Proces komunikacije je kratak. Komunikacijski proces i kanali prijenosa informacija

12.06.2019 Recenzije

Komunikacija je proces dvosmjerne razmjene informacija koji vodi do međusobnog razumijevanja. Komunikacija na latinskom znači “zajednička zajednička sa svima”. Ako se međusobno razumijevanje ne postigne, onda komunikacija nije uspjela. Da biste osigurali uspjeh komunikacije, morate imati povratnu informaciju – informacije o tome kako su vas ljudi razumjeli, kako vas percipiraju, kako se odnose prema problemu.

Komunikativna kompetencija je sposobnost uspostavljanja i održavanja potrebnih kontakata sa drugim ljudima. Efikasnu komunikaciju karakteriše: postizanje međusobnog razumijevanja između partnera, bolje razumijevanje situacije i predmeta komunikacije (postizanje većeg

podjela u razumijevanju situacije doprinosi rješavanju problema, osigurava postizanje ciljeva uz optimalno korištenje resursa). Komunikativna kompetencija se posmatra kao sistem unutrašnjih resursa neophodnih za izgradnju efikasne komunikacije u određenom nizu situacija međuljudske interakcije.

Proces komunikacije je razmjena informacija između ljudi, čija je svrha da se osigura razumijevanje informacija koje se prenose i primaju.

Glavne funkcije komunikacije: 1) informativna - prenošenje istinitih ili lažnih informacija; 2) interaktivni (podsticajni) - organizacija interakcije između ljudi, na primjer, koordiniranje radnji, distribucija funkcija, utjecaj na raspoloženje, uvjerenja, ponašanje sagovornika, korištenjem različitih oblika utjecaja: sugestije, naredbe, zahtjeva, uvjeravanja; 3) perceptivna funkcija - percepcija komunikacijskih partnera jednih o drugima i uspostavljanje međusobnog razumijevanja na osnovu toga; 4) ekspresivno - uzbuđenje ili promjena u prirodi emocionalnih iskustava.

Prenos informacija je moguć:

drugim osobama;

Za završetak zadataka.

Prijenos informacija može se vršiti u sljedećim smjerovima:

a) od vrha do dna:

Postavljanje zadataka (šta raditi, kada to učiniti),

Instrukcije (kako, kako, ko);

b) odozdo prema gore:

izvještaji o učinku,

inspekcijski izvještaji,

Izvještaji o ličnom mišljenju zaposlenika;

c) u horizontalnom pravcu:

razmjena mišljenja,

Koordinacija akcija

planiranje,

Poruke o izvršenju (slika 2).

Za izvođenje komunikacijskog procesa potrebna su četiri osnovna elementa:

1) pošiljalac informacije;

2) poruka - stvarna informacija;

3) kanal - sredstvo za prenos informacija;

Rice. 2. Tokovi informacija

4) primalac informacije.

Proces komunikacije podijeljen je u pet faza (slika 3).

Faza I je početak razmjene informacija, kada pošiljalac mora jasno zamisliti „šta tačno“ (koju ideju i u kom obliku da izrazi) i „u koju svrhu“ želi da prenese i kakav odgovor da dobije.

Rice. 3. Faze procesa razmjene informacija

Faza II - prevođenje ideje u riječi, simbole i poruku. Odabrano i korišteno raznim kanalima prijenos informacija, govor, gestovi, izrazi lica, pisani materijali, elektronska sredstva komunikacije: kompjuterske mreže, e-mail, itd.

Faza III - prijenos informacija korištenjem odabranih kanala komunikacije.

Faza IV - primalac informacije prevodi verbalne (verbalne) i neverbalne simbole u svoje misli - ovaj proces se naziva dekodiranje.

Faza V - faza povratne informacije - odgovor primatelja na primljenu informaciju; u svim fazama komunikacijskog procesa može doći do smetnji koje iskrivljuju značenje prenesene informacije.

Menadžer troši 50 do 90% svog vremena na komunikaciju, jer mora prenijeti informacije svojim podređenima i dobiti potrebnu reakciju od njih, kao i obaviti informacijsku interakciju sa kolegama i višim menadžmentom. 80% stranih rukovodilaca smatra da je razmjena informacija jedan od najtežih problema u organizacijama, a neefikasna komunikacija je glavna prepreka uspješnom poslovanju kompanije, jer ako ljudi ne mogu efikasno razmjenjivati informacije, neće moći zajedno raditi i postići zajednički ciljevi.

Efikasnost upravljanja osobljem je proporcionalna efektivnosti komunikacijskih procesa u organizaciji.

Razlikuju se sljedeće vrste komunikacija:

Formalno (određeno organizacionom strukturom preduzeća, odnosom između nivoa upravljanja i funkcionalnih odeljenja). Što je više nivoa upravljanja, veća je verovatnoća izobličenja informacija, pošto svaki nivo upravljanja može da ispravi i filtrira poruke;

Neformalne komunikacije (na primjer, kanal za širenje glasina);

Vertikalne (međurazinske) komunikacije - odozgo prema dolje i odozdo prema gore;

Horizontalne komunikacije - razmjena informacija između različitih odjela radi koordinacije akcija;

Interpersonalne komunikacije - usmena komunikacija ljudi u bilo kojoj od navedenih vrsta komunikacija.

Horizontalni tokovi poruka u organizaciji se javljaju češće od vertikalnih. Jedan od razloga je

je da su ljudi skloniji da slobodno i otvoreno razgovaraju sa svojim vršnjacima nego sa starijima.

Horizontalna razmjena informacija u ovom slučaju je manje podložna distorziji, jer radnici jednakog nivoa češće imaju iste stavove.

Štaviše, sadržaj horizontalnih poruka je uglavnom koordinirajuće prirode, dok je sadržaj vertikalnih poruka, koji idu odozgo prema dolje, naredbeni. Poruke koje se kreću odozdo prema gore sadrže uglavnom povratne informacije o proizvodnim aktivnostima.

Organizacione strukture nastoje spriječiti horizontalne tokove informacija između pojedinaca u različitim odjelima. Očekuje se da se poruke pomaknu naviše u hijerarhiji do zajedničkog šefa, a zatim naniže. Naravno, to usporava brzinu horizontalnih poruka. A. Fayol je branio ideju o posebno osmišljenim mehanizmima za lateralnu komunikaciju u organizaciji, ističući da postoje mnoge aktivnosti čiji uspjeh zavisi od njihovog brzog izvođenja, te da je potrebno pronaći načine da se kombinuju dužno poštovanje hijerarhijskih kanala sa zadovoljavajućim potreba za brze akcije. Ovaj poseban horizontalni kanal formalne komunikacije naziva se “Fayolov most”.

Osim toga, Fayol i drugi teoretičari menadžmenta u organizacijama identificiraju dva razne vrste modeli komunikacione mreže, duž koje idu glavni tokovi informacija (slika 4).

Centralizovane mreže omogućavaju bolje rešavanje relativno jednostavnih problema, ali ometaju efikasnost rešavanja složenih problema i smanjuju zadovoljstvo članova grupe izvršenim aktivnostima.

U ovom slučaju postoje 4 komunikacijske uloge:

1) „čuvar” - kontroliše protok informacija do druge osobe u istoj komunikacionoj mreži (tu ulogu imaju sekretari i dispečeri);

2) „lider mišljenja“ – sposoban da utiče na stavove i ponašanje drugih ljudi (uticaj na neformalan način);

3) “povezan” - veza između grupa u komunikacionoj mreži;

Decentralizovana Fig. 4. Modeli komunikacionih mreža

4) „graničar” - osoba u komunikacionoj mreži koja ima visok stepen povezanosti sa organizacionim okruženjem.

Razlozi za lošu komunikaciju mogu uključivati:

a) stereotipi - pojednostavljena mišljenja o pojedincima ili situacijama, usled kojih nema objektivne analize i razumevanja ljudi, situacija, problema;

b) “prethodne ideje” - sklonost odbacivanju svega što je u suprotnosti s vlastitim stavovima, što je novo, neobično („Vjerujemo u ono u što želimo vjerovati”). Rijetko shvaćamo da je tuđa interpretacija događaja jednako važeća kao i naša;

c) loši odnosi među ljudima, jer ako je nečiji stav neprijateljski, onda ga je teško uvjeriti u ispravnost vašeg stava;

d) nedostatak pažnje i interesovanja sagovornika - a interesovanje nastaje kada osoba shvati značaj informacije za sebe: uz pomoć te informacije može se postići željeni razvoj ili spriječiti nepoželjan razvoj događaja;

e) zanemarivanje činjenica, odnosno navika izvođenja zaključaka u nedostatku dovoljnog broja činjenica;

f) greške u konstrukciji iskaza: netačan izbor riječi, složenost poruke, loša uvjerljivost, nelogičnost itd.;

g) pogrešan izbor strategije i taktike komunikacije. Strategije komunikacije: 1) otvorena - zatvorena komunikacija;

2) monološko - dijaloško; 3) igranje uloga (na osnovu društvena uloga) - lični (komunikacija od srca do srca).

Otvorena komunikacija je želja i sposobnost da se u potpunosti izrazi svoje gledište i spremnost da se uzmu u obzir stavovi drugih. Zatvorena komunikacija je nevoljkost ili nesposobnost da se jasno izrazi svoje gledište, stav ili dostupne informacije. Upotreba zatvorene komunikacije opravdano u sledećim slučajevima: 1) ako postoji značajna razlika u stepenu predmetne kompetencije i besmisleno je gubiti vreme i trud na podizanju kompetentnosti „niže strane“; 2) u konfliktnim situacijama je neprikladno otkrivati svoja osećanja i planove neprijatelju. Otvorena komunikacija

|cije su efikasne ako postoji uporedivost, ali ne i identitet predmetnih pozicija (razmjena mišljenja, planova). “Jednostrano ispitivanje” je poluzatvorena komunikacija u kojoj osoba pokušava saznati poziciju druge osobe, a pritom ne otkriva svoj stav. “Histerična prezentacija problema” - osoba otvoreno izražava svoja osjećanja, probleme, okolnosti, ne zanimajući se da li druga osoba želi “ući u tuđe okolnosti” ili slušati “izljeve”.

Komunikacijske taktike - implementacija u konkretnoj situaciji komunikacijske strategije zasnovane na vladanju tehnikama i poznavanju pravila komunikacije. Tehnika komunikacije je skup specifičnih komunikacijskih vještina govora i slušanja.

U komunikaciji se razlikuju sledeće pozicije: 1) dobronamerna pozicija prihvatanja sagovornika; 2) neutralni položaj; 3) neprijateljski stav neprihvatanja sagovornika; 4) dominacija ili „komunikacija odozgo”; 5) komunikacija kao ravnopravni; 6) podređenost ili položaj „odozdo”. Iz poređenja ova dva faktor-vektora u krugu, Leary identifikuje 8 individualnih stilova komunikacije (slika 5).

Analiza pozicija u komunikaciji provodi se iu konceptu transakcione analize (E. Bern).

Rice. 5. Stavovi i stilovi komunikacije

Uvod... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa. . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2.Vrste komunikacija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja komunikacijskog sistema. . 15

3.1 Glavni problemi komunikacija u menadžmentu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji.20

Zaključak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Uvod

U toku zajedničkih aktivnosti ljudi razmjenjuju različite ideje, ideje, stavove, sugestije, znanja i stavove.

Sve se to može smatrati informacijama, a sam proces komunikacije može se predstaviti kao proces razmjene informacija. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne vrste upravljačkih aktivnosti, komunikaciju nazivamo procesom povezivanja. A jedan od najvažnijih alata upravljanja u rukama menadžera su informacije kojima raspolaže. Koristeći i prenoseći ove informacije, kao i primajući povratnu informaciju, organizuje, vodi i motiviše podređene. Dakle, mnogo ovisi o njegovoj sposobnosti da prenese informaciju na način da najadekvatniju percepciju te informacije postižu oni kojima je namijenjena.

Ako je komunikacija loša, odluke mogu biti pogrešne, ljudi mogu pogrešno shvatiti šta menadžment želi od njih ili, konačno, mogu patiti međuljudski odnosi. Učinkovitost komunikacije često određuje kvalitet odluka i način na koji će se one zaista implementirati.

Gotovo je nemoguće precijeniti važnost komunikacije u menadžmentu. Gotovo sve što menadžeri rade kako bi pomogli organizaciji da postigne svoje ciljeve zahtijeva efikasnu komunikaciju. Ako ljudi ne mogu razmjenjivati informacije, neće moći raditi zajedno, formulirati ciljeve i postići ih. Komunikacija je složen proces koji se sastoji od međusobno zavisnih koraka. Svaki od ovih koraka je vrlo neophodan kako bi naše misli bile razumljive drugoj osobi. Svaki korak je tačka u kojoj, ako smo nepažljivi i ne razmišljamo o tome šta radimo, smisao može biti izgubljen.

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa

Izraz “komunikacija” dolazi od latinske riječi “communication” što znači “poruka”, “veza”.

Komunikacija je proces razmjene informacija između dvije osobe. Za obavljanje svih upravljačkih funkcija neophodno je donošenje odluka (kao suština samog menadžmenta), kao i razmjena informacija za donošenje odluka koje su razumljive svim članovima, odjeljenjima i okruženju organizacije.

U procesu komunikacije informacije se prenose sa jednog subjekta na drugi. Subjekti mogu biti pojedinci, grupe i cijele organizacije. U prvom slučaju, komunikacija je interpersonalne prirode i odvija se prenošenjem ideja, činjenica, mišljenja, percepcija, stavova i sl. s jedne osobe na drugu u usmenom, pismenom ili nekom drugom obliku s ciljem dobijanja željene reakcije u odgovor. Efikasna interpersonalna komunikacija je veoma važna za uspeh organizacije iz više razloga:

Prvo, rješenje mnogih problema upravljanja zasniva se na direktnoj interakciji ljudi u okviru različitih događaja;

Drugo, interpersonalna komunikacija može biti najbolji način raspravljanje i rješavanje pitanja koja karakteriziraju neposrednost i dvosmislenost.

Komunikacije se smatraju i fenomenom i procesom. Kako je komunikacija fenomen? uspostavljeni standardi(pravila, uputstva, propisi) interakcije među ljudima unutar organizacija relevantnih organizacionih oblika. Kako proces komunikacije odražava principe i obrasce odnosa među ljudima. Ovi odnosi se mogu okarakterizirati jednim i drugim puna podrška kolegama, rukovodiocima ili podređenima, ili prisustvo kontradikcija među njima.

Prilikom strateškog transfera važna poruka različite grupe adresati bi trebali mijenjati formulaciju u skladu s tim. Tipično, šef izvršnog aparata upravljanja djeluje kao dostojnija rezerva, sposobna da izvrši zadatak koji je direktno dodijeljen vodećem zaposleniku. Oblici žalbe mogu varirati od energičnih slogana do opsežnih, detaljnih dokumenata. Jedan od načina da se strategija organizacije učini razumljivom je da se prevede u operativne termine.

Ako je misija upravljanja usmjerena na stvaranje konkurentske prednosti i modernizacijom proizvoda, suština organizacionih promena postaje mnogo jasnija. Ovo se također odnosi na unošenje promjena u organizacijske strukture i investiciona politika. Akvizicija i prodaja preduzeća, promene u strukturi troškova i kapitalnih investicija, kao i promene u filozofiji upravljanja i revizija tržišta i ciljeva. Dakle, efikasnost komunikacije može se poboljšati pružanjem više ili manje detaljne informacije istoj grupi primalaca u različitim vremenskim intervalima. Međutim, treba postaviti stroge barijere da se strateške poruke uljepšaju retoričkim frazama, što neizbježno izaziva sumnju u iskrenost autora dokumenta.

Jedna od najčešćih grešaka je praksa pretjerane komunikacije u pogrešno vrijeme. S druge strane, trenutno komunikacija ima bogat arsenal sredstava, ali nijedno od njih se po svojoj djelotvornosti ne može uporediti s direktnim privlačnošću pojedinca, simbolizirajući proces organizacijske promjene. Zato je sposobnost komunikacije – društvenost – jedna od glavnih osobina pravog lidera. Bez komunikacije je nemoguća zajednička aktivnost, kao i upravljanje, jer ono, s jedne strane, koristi postojeće i ustaljene oblike komunikacije, a s druge strane formira one oblike komunikacije koji olakšavaju kako zajedničku aktivnost tako i njeno upravljanje. Postoje dva aspekta komunikacije:

-informativni- karakterizacija procesa kretanja informacija;

-lični- karakterizira interakciju pojedinaca.

Ova dva aspekta su usko povezana jedan s drugim. Interakcija pojedinaca se u velikoj mjeri ostvaruje zahvaljujući kretanju informacija, ali u potpunosti informacionih procesa ne može se smanjiti, jer komunikacija uključuje ne samo prijenos i primanje informacija, već i lične procjene i individualna tumačenja.

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa

Main cilj komunikacijskog procesa- osigurava razumijevanje informacija koje su predmet razmjene, odnosno poruka. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne garantuje djelotvornost komunikacije između ljudi i organizacija koje učestvuju u razmjeni. U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovna elementa:

1.Pošiljalac- osoba koja formira ili bira ideje koje će se prenijeti, prikuplja ili bira informacije, kodira poruku i prenosi je.

2.Message - suštinu informacija koje se prenose usmeno ili kodirane pomoću simbola.

3.Channel– sredstva za prenošenje informacija.

4.Primalac– osoba kojoj je informacija namijenjena i koja poruku prima, dekodira i percipira.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac i primalac prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza:

Rođenje ideje;

Kodiranje poruka;

Odabir kanala za poruke;

Dekodiranje (dekodiranje) poruke.

Zadatak međusobno povezanih faza komunikacijskog procesa je da sastave poruku i koriste kanal da je prenesu na takav način da obje strane u procesu (pošiljalac i primalac) razumiju i dijele izvornu ideju. To nije uvek lako postići, jer... U svakoj fazi, značenje informacije može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno.

Prva faza je rođenje ideje. Razmjena informacija počinje formiranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljalac odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Već u ovoj fazi se mogu postaviti mogući nesporazumi, pa čak i preduslovi za sukob, posebno u pogledu izbora ideja.

Menadžment koji generiše ideju ne može a da ne uzme u obzir kome je upućena, kako će biti percipirana i da li će biti shvaćena. Već u opravdanju ideje izražen je odnos pošiljaoca prema primaocu. U organizacijama su izvor komunikacije obično zaposleni (menadžeri, izvođači) sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije. Ova faza uključuje sljedeće korake: Onaj koji prenosi informaciju naziva se pošiljatelj. Ovo je ključna uloga u dizajniranju i kodiranju informacija koje će se prenijeti drugim učesnicima u procesu. Ispunjavanje ove uloge počinje tako što se pojedinac identifikuje (ko sam ja) u okviru procesa komunikacije i formira smisao ili smisao zašto i šta želi da prenese drugom učesniku.

Menadžeri koji loše komuniciraju mogu imati loše rezultate jer se tako prema njima ponaša viši menadžment. Činjenica je da viši menadžeri često služe kao uzori za ponašanje podređenih. Ono što je zaista potrebno je svijest o tome koje ideje se namjeravaju prenijeti prije nego što se poruka pošalje, te povjerenje u adekvatnost i primjerenost ideja s obzirom na specifičnu situaciju i svrhu.

Druga faza - kodiranje ideje. Prije nego što prenese ideju, pošiljalac je mora simbolički kodirati riječima, intonacijom i gestovima. Ovo kodiranje pretvara ideju u poruku. Kodiranje je transformacija značenja namijenjenog za prenošenje u poruku ili signal koji se može prenijeti.

Kodiranje u komunikacijskom procesu počinje odabirom sistema kodnih znakova - nosilaca informacija (jezik, svjetlo, fizičke radnje itd.). Zatim se mediji organiziraju u specifičnu formu, koja može biti tekst, crtež, akcija itd.

Dakle, kodiranje je prevođenje ideja izvora u sistematski skup simbola na jeziku koji izražava ciljeve izvora (pošiljaoca). Funkcija kodiranja je da obezbijedi formu u kojoj se ideje i ciljevi mogu izraziti kao signalizacija. Međutim, komplikacije su moguće u ovoj fazi razmjene informacija – fazi kodiranja. Jasno je da “tehnologija” kodiranja može utjecati na percepciju poruke na određeni način, uključujući i izazivanje negativne reakcije kod primatelja zbog pogrešno protumačene poruke gestom.

Kao rezultat, generira se poruka koja sadrži podatke s određenim značenjem. Značenje i značenje poruke su ideje, činjenice, vrijednosti, stavovi i osjećaji pošiljatelja.

Treća faza je odabir poruke. Pošiljalac također mora odabrati kanal koji je u skladu s tipom simbola koji se koriste za kodiranje. Ako kanal nije prikladan za fizičko oličenje simbola, prijenos signala nije moguć.

Kanali se odnose na mehanizme prenosa od pošiljaoca do primaoca. U organizacijama to može biti verbalna komunikacija međusobno, telefonska, neformalna komunikacija, grupne poruke itd. Poruka preko predajnika ulazi u kanal prenosa, dovodeći je do određenog primaoca. Predajnik može biti ili sama osoba (njegovo tijelo i glas) ili tehnički uređaj. Jednom kada je prijenos poruke ili signala počeo, proces komunikacije prelazi kontrolu medija ili osobe koja ih je poslala. Poslana poruka se ne može vratiti. U ovom trenutku završava se faza slanja i počinje faza prijema prenesene informacije i razumijevanja njenog značenja.

Kanal šalje poruku prijemniku, koji bilježi prijem ove poruke ili signala na drugoj strani kanala (prijemnik). Ako se u toku kretanja kroz kanal mijenjaju nosioci poruke (šifre) ili oblici, prijem se smatra neuspješnim. Primalac je još jedna ključna uloga koju ima učesnik u interpersonalnoj komunikaciji, a koja se sastoji ne samo od bilježenja prijema poruke, već u velikoj mjeri i od dekodiranja te poruke u značenje koje je primaocu razumljivo i prihvatljivo. Izbor komunikacijskog medija ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u kombinaciji. Proces postaje složeniji jer pošiljalac mora da sekvencira upotrebu ovih sredstava i odredi vremenske intervale u redosledu prenosa informacija. Komunikacija je fizički prijenos poruke, koji se ponekad pogrešno smatra samim komunikacijskim procesom, jer je prijenos samo jedna od najvažnijih faza kroz koje se mora proći da bi se ideja prenijela drugoj osobi.

Četvrta faza je dekodiranje poruke. Nakon što pošiljalac pošalje poruku, primalac je dekodira. Dekodiranje je prevođenje simbola pošiljaoca u misli primaoca. Ako simboli koje odabere pošiljalac imaju potpuno isto značenje za primaoca, ovaj će tačno znati šta je pošiljalac imao na umu kada je nastala njegova ideja. Ako nije potrebna nikakva reakcija na ideju, proces razmjene informacija bi se tu trebao završiti.

Dekodiranje poruke uključuje percepciju (šta je primalac primio) poruke, njenu interpretaciju (kako ju je shvatio) i evaluaciju (šta i kako je primio). Primiti ne znači razumjeti, a primiti ne znači prihvatiti. Da bi proces komunikacije bio završen, potrebno je da signal bude dešifrovan.Svaki prijemnik (ili primalac) dešifruje signal u svetlu svog prethodnog iskustva i oblika preporuke. Što je kodirani signal bliži cilju koji je postavio glasnik, to je komunikacija efikasnija. Ali iz brojnih razloga, primalac može dati poruci nešto drugačije značenje od onoga što je namjeravao pošiljalac.

Sa stanovišta menadžera, razmjenu informacija treba smatrati efikasnom ako je primalac pokazao razumijevanje ideje izvodeći radnje koje je pošiljalac očekivao od njega. Na efikasnost razmene informacija značajno utiču buka, povratne informacije i kultura menadžera ili zaposlenog u organizaciji.

Moguće izobličenje značenja poruke (signala) povezano je sa prisustvom šuma (smetnje, barijere koja remeti kvalitet signala) u procesu komunikacije. Buka je svaka smetnja i komunikacijski proces u bilo kojoj svojoj oblasti koji iskrivljuje značenje poruke. Izvori buke koji unose određene promjene u vrijednost prenijeti signal, mogu postojati i sredstva komunikacijskog procesa i organizacijske komponente (više nivoa, skala upravljivosti, centralizacija, diferencijacija, itd.) koje otežavaju precizan prijenos signala. U aktivnostima organizacije, smetnje i barijere (šum) koje remete kvalitet signala uključuju:

Distractions;

Pogrešna interpretacija od strane prijemnika ili onih koji su poslali signal;

Različita značenja koja istim riječima daju različiti ljudi (semantički problemi);

Statusna razlika između menadžera i podređenih u percepciji organizacione distance, usled čega se širi komunikacioni jaz između njih;

Prijemnik čuje samo ono što želi da čuje (procjena vrijednosti).

U principu, određena buka je uvijek prisutna, stoga u svakoj fazi komunikacijskog procesa razmjene informacija dolazi do nekog izobličenja značenja poruke.

Povratna informacija omogućava objema stranama komunikacijskog procesa da potisnu šum, tj. onu koja iskrivljuje značenje prenesenog signala ili poruke. Povratna informacija je referentna reakcija na ono što se čuje, pročita ili vidi; informacije (verbalne ili neverbalne) se vraćaju pošiljaocu, ukazujući na stepen razumijevanja, povjerenja u poruku, asimilaciju i slaganje sa porukom.

2.Vrste komunikacija

Eksterne komunikacione mreže : vlada, druge regulatorne agencije, potrošači, konkurenti, profesionalna udruženja, javne i druge organizacije.

Od faktora spoljašnje okruženje zavisi od komunikacijskih potreba organizacije. Ako bismo analizirali šta ljudi u organizaciji zapravo govore, pišu i čitaju, fokus bi bio na pitanjima koja su povezana sa potrebama informacijska interakcija sa spoljnim okruženjem koje utiče ili će uticati na organizaciju.

Organizacije koriste razna sredstva za komunikaciju sa komponentama svog vanjskog okruženja. Sa postojećim i potencijalnim potrošačima komuniciraju putem reklamnih i drugih promotivnih programa. U oblasti odnosa s javnošću primarni fokus je na stvaranju određene slike, imidža organizacije na lokalnom, nacionalnom ili međunarodnom nivou. Organizacije moraju podnijeti vladinu regulativu i popuniti pisane izvještaje u vezi s tim.

Interne komunikacije :

- Interlevel komunikacije. Informacije se kreću unutar organizacije od nivoa do nivoa kroz vertikalnu komunikaciju. Može se odvijati na silazni način (saopštavanje podređenim nivoima o donesenoj odluci menadžmenta), na rastući način (izvještaji, prijedlozi, objašnjenja);

Silazno one. sa viših nivoa na niže. Na ovaj način se podređeni nivoi rukovodstva informišu o tekućim zadacima, promjenama prioriteta, konkretnim zadacima, preporučenim procedurama itd. Na primjer, potpredsjednik proizvodnje može obavijestiti direktora pogona (srednjeg menadžera) o predstojećim promjenama u proizvodnji. proizvoda. Zauzvrat, rukovodilac fabrike mora da obavesti svoje podređene rukovodioce o specifičnostima nadolazećih promena.

Pored komunikacije na dole, organizaciji je potrebna komunikacija naviše. Na primjer, blagajnik banke može primijetiti da novi računar ponekad tjera klijenta da čeka nekoliko minuta duže nego prije jer je mašina povremeno zauzeta ili se gasi. Zaposleni mogu zaključiti da čekanje nervira neke kupce. Pretpostavimo da je banka efektivno saopštila svakom zaposlenom da je usluga korisnicima naša prva briga. U tom slučaju zaposleni prijavljuju problem svom neposrednom nadređenom. Ovaj šef, zauzvrat, mora obavijestiti operativnog menadžera, koji mora obavijestiti potpredsjednika za bankarsko poslovanje.

Prenos informacija sa nižih na više nivoe može imati značajan uticaj na produktivnost. U jednom pravi primjer inženjer razvio više efikasan metod seče lim za krila aviona, te svoju ideju izvještava neposrednom nadređenom. Ako menadžer odluči da podrži predlog inženjera, on će to prijaviti sledećem, višem nivou menadžmenta. Promjena zahtijeva odobrenje menadžera postrojenja ili operativnog menadžera za više od visoki nivo. Postoji situacija u kojoj nešto što je nastalo na najnižem nivou organizacije mora da se uzdigne do samog vrha, sukcesivno prolazeći kroz sve srednje nivoe upravljanja. Ovaj primjer ilustruje razmjenu informacija koja se dešava kako bi se poboljšala konkurentnost organizacije povećanjem produktivnosti.

Na bilo kojem od gore navedenih nivoa, mogla se donijeti odluka da se nova ideja odbije. Pod pretpostavkom da je ideja zaista bila dobra, rekavši inženjeru da je njegov prijedlog odbijen, zapravo bi ga obavijestila da ga organizacija ne ohrabruje da traži inovativne prijedloge koji štede troškove i da daje slične prijedloge u budućnosti. Kao rezultat toga, organizacija može propustiti mnoge značajne prilike da poboljša produktivnost i ostvari uštede. Posebno opisana ideja je donijela organizaciji uštede od 13,5 miliona dolara tokom 5 godina.

Uzlazno one. odozdo prema gore, obavljaju i funkciju obavještavanja vrha o tome šta se radi na nižim nivoima. Na taj način menadžment saznaje o aktuelnim ili nastalim problemima i predlaže moguće opcije za ispravljanje situacije. Najnovija inovacija menadžmenta u komunikaciji naviše je stvaranje grupa radnika koji se redovno sastaju, obično 1 sat tjedno, kako bi razgovarali i rješavali probleme u proizvodnji ili službi za korisnike. Ove grupe se nazivaju krugovi kvaliteta.

-Između različitih odjela ili horizontalne komunikacije.

Pored dijeljenja informacija prema dolje ili gore, organizacijama je potrebna horizontalna komunikacija. Organizacija se sastoji od mnogo odjela, pa je razmjena informacija između njih neophodna za koordinaciju zadataka i akcija. Budući da je organizacija sistem međusobno povezanih elemenata, menadžment mora osigurati da specijalizovani elementi rade zajedno kako bi pokrenuli organizaciju u željenom smjeru.

Na primjer, predstavnici različitih odjela u poslovnoj školi povremeno razmjenjuju informacije o pitanjima kao što su raspored časova, nivo zahtjeva u postdiplomskim programima, saradnja u istraživačkim i savjetodavnim aktivnostima i usluga lokalnoj zajednici. Slično, u bolnici, sestrinsko i medicinsko osoblje na različitim odjeljenjima mora razmjenjivati informacije o raspodjeli resursa, koordinaciji radnih grupa, kontroli troškova, novim metodama liječenja itd. u maloprodajnoj industriji, regionalni menadžeri prodaje se mogu povremeno sastajati kako bi razgovarali uobičajeni problemi, koordiniranje prodajne strategije i razmjena informacija o proizvodima. U kompanijama u industrijama sa intenzivnim znanjem, ključni linijski menadžeri iz odeljenja za proizvodnju, marketing i istraživanje i razvoj se sastaju kako bi koordinirali napore na inovacijama proizvoda. Na osnovu osnovne tehnologije, kompanije mogu proizvoditi različite proizvode, pa je izuzetno važno da istraživanja odjel da dobije informacije o tome šta tržište želi. Ovo omogućava organizaciji da ostane blizu potrošača i nastavi da efikasno zadovoljava njihove potrebe. Na sličan način, proizvođači moraju dati opravdanje za dovoljno niske troškove za implementaciju budućih inovacija projektantsko-istraživačkog odjela kako bi dalja proizvodnja bila opravdana. Horizontalna razmjena informacija često uključuje odbore ili radne grupe.

Dodatne koristi od horizontalne komunikacije uključuju formiranje ravnopravnih odnosa, koji su važna komponenta zadovoljstva zaposlenih u organizaciji.

- Komunikacija “menadžer – podređeni” , povezana sa objašnjenjima prioriteta i očekivanih rezultata, obezbeđivanjem uključenosti u rešavanje, diskusijom o zadacima, komunikacijom strategije, promenama, razmenom ideja.

Možda najočitija komponenta komunikacije u organizaciji je odnos između menadžera i podređenog. Istraživanja su pokazala da se 2/3 ove aktivnosti odvija između menadžera i rukovođenih.

Neki od mnogih tipova komunikacije između menadžera i podređenih uključuju razjašnjavanje ciljeva, prioriteta i očekivanih rezultata; osiguranje uključenosti u rješavanje problema odjela; sa raspravom o problemima efikasnosti rada; postizanje priznanja i nagrada u svrhu motivacije; unapređenje i razvoj sposobnosti podređenih; sa prikupljanjem informacija o nastanku ili problemu iz stvarnog života; obavještavanje podređenog o nadolazećoj promjeni; i primanje informacija o idejama, poboljšanjima i prijedlozima.

Pošto su podređeni ujedinjeni u radne grupe, komunikacija menadžera sa njima je važna komponenta da se postigne efikasnost upravljanja. Učešće u razmjeni informacija svakog člana radne grupe omogućava razvijanje korektnijih odnosa između grupe i vođe, kao i aktivnije uključivanje podređenih u poslove organizacije.

- Komunikacija između menadžera i radne grupe, omogućava vođi da poveća efikasnost akcija grupe. Budući da su svi članovi grupe uključeni u razmjenu, svi imaju priliku da razmišljaju o novim zadacima i prioritetima za svoje odjele, kako bi trebali raditi zajedno, o nadolazećim promjenama i njihovim mogućim posljedicama za ovo i druge odjele.

osim toga, radna grupa mogu se sastati bez vođa kako bi razgovarali o problemima, poboljšanjima ili nadolazećim promjenama. Takvi odnosi jednakosti mogu pomoći u poboljšanju zadovoljstva poslom zaposlenih.

-Neformalne komunikacije. Kanal neformalnih komunikacija je kanal za širenje glasina. Budući da se informacije prenose kanalima glasina mnogo brže nego kroz formalne kanale komunikacije, menadžeri koriste prve za planirano curenje i distribuciju.oštećuju određene informacije poput „među nama“.

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja komunikacijskog sistema

3.1 Glavni problemi komunikacija u menadžmentu.

Menadžer mora u potpunosti razumjeti praktične potrebe u komunikaciji. Ali važno je i da se analiziraju pitanja koja utiču na uspostavljanje dobre komunikacije. Ova pitanja uključuju spremnost za uspostavljanje komunikacije, identifikaciju prepreka koje utiču na nju, principe komunikacije, izbor metoda, unakrsnu komunikaciju.

Kako mogu da rade velika preduzeća kao što su berza, kompanija za vazdušni transport ili čeličana kada postoji nedostatak komunikacije? Međutim, ako se raspitate o stepenu razumijevanja potrebnih informacija u bilo kojem ovog trenutka, onda možete biti zapanjeni njegovom jadnošću. To je moguće jer, čak i ako je kompanija uspješna, često troši potrebne informacije u napadima. Mjerljiva poboljšanja u efikasnosti mogu se postići uklanjanjem prepreka u komunikaciji.

Loše formulisane poruke. Bez obzira na to kako se poruke isporučuju, nejasnoće i maglovitost su previše česti. Nedostaci kao što su loše odabrani i ništa smislene riječi, prilično su rasprostranjeni nepažljivi propusti, nedostatak koherentnosti, loša prezentacija ideja, nezgrapna struktura rečenica, nedostatak leksičkih sredstava, floskule, zapanjujuća ponavljanja, žargon itd. Nedostatak jasnoće i preciznosti dovodi do skupih grešaka.

Pogrešan prevod. Menadžeri se nalaze u komunikacionim centrima preduzeća i funkcionišu kao primaoci i pošiljaoci poruka. Oni primaju različite vrste poruka od nadređenih, od svojih kolega i od podređenih i, zauzvrat, moraju prevesti informacije namijenjene podređenima, njihovim kolegama i rukovodstvu na jezik koji razumiju. Često nije dovoljno prenijeti informaciju riječ po riječ, ona ili mora biti izražena riječima koje su razumljive ljudima iz oblasti u kojoj primatelj radi, ili mora biti popraćena objašnjenjima koja će primalac razumjeti. Ovaj proces zahtijeva vještinu koja često nedostaje. Pošto zaposleni u preduzeću obično postupaju sa samo grubim razumevanjem jedni o drugima, efikasnost stalno pati od toga, što dovodi do značajnih gubitaka.

Gubici tokom prenosa ili skladištenja. Ponovljeni prijenos iste poruke smanjuje njenu točnost. U usmenoj komunikaciji, oko 30% informacija se gubi svakim uzastopnim prijenosom. Stoga, na velika preduzeća Apsolutno je nemoguće osloniti se na usmenu komunikaciju s jednog nivoa na drugi. Čak pisane poruke, praćeni objašnjenjima, tokom prenosa gube dio svog značenja. Jednako ozbiljan problem je i zadržavanje informacija u memoriji. Da li je čudno što preduzeća često

djeluju u okruženju neznanja: istraživanja to pokazuju

zaposleni zadržavaju samo 50% prenesenih informacija u memoriji, i

menadžera ima ukupno 60. Stoga je potreba da se poruka ponovi.

Nepažnja.Često se susreće s jednostavnom nemogućnošću čitanja biltena, obavještenja, protokola, poruka, izvještaja. Što se tiče nemogućnosti slušanja usmene poruke, psiholozi i edukatori su primijetili da su “slušni aparati” neslušatelja često isključeni, dok su oni sami zauzeti razmišljanjem o golfu i porodičnim problemima. Nažalost, nepažljivo slušanje informacija hronična je ljudska slabost. Stoga se vrlo često mogu čuti sporovi o već riješenim pitanjima. Razlozi se kreću od želje da se govornika impresionira svojim znanjem do jednostavnog nepoštovanja gledišta druge osobe. U svakom slučaju, pokušaji da se nešto saopšti nekome ko ne sluša neće uspjeti.

Neobjašnjive pretpostavke.Često zanemarene, ali suštinske su neizrečene pretpostavke koje leže u osnovi gotovo svih komunikacija. Na primjer, delegiranje ovlasti može izgledati specifično, ali kako bi podređeni to trebali tumačiti ako znaju da moraju donijeti odluku koja nije posebno navedena, ali vjeruju da se podrazumijeva.

Oni mogu pretpostaviti da je njihov menadžer mislio samo na ono što je posebno dogovoreno, ili mogu pretpostaviti da se podrazumijeva sloboda donošenja nepredviđenih odluka u interesu firme. Očigledna jasnoća početnog delegiranja ovlasti stvara sličnu nesigurnost kada postoji nejasna pretpostavka.

Nedovoljan period prilagođavanja. Ponekad se poruka odnosi na promjenu koja će ozbiljno uticati na zaposlene: promjene u vremenu, mjestu, vrsti i redoslijedu rada ili promjene u sastavu tima. Neke poruke ukazuju na potrebu daljeg usavršavanja, promjene radnog mjesta itd.

Promjena utiče na ljude drugačije i može biti potrebno vrijeme da se shvati puno značenje poruke. Stoga, da bi se održala efikasnost, važno je ne prisiljavati ljude na promjenu prije nego što se prilagode njenim posljedicama.

Nepovjerenje prema autoru poruke. Neki menadžeri su poznati po slanju velikog broja poruka o otkazivanju ili promjenama koje slijede nakon početne poruke. Takve poruke su obično rezultat loše prosudbe, loše terminologije ili nelogičnih odluka.

Ponavljanje takvih slučajeva postepeno dovodi podređene da odlažu akciju ili da rade bez entuzijazma. Nepovjerenje prema vođi iz bilo kojeg razloga ometa komunikaciju.

Strah. Iskusni menadžeri prepoznaju da se moraju osloniti na svoje podređene za informacije, ali pouzdana klasifikacija predmeta informacija i njegove hitnosti još uvijek nije razvijena kako bi se podređeni usmjerili u odabiru onoga što bi trebali komunicirati prema gore. Tajming i tačnost kontrole, problema i posebnih izvještaja obično ne ulijevaju osjećaj povjerenja kod menadžera. Ovdje uvijek možete očekivati nesposobnu selekciju, poluistinu ili potpuno prikrivanje istine.

Nema prijenosa. Neupućenima ova „prepreka“ može izgledati čudna i neoprostiva, a ipak je činjenica da lideri jednostavno ne komuniciraju neophodne poruke. Razlozi leže u dobro poznatim ljudskim sklonostima ka lijenosti, "sve-sve" pretpostavci, odugovlačenju i namjernoj želji da se zbuni. Pošto ne možete sve da komunicirate, vi birate šta ćete preneti. Ponekad to dovodi do potpunog prećutkivanja informacija, za šta su krivi sami menadžeri.

Pored ovih barijera, postoje i barijere tzv. „organizacijske komunikacije“.

Distorzija poruka. Kako se informacije kreću gore-dolje unutar organizacije, značenje poruka postaje donekle iskrivljeno. Poruke mogu biti nenamjerno iskrivljene zbog poteškoća u međuljudskoj komunikaciji. Namjerno lažno predstavljanje može doći kada se menadžer ne slaže s porukom. U ovom slučaju, menadžer mijenja poruku tako da se promjena značenja dogodi u njegovom interesu. Problemi u komunikaciji zbog oštećenja poruke mogu nastati i zbog filtriranja.

U organizaciji postoji potreba da filtrira poruke tako da se samo one poruke koje se na nju odnose šalju s jednog nivoa na drugi nivo organizacije ili odjela. Budući da su menadžeri ti koji određuju koje poruke će poslati, sve vrste barijera u međuljudskim kontaktima mogu ih natjerati da filtriraju neke poruke i naglašavaju druge. Takav odabir može dovesti do toga da važne informacije ne stignu do drugog sektora organizacije ili da informacije stignu tamo sa značajnim izobličenjem sadržaja. Poruke poslane na vrh mogu biti iskrivljene zbog neusklađenih statusa između nivoa organizacije. Viši menadžeri imaju viši status, tako da postoji tendencija da ih hrane samo pozitivno percipiranim informacijama. To može dovesti do toga da podređeni ne obavijesti nadređenog o potencijalnom ili postojećem problemu jer ne želi da nadređenom saopšti loše vijesti. Dodatni razlog Pogoršanje informacija koje dolaze do vrha može biti povećana pažnja srednjih menadžera na poruke sa viših nivoa vlasti u poređenju sa informacijama od njihovih podređenih.

Preopterećenost informacijama. Prepreke u razmjeni informacija mogu biti posljedica preopterećenja komunikacijskog kanala. Menadžer koji je zaokupljen obradom pristiglih informacija i potrebom za održavanjem razmjene informacija vjerovatno neće moći efikasno odgovoriti na sve informacije. Primoran je da filtrira manje važne informacije i ostavi samo ono što mu se čini najvažnijim, isto važi i za razmjenu informacija. Jedan od uobičajenih načina za rješavanje problema preopterećenosti informacijama je razvoj i održavanje različitih specijaliziranih kanala za prijenos informacija.

Preduzeća to konstantno rade kroz organizacionu strukturu, decentralizaciju vlasti, grupisanje aktivnosti po vrsti i organizaciju informacionih sistema dizajniranih da služe pojedinačnim oblastima aktivnosti, kao što su prodaja, finansije, nabavke i odnosi s javnošću. Nažalost, menadžerovo razumijevanje važnosti informacija može se razlikovati od razumijevanja drugih zaposlenih u organizaciji.

Nezadovoljavajuća organizaciona struktura. Struktura organizacije je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih segmenata koji osigurava efikasno postizanje ciljeva. Ako je struktura organizacije loše osmišljena, sposobnost menadžera da planira i postigne postavljene ciljeve je sužena. U organizaciji sa brojnim nivoima upravljanja povećava se vjerovatnoća izobličenja informacija, jer svaki sljedeći nivo upravljanja može ispraviti i filtrirati poruke. Drugi aspekti koji mogu uzrokovati probleme u komunikaciji uključuju loš sastav i korištenje odbora, radnih grupa, osoblja općenito, te način na koji je vlast organizovana i raspoređeni zadaci. Jasno je da loše dizajniran informacioni sistem može smanjiti efikasnost razmjene informacija i donošenja odluka u organizaciji.

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji.

Sljedeći principi su korisni za organizovanje efikasne komunikacije jer se fokusiraju na četiri kritična područja: kvalitet poruke, uslove prijema, održavanje integriteta organizovanih napora i iskorištavanje prednosti neformalne organizacije.

Princip jasnoće. Iako se komunikacija često smatra jednostavno porukom, da bi imala bilo kakvu vrijednost, ona mora proći test principa jasnoće: poruka ima jasnoću ako je izražena jezikom i prenesena na takav način da može bude razumljivo od strane primaoca.

Princip integriteta. Upravljačke poruke su prije sredstva nego cilj.

Princip integriteta je sljedeći: svrha upravljačkih poruka je promoviranje razumijevanja među ljudima dok sarađuju u postizanju ciljeva preduzeća.

Princip strateškog korišćenja informacione organizacije. Priroda ovog ključnog principa je da: većina

efikasna komunikacija nastaje kada lideri koriste

neformalna organizacija pored formalne komunikacije

organizacije.

Razmotrimo načine poboljšanja komunikacijskog procesa sa stanovišta interpersonalne (neformalne) i organizacione (formalne) komunikacije. Ove vrste komunikacija se međusobno jako razlikuju, pa su stoga i načini za njihovo poboljšanje također različiti.

U međuljudskim komunikacijama glavna stvar je poboljšati nauku o komunikaciji. Ima ih nekoliko jednostavnih principa, poštovanje koje će pomoći menadžeru da postane komunikativniji.

Vještine slušanja. Efikasna komunikacija je nemoguća bez vještine slušanja.

Jasnoća ideja. Pojašnjavanje ideja prije njihovog priopćavanja znači da morate sistematski razmišljati i analizirati probleme, probleme i ideje koje želite prenijeti.

Jezik gestova i intonacija. Potrebno je obratiti pažnju na govor tijela, držanje i intonaciju kako se ne bi slali konfliktni signali. Slanjem harmoničnih signala koji ne sadrže konfliktne poruke postižete veću jasnoću i razumijevanje svojih riječi.

Empatija i otvorenost. Empatija je pažnja prema osjećajima drugih ljudi, empatija. Uspješno korištenje empatije može značajno smanjiti mogućnost nesporazuma kada primalac dekodira poruku. Empatija prilikom dijeljenja informacija također uključuje održavanje otvorenosti u razgovoru.

Uspostavljanje povratnih informacija. Povratne informacije su važne jer pružaju mogućnost da se utvrdi da li je vaša poruka, kada je primi primalac, zaista protumačena u značenju koje ste joj prvobitno namijenili.

Postoji nekoliko načina za pružanje povratnih informacija. Jedan od njih je postavljanje pitanja. Drugi način da se uspostavi povratna informacija je procjena jezika nečijih položaja, gestova i intonacija za koje se čini da ukazuju na zbunjenost ili nerazumijevanje. Povratne informacije se mogu uspostaviti i praćenjem prvih rezultata rada. Relevantne informacije će vam omogućiti da ocijenite u kojoj se mjeri ono što ste namjeravali komunicirati ostvaruje.

U organizacionim komunikacijama glavna stvar je poboljšati protok informacija. Evo nekih specifične načine poboljšanje razmjena informacija u organizacijama koje svaki menadžer treba da poznaje.

Regulacija tokova informacija. Menadžeri na svim nivoima organizacije moraju predstavljati informacijske potrebe sebe, svojih nadređenih, kolega i podređenih.

Menadžer mora naučiti da procjenjuje kvalitativne i kvantitativne aspekte svojih potreba za informacijama, kao i drugih potrošača informacija u organizaciji. On mora pokušati da utvrdi šta je „previše“ a „premalo“ u razmeni informacija.

Regulisanje protoka informacija je samo jedan od primjera akcija menadžera za poboljšanje razmjene informacija.

Sistemi povratnih informacija. U istoj mjeri u kojoj povratne informacije mogu pomoći u poboljšanju međuljudske razmjene informacija, mogu i sistemi povratnih informacija kreirani u organizaciji. Takvi sistemi čine dio sistema kontrole i upravljanja informacioni sistem U organizaciji. Jedna opcija za sistem povratnih informacija je kretanje ljudi iz jednog dijela organizacije u drugi kako bi razgovarali o određenim pitanjima. Anketa zaposlenih je još jedna opcija za sistem povratnih informacija. Takve ankete se mogu provesti kako bi se od menadžera i radnika dobile informacije o bukvalno stotinama pitanja.

Sistemi prikupljanja prijedloga. Sistemi prikupljanja prijedloga su dizajnirani da olakšaju protok informacija do vrha. Svi zaposleni dobijaju priliku da generišu ideje u vezi sa unapređenjem bilo kog aspekta aktivnosti organizacije.

Target slični sistemi- smanjenje ozbiljnosti tendencije filtriranja ili ignorisanja ideja na putu odozdo prema gore. Najčešće se takav sistem implementira u obliku kutija za prijedloge, gdje zaposleni u kompaniji mogu anonimno dostaviti svoje prijedloge. Sistem prikupljanja prijedloga može se organizirati drugačije. Organizacija može implementirati privatni telefonska mreža, preko kojeg zaposleni mogu anonimno zvati i postavljati pitanja o terminima i unapređenjima. Druga verzija sistema povratnih informacija uključuje stvaranje grupe menadžera i običnih zaposlenih koji se sastaju i razgovaraju o pitanjima od zajedničkog interesa. Drugi pristup se zasniva na krugovima kvaliteta ili grupama nemenadžerskih radnika koji se sastaju sedmično kako bi razgovarali o prijedlozima za poboljšanje.

Bilteni, publikacije i video zapisi organizacije. Relativno velike organizacije obično objavljuju mjesečno

biltene koji sadrže informacije za sve zaposlene. Takvi mjesečni bilteni mogu uključivati članke u kojima se razmatraju prijedlozi menadžmenta, zdravstvene teme zaposlenih, novi ugovor, novi proizvod ili usluga koja se planira uskoro ponuditi potrošačima ili odgovore menadžmenta na pitanja običnih zaposlenika.

Savremena informaciona tehnologija. Najnovija dostignuća u ovoj oblasti informacione tehnologije može pomoći u poboljšanju razmjene informacija unutar organizacija.

Personalni računar je već imao ogroman uticaj na informacije koje menadžeri, pomoćno osoblje i radnici šalju i primaju. E-pošta daje zaposlenicima mogućnost da šalju pisane poruke bilo kome u organizaciji. Ovo bi trebalo da smanji tradicionalno neiscrpni protok telefonski razgovori. Osim toga, globalni internet trenutno igra ogromnu ulogu u širenju informacija.

Liderova komunikaciona mreža.

Protok informacija u organizovanom društveni sistem je bitan element njegovog efikasnog funkcionisanja. Značajan dio zadatka upravljanja bilo kojom organizacijom je stvaranje komunikacijske mreže i njeno osiguranje tačne informacije pravim ljudima V pravo vrijeme. Neophodno je razviti takvu komunikacionu mrežu kako bi mogla organski spojiti stabilnost i dinamiku, upravljivost i spontanost, novo i prethodno iskustvo.

Zaključak

U našem turbulentnom vremenu informatičke revolucije, relevantnost komunikacija se ne smanjuje, već, naprotiv, raste. Komunikacija je važna u svim oblastima ljudske aktivnosti. Svi živimo razmjenjujući informacije jedni s drugima.

I što je ova razmena efikasnija, to imamo više mogućnosti za efikasan rad i prosperitetan lični život.

Znanje i sposobnost pravilnog korištenja svih komunikacijskih tehnika uvelike pomaže da se približimo rješavanju glavnog zadatka menadžmenta – ostvarivanju profita.

Između organizacije i njenog okruženja, između viših i nižih nivoa, između podjela organizacije neophodna je razmjena informacija. Vođe komuniciraju direktno sa podređenima, bilo pojedincima ili grupama.

Faze procesa su razvoj ideje, kodiranje i odabir kanala, dekodiranje (dekodiranje) poruke. Moguće izobličenje značenja poruke je zbog prisustva šuma u komunikacijskom procesu. Povratna informacija omogućava objema stranama komunikacijskog procesa da potisnu šum, tj. onu koja iskrivljuje značenje prenesenog signala ili poruke. Povratna informacija je reakcija primaoca, koja pokazuje da li je prenesena informacija shvaćena ili ne, pomaže u prevazilaženju buke.

Razlike u percepciji uobičajena su prepreka razmjeni informacija jer ljudi reaguju samo na ono što percipiraju. Ako imaju različite sisteme vrijednosti i preferencije, vjerovatno će drugačije percipirati i interpretirati informacije.

Vođa može poboljšati efikasnost međuljudskih razmjena razjašnjavajući ideje o tome kako ih komunicirati, uzimajući u obzir moguće razlike - semantiku i percepciju - uvodeći značenje jezika držanja, gestova i intonacije, podstičući stvaranje povratnih informacija.

Razmjena informacija u organizaciji može se poboljšati stvaranjem sistema povratnih informacija, reguliranjem tokova informacija, preduzimanjem upravljačkih radnji koje promoviraju formiranje uzvodne i nizvodne razmjene informacija, primjenom sistema za prikupljanje prijedloga, štampanjem informativnog materijala za korištenje unutar organizacije i primjenom napretka u moderne informacione tehnologije.

Bibliografija

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces. M., 1995

2.Gerchikova I.N.. Menadžment. M.: "Jedinstvo." -2002

3. Krasovsky Yu.D. Organizaciono ponašanje, M.: „Jedinstvo“, 1999.

4.Lafta J.K. Menadžment: udžbenik. dodatak. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: “TK Vslbi”, 2005.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. -