjećajem unutrašnje ravnoteže.

Ako ste tako sumnjičava osoba, čija mašta jednostavno nema granica, pokušajte da se smirite i opustite, malo odmorite, slušajući prijatnu muziku, ispijajući čaj ili jednostavno uzimajući sedativ.

8. Budite što objektivniji i iskreniji prema sebi.

Apsolutno se ne isplati pretjerivati ​​ili uljepšavati neke činjenice koje mogu imati nepotreban utjecaj i naknadno dovesti do pogrešnog izbora.

9. Naučite da pravilno i ispravno odredite prioritete

Ovo je veoma važno kada se osmišljavaju različiti pravci delovanja. Odlučite šta vam je zaista najvažnije: deca, porodica, karijera, posao, novac ili bilo šta drugo. Uvijek imajte na umu moguće troškove, jer oni mogu imati prilično veliki utjecaj na ispravnost i djelotvornost određene odluke.

Kako donijeti zaista dobru odluku

Koliko često kasnije iskreno požale zbog onoga što su uradili, jer su sigurni da je izbor u trenutnoj situaciji bio apsolutno pogrešan. Ako globalnije i razumnije pristupimo rješavanju problema, onda možemo donijeti neočekivani zaključak da, u suštini, nema ispravnih i pogrešnih odluka.

Ako ozbiljno razmišljate o postizanju određenog cilja koji je za vas izuzetno važan i prioritetan, onda će sve vaše daljnje radnje koje povremeno poduzimate u njegovom pravcu biti izuzetno ispravne. A u suštini, izbor pravog rješenja je isključivo subjektivan koncept, pa ga napravite sami.

Ponekad trenutna situacija ne zahtijeva hitnu odluku, a izbor se može odgoditi na neko vrijeme dok se nijanse ne razjasne. Ali vrlo često nove činjenice mogu dodatno otežati proces donošenja odluka.

Ovaj paradoks se objašnjava činjenicom da u nekim slučajevima, što je više upornosti i truda uloženo u postizanje rezultata, sve ispada mnogo gore. Ili drugim riječima, što duže rješavate problem, neočekivano se pojavljuju neshvatljive činjenice u ovoj teškoj stvari.

To je ono što je određeni vremenski okvir za donošenje odluke. To je vrijeme koje značajno ograničava mogućnost analize mase opcija.

U drugim slučajevima, ishitrena odluka dovodi do kolosalnog kolapsa. U takvim situacijama, naprotiv, mnogo je produktivnije sačekati neko vrijeme kako bi se mogao objektivno procijeniti problem. Ali neodlučnost i vještačko odugovlačenje u donošenju odluke mogu dovesti do toga da vas neko drugi preduzme ili će sama situacija postati još akutnija. Tada ćete požaliti što niste žurili sa svojim izborom.

"Pomagači" u donošenju prave odluke

Ako je problem zaista ozbiljan, onda ga ne morate rješavati isključivo sami. Potražite pomoć i savjet od svojih prijatelja ili porodice. Psiholozi kažu da ako problem iznesete nekoliko puta, onda će situacija postati jasnija i možete pronaći tako jednostavan, ali zaista genijalan izlaz.

A pogled izvana može biti zaista efikasan. Ali nemojte se zadržavati na problemu i pričajte o njemu svima koje sretnete. Tako ćete provoditi samo dosta vremena žaleći se i jadikujući, a to nikako neće približiti mogućnost rješavanja.

Ako ste ranije vrlo rijetko sami donosili odluke, a gotovo uvijek se s nekim konsultovali, onda u situaciji kada problem treba brzo riješiti, samo zamislite što bi vam savjetovali. Ovakav razgovor sa samim sobom može biti zaista produktivan i nevjerovatno nagrađivan.

Pokušajte analizirati situaciju u smislu dostupnosti alternativnih opcija. Nemojte birati samo jednu opciju, vjerujući u njenu apsolutnu ispravnost.

Razmislite o nekoliko njih kako biste ipak mogli uporediti nešto sa svojom prvom opcijom. Odigrajte situaciju u glavi kao da ta originalna ideja jednostavno ne postoji, kako biste postupili u ovom slučaju? sigurno ćete otkriti nekoliko alternativa koje će vam pomoći u vašim teškim izborima.

Sjećate li se stare poslovice da je jutro mnogo mudrije od večeri? Ovo je zaista tako. Sa problemom morate "zaspati", a ujutro možete smisliti jednostavno, ali zaista genijalno rješenje. Za to postoji racionalno objašnjenje: naš mozak i naša podsvijest već znaju maksimalan broj svih mogućih izlaza iz ove trenutne situacije. Tokom noćnog odmora, proces analize ne prestaje i ne prestaje ni na minut, a ujutro dobijate najbolju opciju.

U teškom procesu donošenja prave odluke važnu ulogu igra sopstvena intuicija, pa je ne biste trebali potpuno zanemariti. Češće slušajte sopstvena osećanja, a ako osetite neku nelagodu, pogledajte druge opcije. Vjerujte mi, vaš unutrašnji glas ponekad mnogo rjeđe griješi nego vaš um.

Donošenje prave odluke samo je pola bitke

Mnogo je važnije da ga se pridržavate (vidi ""). dakle:

• počnite djelovati odmah i bez odlaganja, jer različita oklijevanja i odlaganja značajno smanjuju šanse za postizanje uspjeha;
• pokušajte da ne promijenite svoju odluku nakon što je polovina puta do cilja već prošla - to je neučinkovito;
• ostanite vjerni svojim početnim stavovima - to će vam dati povjerenje u izuzetnu ispravnost vaših odluka i brz uspjeh;
• ako nakon prvih koraka odjednom shvatite da je vaš put pogrešan, onda ga morate što prije napustiti; pronađite ravnotežu između upornosti i fleksibilnosti - to će vam omogućiti da dovoljno uporno idete u pravcu svog cilja, ali ako zaista trebate brzo promijeniti svoj plan akcije bez značajnih gubitaka za sebe.

Vaše vlastito iskustvo, koje je najodaniji i najvjerniji savjetnik u teškim situacijama, pružit će vam neprocjenjivu pomoć u donošenju pravih odluka.

Sjećate li se starih video igrica od prije 20 godina i koliko je zabavno bilo igrati ih? Kontrole su bile toliko jednostavne da ste mogli naučiti svirati za samo nekoliko sekundi. Na primjer, u Super Mariu su bila samo tri poteza: lijevo, desno i skok.

Dobra stara vremena 🙂

Za usporedbu, moderne kontrole za konzole i PC igre nude previše opcija i kombinacija. Ove kontrole povećavaju broj opcija koje korisnik može odabrati u određenoj situaciji.

Moderni MMORPG (mnogo teže savladati od starijih igara)

Toliko opcija otežava učenje kako kontrolirati igru ​​i oduzima mnogo vremena.

Hikov zakon predviđa da se vrijeme i trud potrebni za donošenje odluke povećavaju s brojem opcija.

Or Hick-Haymanov zakon, nazvan po britanskim i američkim psiholozima Williamu Edmundu Hiku i Rayu Hymanu, određuje vrijeme koje je potrebno osobi da donese odluku na osnovu opcija koje ima: povećanje broja opcija logaritamski će povećati vrijeme odluke.

Dakle, vrijeme koje je potrebno korisniku da završi svoj zadatak povećava se s brojem dostupnih opcija. Ovo možemo skratiti na formulu: Manje je brže ( lakše za pamćenje)

Kada koristiti Hikov zakon?

Koristite Hikov zakon kada je vrijeme reakcije kritično. Ovo se odnosi na svako jednostavno rješenje s višestrukim izborom. Ovo je posebno važno u okruženjima upravljačkog sistema.

Ako se nuklearni reaktor pregrije, ne želite da operater traži upute.

Kada stvari krenu po zlu i alarmi se aktiviraju, korisnici moraju biti u mogućnosti da donose brze odluke. Kada su korisnici pod stresom, imaju tunelski vid. To može dovesti do prilično neugodnih posljedica.

Kada su korisnici pod stresom, izbor jednog od njih djeluje kao svjetlo u tunelu.

Kada je vrijeme odgovora kritično, smanjite svoje mogućnosti na minimum. Ovo će ubrzati donošenje odluka.

Što je sa uobičajenim proizvodima i svakodnevnim situacijama?

Hikov zakon se može koristiti za sužavanje velikih količina informacija bez preopterećenja korisnika.

Kada trebate pojednostaviti složeni proces, koristite Hikov zakon. Predstavite određene dijelove ovog procesa u određenom trenutku na ekranu.

Primjer bi bio proces online kupovine. Umjesto da prikazujete sve odjednom, možete podijeliti proces na više ekrana. Prikažite ekran sa informacijama o korpi za kupovinu, zatim drugi ekran sa informacijama o isporuci, zatim kreirajte dodatni nalog i tako dalje.

Kupovina jednim klikom na Amazonu odličan je primjer Hickovog zakona i principa poljupca.

Smanjenje broja opcija na ekranu čini interfejs lakšim za korišćenje. Također je vjerovatnije da će korisnik postići cilj i da se neće zbuniti.

Važno je ne pojednostavljivati! Podjela odabira na previše malih dijelova također može navesti korisnika da napusti stranicu prije nego što postigne cilj.

Način da počnete sa Hickovim zakonom

Test sortiranja kartica je odličan način da saznate koje kategorije informacija imaju najviše smisla za vaše korisnike. Možete koristiti staromodne papirne kartice ili digitalne alate za daljinsko sortiranje kartica. Alati poput Optimal Workshop ili slični mogu biti vrlo učinkoviti i mogu vam dati praktične rezultate.

Kada ne koristiti Hikov zakon?

Jednako je važno znati kada ga ne koristiti. Hikov zakon se ne primjenjuje na složeno donošenje odluka. Na primjer, ako odluke zahtijevaju opsežno čitanje, istraživanje ili proširenu diskusiju. Hikov zakon ne može predvidjeti vrijeme koje će biti potrebno da se donese odluka.

Na primjer, odabir večere u skupom restoranu ili odabir na AirBnB web stranici gdje ćete provesti praznike sljedeće sedmice.

Teško je napraviti takav izbor. Korisnici treba da razmotre i odvagnu mnoge opcije prije donošenja konačne odluke. U ovim slučajevima, Hikov zakon se ne primjenjuje. Odnosi se samo na jednostavna i brza rješenja u odgovarajućem kontekstu.

Praktična upotreba Hickovog zakona

Kada je vrijeme odgovora kritično, neka opcije budu male. Jedan do pet je dobro, vremenski testirano pravilo.

Ljudi su čudna stvorenja. Volimo da kažemo da želimo što više opcija. Kada ih primimo... osjećamo se zbunjeno i ne možemo donijeti odluku.

Zar ne želite da koristite sva ova dugmad?

Imati previše opcija iste važnosti može dovesti do paralize analize. Da, ovo je razočaravajuće. Nije najbolje korisničko iskustvo.

Nasuprot tome, sistem sa manje lakše razumljivih parametara korisnici često ocjenjuju kao sistem s najboljim korisničkim iskustvom.

Kompleksnost je skrivena kada je potrebna

Isticanje jedne od opcija je još jedan način da se koristi Hikov zakon. Istaknite nekoliko važnih opcija među pretrpanim korisničkim sučeljem kako biste ubrzali vrijeme odgovora.

U kontekstu donošenja odluka, cilj je smanjiti smetnje. Veliki broj opcija odvlači pažnju korisnika. Ovo rezultira sporim vremenom odziva.

Utječe li Hikov zakon na moj dizajn?

Evo nekoliko načina da saznate da li primjena ovog principa utječe na vaš dizajn. Uvijek moramo gledati na metriku kako bismo bili sigurni da naši dizajni imaju utjecaj.

Pogledaj vrijeme, korisnik je objavio na web stranica

Morate ući u slatku tačku. S jedne strane, ako je korisnik proveo premalo vremena na stranici, možda je otišao bez donošenja odluke. S druge strane, ako korisnik provodi previše vremena na stranici, vjerovatno je odvratan od svog cilja.

Fokusirajte se na optimizaciju svog dizajna kako biste korisniku pružili pravu količinu opcija za privlačenje pažnje korisnika. Pomozite korisniku da napravi izbor i uštedite mu vrijeme.

Pregledi stranica također mogu biti pokazatelj koliko ste dobro koristili Hikov zakon. Ako je navigacija previše složena, prikazi stranice će vjerovatno biti niži nego da je navigacija jednostavna.

Međutim, izbjegavajte stvaranje duboke navigacije koja zahtijeva 2-3 odabira za svaki nivo i nastavlja do 10 nivoa. Ovo će povećati vrijeme potrebno za dovršetak zadatka, što će povećati vjerovatnoću da će korisnici prerano napustiti stranicu.

Final Thoughts

Vrijeme korisnika je dragocjeno! Vrijeme = Život. Izbjegavajte donošenje loših dizajnerskih odluka kako ne biste ukrali živote svojih korisnika. Nitko nije dužan ostati ili koristiti vaš proizvod. ( pogotovo kada postoje alternative)

Upoznajte korisnika, komunicirajte s njim. Vodite korisnika prema njihovom cilju isticanjem opcija do kojih mu je stalo u tom kontekstu. Ovo će optimizirati proces donošenja odluka i ubrzati zadatak. Na kraju će obje strane biti zadovoljne.

Poziv na akciju

Hvala vam na pažnji! Pošaljite mi e-poštu na

Kao rezultat proučavanja ovog poglavlja, student mora:

znam

• odredbe i teorijske osnove informatizacije podrške odlučivanju u oblasti menadžmenta;
• moderno razumijevanje sistema za podršku odlučivanju;
• istorijat i trendovi razvoja sistema za podršku odlučivanju;

biti u mogućnosti

• generalizovati i sistematizovati savremene koncepte sistema za podršku odlučivanju;
• dati nezavisnu ocjenu informacionih sistema koji podržavaju savremene metode i modele odlučivanja;

vlastiti

• klasifikacija sistema za podršku odlučivanju;
• vještina isticanja jedinstvenih karakteristika sistema za podršku odlučivanju koje ga razlikuju od drugih informacionih sistema.

Definicija i glavne karakteristike sistema za podršku odlučivanju

Sistemi za podršku odlučivanju su klasa informacionih sistema u kojima se iskustvo i neformalizovano znanje donosioca odluka kombinuju sa upotrebom matematičkog aparata. Zbog ovog svojstva, takvi sistemi se mogu uspješno koristiti u rješavanju nestrukturiranih problema.

Prema G. Simonovoj klasifikaciji, svi problemi donošenja odluka mogu se podijeliti u sljedeće kategorije:

• potpuno strukturirano, kada donosilac odluke zna sve elemente problema i odnos između njih. Takve odluke su rutinske, repetitivne, pa se mogu u potpunosti automatizirati, a uloga donosioca odluka u donošenju takvih odluka može se svesti gotovo na nulu;
• polustrukturirani ili mješoviti, koji sadrži i kvalitativne i kvantitativne elemente, o kojima menadžer nema potpuno razumijevanje, jer poznaje samo dio elemenata i veze između njih;
• nestrukturiran koji sadrži opis glavnih elemenata, znakova i karakteristika, među kojima nisu poznati kvantitativni odnosi.

Treba napomenuti da u praksi menadžera postoji relativno malo potpuno strukturiranih ili potpuno nestrukturiranih zadataka. Štaviše, većina upravljačkih zadataka može se klasificirati kao polustrukturirana.

U DSS-u se aktivno koriste subjektivne preferencije donosioca odluka od kojih zavisi konačno donošenje odluke. Ovakav pristup menadžeru daje mogućnost da iskoristi svoje znanje i iskustvo. Osim toga, odgovornost donosioca odluka za donesene odluke naglo povećava njegovu motivaciju i podstiče detaljnu analizu informacija. Dakle, “subjektivno” nije uvijek loše, a “objektivno” nije uvijek ostvarivo.

Trenutno postojeći DSS, po pravilu, rezultat su multidisciplinarnih istraživanja koja pokrivaju oblasti kao što su projektovanje baza podataka i skladišta podataka, veštačka inteligencija, interaktivni računarski sistemi, metode simulacije.

Radovi G. Simona posvećeni teoriji podrške odlučivanju sadrže sljedeći set od šest izjava. Prva tri od njih formulirana su u sada već klasičnoj knjizi Administrativno ponašanje 1

• ako su informacije pohranjene u kompjuteru dostupne kada su potrebne za donošenje odluke, onda to može povećati racionalnost donošenja odluka;
• specijalizacija funkcija odlučivanja u velikoj mjeri zavisi od formiranja odgovarajućih kanala komunikacije sa centrima za odlučivanje;
• Kada se potreba za određenim znanjem javlja više puta, organizacija može predvidjeti ovu potrebu i, dajući osobi sa ovim znanjem prednost u donošenju odluka, postići efikasnije donošenje odluka.

Ove tri izjave su posebno važne ako je vrijeme predviđeno za donošenje odluke ograničeno.

Clanak Primjena informacijske tehnologije u dizajnu organizacije formuliraju se još tri tvrdnje:

• Za postindustrijsko društvo glavni problem nije organizacija efikasne proizvodnje, već organizacija efektivnog procesa donošenja odluka, tj. obrada informacija. Poboljšanje efikasnosti donošenja odluka uvijek će biti važan faktor;
• sa stanovišta obrade informacija, podela rada znači dekompoziciju opšteg sistema odlučivanja na relativno nezavisne podsisteme, od kojih se svaki može projektovati na osnovu minimalne interakcije sa drugima;
• ključ uspješnog razvoja informacionih sistema leži u usklađenosti tehnologije i pažnje prema korisnicima. Dodatna komponenta za obradu informacija, čovjek ili mašina, može poboljšati performanse sistema ako su ispunjena sljedeća tri uslova:
• - komponenta donosi više rezultata nego što zahtijeva ulaganja, štedi vrijeme i ne zahtijeva dodatnu pažnju;
• - komponenta uključuje aktivne i pasivne elemente. U ovom slučaju, aktivni elementi automatski biraju i filtriraju informacije;
• - komponenta uključuje analitičke i vještačke modele koji su u stanju da rješavaju probleme, procjenjuju i donose odluke.

Dakle, automatizovana podrška odlučivanju je korisna i neophodna u slučajevima kada postoji potreba da se donosiocima odluka daju relevantne, kvalitetne informacije, kada su im te informacije potrebne.

Od pojave prvih razvoja u oblasti sistema za podršku odlučivanju, definicija DSS-a se kontinuirano poboljšavala 1.

Rane definicije DSS-a (predložene ranih 1970-ih) odražavale su sledeće tri tačke: 1) sposobnost rada sa nestrukturiranim ili polustrukturiranim zadacima (za razliku od zadataka kojima se bavi istraživanje operacija); 2) interaktivni automatizovani (tj. kompjuterski bazirani) sistemi; 3) razdvajanje podataka i modela.

Evo nekih definicija DSS-a:

• skup postupaka obrade podataka i prosudbi koji pomažu menadžeru u donošenju odluka na osnovu upotrebe modela;
• interaktivni automatizirani sistemi koji pomažu donosiocima odluka da koriste podatke i modele za rješavanje polustrukturiranih problema;
• sistem koji korisnicima omogućava pristup podacima i/ili modelima na način da korisnici mogu donositi bolje informisane odluke.

Teško je formulisati opšteprihvaćenu definiciju DSS. To je zbog činjenice da njegov dizajn značajno zavisi od vrste zadataka za koje se razvija, vrste podataka, softverskih mogućnosti, kao i od korisnika sistema.

Ipak, postoje neki opštepriznati elementi i karakteristike DSS-a. Pre svega, DSS je interaktivni automatizovani sistem koji pomaže LIR-u da koristi podatke i modele za donošenje odluka. Sistem bi trebao biti u stanju da radi sa interaktivnim upitima, dok bi jezik formiranja upita trebao biti dovoljno jednostavan za učenje.

Prema E. Turbanu 1, DSS imaju sljedeće četiri glavne karakteristike:

• koriste i podatke i modele;
• dizajnirani su da pomognu menadžerima u donošenju odluka za polustrukturirane i nestrukturirane zadatke;
• podržavaju, ali ne zamjenjuju donošenje menadžerskih odluka;
• njihova svrha je poboljšanje efikasnosti donesenih odluka.

Takođe E. Turban je ponudio listu karakteristika "idealnog"

DSS - ona:

• radi sa polustrukturiranim zadacima;
• dizajniran za donosioce odluka različitih nivoa;
• može se prilagoditi za grupnu i individualnu upotrebu;
• podržava i međuzavisna i sekvencijalna rješenja;
• podržava tri faze procesa rješenja: pametni dio, dizajn i odabir;
• podržava različite metode rješenja, koje mogu biti korisne prilikom rješavanja problema od strane grupe donositelja odluka;
• fleksibilan je i prilagođava se promjenama kako u unutrašnjem okruženju organizacije tako iu njenom okruženju;
• jednostavan za korištenje i modificiranje;
• povećava efikasnost procesa donošenja odluka;
• omogućava osobi da kontroliše proces donošenja odluka koristeći kompjuter, a ne obrnuto;
• podržava evolucijsku upotrebu i lako se prilagođava promjenjivim zahtjevima;
• može se lako konstruisati ako se može formulisati logika konstrukcije DSS-a;
• podržava simulaciju;
• omogućava korišćenje znanja.

DSS se sastoji od dva glavna podsistema – donosioca odluka i informacionog sistema (IS). Funkcija donosioca odluka kao komponente DSS-a nije samo unos podataka, već i donošenje odluka na osnovu svog znanja i intuicije.

Podaci su rezultat promatranja fizičkog objekta ili fenomena: na primjer, dnevna proizvodnja, dnevna prodaja ili nivoi zaliha proizvoda. Baza podataka je kolekcija međusobno povezanih datoteka. Sistemi za upravljanje bazama podataka su kompjuterski programi povezani sa upravljanjem velikim količinama podataka u fizičkoj memoriji i kreiranjem i ažuriranjem upita baze podataka. DBMS može biti softver "treće strane" i biti ugrađen u DSS.

Matematički modeli su obično ugrađeni u DSS, a korisnici mogu kreirati, uređivati, ažurirati ili brisati modele. Savremeni DSS-ovi pružaju korisniku prilično širok izbor načina rada: na osnovu menija interfejsa, komandnog jezika, pitanja i odgovora, kao i interakcije zasnovane na formama, sistemima za prepoznavanje govora i grafičkom korisničkom interfejsu. Konkretno grafički korisnički interfejs (grafički korisnički interfejs) omogućava upotrebu ikona, dugmadi, padajućih menija i panela. Poslednjih godina ovi elementi su postali najčešći način komunikacije korisnika sa informacionim sistemima.

Najjednostavnija DSS arhitektura je prikazana na Sl. 3.1, a njegovo mesto u integrisanom informacionom sistemu preduzeća prikazano je na Sl. 3.2.

Rice. 3.1.

Rice. 3.2.

DSS se razlikuje od ostalih upravljačkih informacionih sistema po tome što su usmereni na poboljšanje efikasnosti odluka, a ne na olakšavanje procesa donošenja odluka.

Model ljudskog odlučivanja uključuje tri faze – istraživanje, razvoj i selekciju. Istovremeno, izraz „podrška“ podrazumijeva dosta različitih radnji i zadataka koji se obavljaju u svakoj od navedenih faza.

U fazi istraživanja, uloga DM-a je da identifikuje problem koji treba riješiti. Ovo se radi na osnovu sirovih podataka dobijenih i analiziranih od strane sistema za obradu transakcija ili informacionog sistema za upravljanje.

Rice. 3.3.

Postojeći DSS pregledi pokazuju da sve veći broj sistema postaje strateški alat neophodan za postojanje i održivi razvoj organizacija 1. Dalja istraživanja trebaju uzeti u obzir da DSS postaje neophodan za poslovanje od nebitnog softvera. Posljedično, individualne razlike, ponašanja, lične, demografske i druge karakteristike korisnika mogu postati kritični faktori uspjeha. Prebacivanje fokusa istraživanja DSS aplikacija sa problema korisnika na zadatke, kao i organizacione i eksterne faktore neophodno je da bi se odrazila stvarnost.

Evaluacija efikasnosti upotrebe DSS-a povezana je sa analizom troškova i koristi od njihove implementacije. Jedinstvenost ovih sistema je u tome što, iako obezbeđuju značajne uštede troškova i povećanje profita preduzeća, procena efikasnosti njihove primene se čini veoma problematičnom. Stoga istraživači koriste analizu posljedica donesenih odluka, promjena u procesu donošenja odluka, konceptualne promjene u viziji problema menadžmenta, promjene u procedurama, kao i analizu troškova i koristi, promjene u službi, kao i menadžmentu. procjene sistema.

Danas se DSS široko koriste u komercijalnim i neprofitnim organizacijama. Istovremeno, postoje dvije oblasti u kojima se ne koriste često – međunarodno poslovanje i računovodstvo/revizija.

Karakteristike i osnove izgradnje DSS komponenti obezbeđuju implementaciju tako važnih svojstava informacionih sistema zgrada kao što su interaktivnost, integracija, snaga, dostupnost, fleksibilnost, pouzdanost, robusnost, upravljivost.

Interaktivnost DSS znači da sistem reaguje na različite radnje kroz koje osoba utiče na proces računanja, posebno u interaktivnom režimu. Osoba i sistem razmjenjuju informacije brzinom koja je uporediva sa brzinom obrade informacija od strane osobe. Međutim, praksa pokazuje da samo nekoliko menadžera želi i zna kako voditi direktan dijalog sa računarom: mnogi radije komuniciraju sa sistemom preko posrednika ili u načinu indirektnog pristupa, uz mogućnost grupne obrade podataka. Istovremeno, svojstvo interaktivnosti neophodno je za proučavanje novih problema i situacija u adaptivnom dizajnu primenjenih DSS.

Integracija DSS je kompatibilnost komponenti sistema za upravljanje podacima i sredstava komunikacije sa korisnicima u procesu podrške odlučivanju.

Snaga odnosi se na sposobnost sistema da odgovori na bitna pitanja.

Dostupnost je mogućnost davanja odgovora na zahtjeve korisnika u pravom obliku iu pravo vrijeme.

Fleksibilnost karakteriše sposobnost sistema da se prilagodi promenama u potrebama i situacijama.

Pouzdanost znači sposobnost sistema da obavlja tražene funkcije tokom dužeg perioda.

Robusnost - to je sposobnost sistema da se oporavi u slučaju grešaka spoljašnjeg i unutrašnjeg porekla. Iako postoji definitivan odnos između pouzdanosti i robusnosti, to su dvije različite karakteristike: sistem koji se nikada ne oporavlja u slučaju greške može biti pouzdan, a da nije robustan. Međutim, sistem sa visokim nivoom robusnosti, koji se može oporaviti i nastaviti da radi u mnogim situacijama greške, može se smatrati nepouzdanim jer možda neće biti u stanju da izvrši potrebne procedure.

Upravljivost znači da korisnik može kontrolisati radnje sistema miješajući se u tok rješavanja problema.

Savremeni kompjuterski sistemi za podršku odlučivanju:

• pružiti menadžeru pomoć u procesu donošenja odluka i pružiti podršku u čitavom nizu strukturiranih, polustrukturiranih i nestrukturiranih zadataka;
• podržavaju i čine razumnijim razmišljanja i procene vođe, ali ih ne zamenjuju ili poništavaju (kontrola ostaje na osobi). Zahvaljujući korisničkom interfejsu, korisnik se oseća udobno i ne plaši se rada sa sistemom;
• povećati efikasnost donesenih odluka. Za razliku od administrativnih informacionih sistema, u kojima je akcenat na maksimalnoj produktivnosti analitičkog procesa, u DSS-u je mnogo značajnija efikasnost procesa donošenja odluka i samih odluka;
• integrirati modele i analitičke metode sa pristupom podacima i uzorkovanjem podataka. Jedan ili više modela (matematički, statistički, simulacijski, kvantitativni, kvalitativni ili kombinovani) se aktiviraju da pomognu u donošenju odluka. Sadržaj baza podataka i skladišta podataka obuhvata istoriju tekućeg i prethodnog poslovanja, kao i informacije interne prirode i informacije o okruženju;
• jednostavan za upotrebu, čak i za pojedince koji nemaju bogato kompjutersko iskustvo. Sistemi su jednostavni za korišćenje, ne zahtevaju duboko poznavanje računarske tehnologije i pružaju laku navigaciju, interaktivnu dokumentaciju, ugrađene alate za učenje i druge atribute sistema softverskog interfejsa;
• izgrađene su na principu interaktivnog rješavanja problema. Korisnik ima mogućnost da održava dijalog sa DSS-om u kontinuiranom režimu, ne ograničavajući se na unošenje pojedinačnih komandi i zatim čekanje rezultata;
• fokusiran na fleksibilnost i prilagodljivost promjenama kako u vanjskom okruženju tako i u pristupima rješavanju problema koje korisnik bira;
• ne nameću korisniku nikakav poseban proces donošenja odluka. Korisnik ima brojne mogućnosti i može ih izabrati u obliku i redoslijedu koji odgovaraju stilu "imaginarnih modela" njegove kognitivne aktivnosti.