Navedite i opišite karakteristike razvoja komunikacijskih procesa. Glavni elementi komunikacijskog procesa

Uvod ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5

2. Vrste komunikacija. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 10

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja komunikacijskog sistema. ... 15

3.1 Glavni problemi komunikacije u menadžmentu. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji 20

Zaključak. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24

Bibliografija. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .26

Uvod

U toku zajedničkih aktivnosti ljudi razmjenjuju različite stavove, ideje, stavove, sugestije, znanja, stavove.

Sve se to može smatrati informacijama, a sam proces komunikacije može se predstaviti kao proces razmjene informacija. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne vrste aktivnosti upravljanja, komunikaciju nazivamo procesom povezivanja. A jedan od najvažnijih alata upravljanja u rukama menadžera su informacije kojima raspolaže. Korišćenjem i prenošenjem ovih informacija, kao i primanjem povratnih informacija, organizuje, vodi i motiviše podređene. Dakle, mnogo zavisi od njegove sposobnosti da prenese informaciju na način da se postigne što adekvatnija percepcija tih informacija od strane onih kojima je namijenjena.

Ako je komunikacija loša, odluke mogu biti pogrešne, ljudi mogu pogrešno shvatiti šta menadžment želi od njih ili, konačno, međuljudski odnosi mogu patiti od toga. Učinkovita komunikacija često određuje kvalitet odluka i način na koji će se one stvarno implementirati.

Gotovo je nemoguće precijeniti značaj komunikacije u menadžmentu. Gotovo sve što lideri rade da bi olakšali organizaciji da postigne svoje ciljeve zahtijeva efikasnu komunikaciju. Ako ljudi ne mogu razmjenjivati ​​informacije, neće moći zajedno raditi, formulirati ciljeve i postići ih. Komunikacija je složen proces sa međusobno zavisnim koracima. Svaki od ovih koraka je vrlo neophodan kako bi naše misli bile razumljive drugoj osobi. Svaki korak je tačka u kojoj, ako smo nepažljivi i ne razmišljamo o tome šta radimo, smisao može biti izgubljen.

1.Opće karakteristike komunikacijskog procesa

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa

Izraz "komunikacija" potiče od latinska riječ"Communication" znači "poruka", "komunikacija".

Komunikacija je proces razmjene informacija između dvije ili više osoba. Za obavljanje svih upravljačkih funkcija potrebno je donositi odluke (kao suštinu samog menadžmenta), kao i razmjenjivati ​​informacije radi donošenja odluka koje su razumljive za sve članove, odjele i okruženje organizacije.

U procesu komunikacije informacije se prenose sa jednog subjekta na drugi. Subjekti mogu biti pojedinci, grupe i cijele organizacije. U prvom slučaju, komunikacija je interpersonalna i odvija se prenošenjem ideja, činjenica, mišljenja, percepcija, odnosa itd. s jedne osobe na drugu u usmenoj, pismenoj ili bilo kojoj drugoj formi kako bi se dobio željeni odgovor. Učinkovita međuljudska komunikacija ključna je za uspjeh organizacije iz više razloga:

Prvo, rješavanje mnogih upravljačkih problema zasniva se na direktnoj interakciji ljudi u okviru različitih događaja;

Drugo, interpersonalna komunikacija može biti najbolji način raspravljanje i rješavanje pitanja koja karakterizira spontanost i dvosmislenost.

Komunikacija se posmatra kao pojava i kao proces. Kako je predstavljen fenomen komunikacije utvrđene norme(pravila, uputstva, propisi) interakcija između ljudi unutar organizacija odgovarajućih organizacionih oblika. Kao komunikacijski proces, odražavaju principe i obrasce odnosa među ljudima. Ovaj odnos se može okarakterisati i jednim i drugim puna podrška kolegama, rukovodiocima ili podređenima, ili prisustvo kontradikcija među njima.

Kada se saopštava strateški važna poruka različitim grupama adresata, formulacije treba varirati u skladu s tim. Obično se šef izvršnog organa upravljanja ponaša kao dostojniji podučenik, sposoban da izvrši zadatak koji je direktno dodijeljen vodećem zaposleniku. Oblici žalbe mogu varirati od energičnih slogana do opširnih, detaljnih dokumenata. Jedan od načina da se strategija organizacije učini jasnom je da je prevedete u operativne termine.

Ako misija upravljanja ima za cilj stvaranje konkurentske prednosti i nadogradnje proizvoda, suština organizacione promene postaje mnogo jasnija. To se odnosi i na provođenje promjena u organizacionoj strukturi i investicionoj politici. Akvizicija i prodaja preduzeća, do promene strukture troškova i kapitalnih investicija, kao i do promene filozofije upravljanja i revizije prodajnih tržišta i ciljeva. Dakle, efikasnost komunikacije može se povećati pružanjem više ili manje detaljne informacije ista grupa odredišta u različitim vremenskim intervalima. Međutim, treba postaviti teške barijere na putu uljepšavanja strateških poruka retoričkim frazama, što nehotice izaziva sumnju u iskrenost autora dokumenta.

Jedna od najčešćih grešaka je praksa pretjerane komunikacije koja se provodi u pogrešno vrijeme. S druge strane, komunikacija trenutno ima bogat arsenal sredstava, ali nijedno od njih se po svojoj djelotvornosti ne može uporediti s direktnim privlačnošću pojedinca, simbolizirajući proces organizacijske promjene. Zbog toga je sposobnost komuniciranja – komunikacijske vještine – jedna od glavnih osobina pravog lidera. Bez komunikacije je nemoguća zajednička aktivnost, kao i upravljanje, jer, s jedne strane, koristi postojeće i ustaljene oblike komunikacije, a s druge strane formira one oblike komunikacije koji olakšavaju kako zajedničku aktivnost tako i njeno upravljanje. Postoje dva aspekta komunikacije:

-informativni- karakterizacija procesa kretanja informacija;

-lični- karakterizira interakciju pojedinaca.

Ova dva aspekta su usko povezana jedan s drugim. Interakcija pojedinaca se u velikoj mjeri ostvaruje zahvaljujući kretanju informacija, ali u potpunosti informacionih procesa se ne može redukovati, jer komunikacija podrazumijeva ne samo prijenos i primanje informacije, već i njene lične procjene, te individualne interpretacije.

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa

Glavni svrhu komunikacijskog procesa- Time se osigurava razumijevanje informacija koje su predmet razmjene, odnosno poruka. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne garantuje djelotvornost komunikacije između ljudi i organizacija uključenih u razmjenu. U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovna elementa:

1.Sendor- osoba koja generiše ili bira ideje za prenošenje, prikuplja ili bira informacije, kodira poruku i prenosi je.

2.Message - suštinu informacija koje se prenose usmeno ili kodirane pomoću simbola.

3.Channel- sredstva za prenos informacija.

4.Primalac- osoba kojoj je informacija namijenjena i koja poruku prima, dekodira i percipira.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac i primalac prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza:

Poreklo ideje;

Kodiranje poruka;

Odabir kanala za poruke;

Dekodiranje (dešifriranje) poruke.

Zadatak međusobno povezanih faza komunikacijskog procesa je da sastave poruku i koriste kanal da je prenesu na takav način da obje strane procesa (pošiljalac i primalac) razumiju i dijele izvornu ideju. To nije uvijek lako postići, jer u svakoj fazi, značenje informacije može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno.

Prva faza je rođenje ideje. Razmjena informacija počinje formiranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljalac odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Već u ovoj fazi mogu se postaviti mogući nesporazumi, pa čak i preduslovi za sukob, posebno po pitanju izbora ideje.

Rukovodstvo koje generira ideju ne može a da ne vodi računa o tome kome je upućena, kako će biti percipirana, da li će biti shvaćena. Već u obrazloženju ideje izražava se odnos pošiljaoca prema primaocu. U organizacijama su izvor komunikacije najčešće zaposleni (menadžeri, izvršioci) sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije. Ova faza uključuje sljedeći koraci: onaj koji prenosi informaciju zove se pošiljalac. To je ključna uloga u dizajniranju i kodiranju informacija koje treba prenijeti drugim učesnicima u procesu. Ispunjavanje ove uloge počinje identifikacijom pojedinca (ko sam ja) u okviru procesa komunikacije i formiranjem značenja ili značenja zašto i šta želi da prenese drugom učesniku.

Lideri koji dijele nezadovoljavajuće informacije mogu djelovati neuspješno jer se na taj način više rukovodstvo ponaša prema njima. Činjenica je da viši menadžeri često služe kao uzor za ponašanje podređenih. Ono što je zaista potrebno je svijest o tome koje ideje se namjeravaju prenijeti prije nego što se poruka pošalje, te uvjerenje da su ideje prikladne i primjerene specifičnoj situaciji i svrsi.

Druga faza - kodiranje ideje. Prije nego što prenese ideju, pošiljalac mora koristiti simbole da je kodira, koristeći riječi, intonaciju i geste za to. Ovo kodiranje pretvara ideju u poruku. Kodiranje je transformacija vrijednosti koja se prenosi u poruku ili signal koji se može prenijeti.

Kodiranje u komunikacijskom procesu počinje izborom sistema kodnih znakova – nosilaca informacija (jezik, svjetlo, fizičke radnje itd.). Nadalje, nosioci su organizovani u određeni oblik, koji može biti tekst, crtež, tapija itd.

Dakle, kodiranje je prevođenje ideja izvora u sistematski skup simbola na jezik koji izražava ciljeve izvora (pošiljaoca). Funkcija kodiranja je da obezbijedi formu u kojoj se ideje i ciljevi mogu izraziti kao signalizacija. Međutim, komplikacije su moguće i u ovoj fazi razmjene informacija – fazi kodiranja. Jasno je da "tehnologija" kodiranja može na neki način utjecati na percepciju poruke, uključujući i izazivanje negativne reakcije kod primatelja zbog pogrešno protumačenog gesta.

Kao rezultat, formira se poruka koja sadrži podatke određene vrijednosti. Značenje i značenje poruke predstavljaju ideje, činjenice, vrijednosti, stavove i osjećaje pošiljatelja.

Treća faza je odabir poruka koje kapaju. Pošiljalac također mora odabrati kanal koji je kompatibilan s tipom znakova koji se koriste za kodiranje. Ako kanal nije prikladan za fizičko utjelovljenje simbola, prijenos signala nije moguć.

Kanali se odnose na mehanizme prenosa od pošiljaoca do primaoca. U organizacijama to može biti međusobno usmeno obraćanje, telefon, neformalna komunikacija, grupne poruke itd. Poruka se preko predajnika šalje na kanal za odašiljanje, dovodeći je do navedenog primaoca. Predajnik može biti i sama osoba (njegovo tijelo i glas), i tehnička sredstva... Kada je prijenos poruke ili signala započeo, proces komunikacije je van kontrole vozila ili osobe koja ih je poslala. Poslana poruka se ne može vratiti nazad. U ovom trenutku završava se faza slanja i počinje faza prijema prenesene informacije i razumijevanja njenog značenja.

Kanal šalje poruku prijemniku, koji bilježi prijem ove poruke ili signala na drugoj strani kanala (prijemnik). Ako se u toku kretanja duž kanala njegovi nosioci (oznake koda) ili oblici mijenjaju u poruci, tada se prijem smatra nevažećim. Primalac je još jedna ključna uloga koju ima učesnik u međuljudskoj komunikaciji, a koja nije samo da zabilježi prijem poruke, već u velikoj mjeri i dekodira ovu poruku u značenje koje je razumljivo i prihvatljivo primaocu. Izbor sredstava komunikacije ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u kombinaciji. Proces postaje komplikovaniji, jer pošiljalac mora da uspostavi redosled korišćenja ovih sredstava i odredi vremenske intervale u redosledu prenosa informacija. Prijenos informacija je fizički prijenos poruke, koji se ponekad pogrešno smatra samim komunikacijskim procesom, budući da je prijenos samo jedan od kritične prekretnice, kroz koji morate proći kako biste ideju prenijeli drugoj osobi.

Četvrti korak je dekodiranje poruke. Nakon što je pošiljalac poslao poruku, primalac je dekodira. Dekodiranje je prevođenje znakova pošiljaoca u misli primaoca. Ako znakovi koje je odabrao pošiljalac imaju potpuno isto značenje za primaoca, ovaj će znati šta je pošiljalac tačno imao na umu kada je nastala njegova ideja. Ako nije potrebna reakcija na ideju, komunikacijski proces bi trebao završiti tamo.

Dekodiranje poruke uključuje percepciju (šta je primljeno) poruke od strane primaoca, njenu interpretaciju (kako se razumije) i evaluaciju (šta i kako je primila). Primiti ne znači razumjeti, a prihvatiti još nije prihvatiti. Da bi proces komunikacije bio završen, signal mora biti dekodiran.Svaki prijemnik (ili prijemnik) dekodira signal u svjetlu svog prethodnog iskustva i oblika preporuke. Što je kodirani signal bliži cilju koji je postavio glasnik, to je komunikacija efikasnija. Ali iz brojnih razloga, primalac može dati poruci nešto drugačije značenje od onoga što je namjeravao pošiljalac.

Sa stanovišta menadžera, komunikaciju treba smatrati efikasnom ako je primalac pokazao razumevanje ideje izvodeći radnje koje je pošiljalac očekivao od njega. Na efikasnost komunikacije značajno utiču buka, povratne informacije i kultura menadžera ili zaposlenog u organizaciji.

Moguća distorzija u značenju poruke (signala) povezana je sa prisustvom šuma u komunikacijskom procesu (smetnje, barijera koja narušava kvalitet signala). Buka je svaka smetnja i komunikacijski proces u bilo kojem dijelu koji iskrivljuje značenje poruke. Izvori buke koji uzrokuju određene promjene u prenijeti signal, mogu postojati i sredstva komunikacijskog procesa i organizacijske komponente (višerazinski, skala upravljivosti, centralizacija, diferencijacija, itd.) koje otežavaju precizan prijenos signala. U aktivnostima organizacije, smetnje i barijere (šum) koje narušavaju kvalitet signala uključuju:

Distractions;

Pogrešna interpretacija od strane prijemnika ili onih koji su poslali signal;

Različita značenja koja različitim ljudima pripisuju istim riječima (semantički problemi);

Statusna razlika između menadžera i podređenih u percepciji organizacione distance, usled čega se širi komunikacijski jaz između njih;

Primalac čuje samo ono što želi da čuje (vrednosni sud).

U principu, određeni šumovi su uvijek prisutni, stoga u svakoj fazi komunikacijskog procesa razmjene informacija dolazi do nekog izobličenja značenja poruke.

Povratna informacija omogućava objema stranama komunikacijskog procesa da potisnu šum, odnosno ono što iskrivljuje značenje prenijetog signala, poruke. Povratna informacija je reakcija podrške na ono što se čuje, pročita ili vidi; informacije (verbalne ili neverbalne) se vraćaju pošiljaocu, ukazujući na stepen razumijevanja, povjerenja u poruku, asimilacije i slaganja s porukom.

2.Vrste komunikacije

Eksterne komunikacione mreže : vlada, druge regulatorne agencije, potrošači, konkurenti, strukovna udruženja, javne i druge organizacije.

Od faktora spoljašnje okruženje komunikacijske potrebe organizacije zavise. Analizirajući o čemu ljudi u organizaciji zapravo pričaju, pišu i čitaju, fokus bi morao biti na pitanjima koja se odnose na potrebe. komunikacija sa spoljnim okruženjem koje utiče ili će uticati na organizaciju.

Organizacije koriste različita sredstva za komunikaciju sa komponentama svog vanjskog okruženja. Oni komuniciraju sa postojećim i potencijalnim potrošačima putem reklama i drugih programa za promociju proizvoda na tržištu. U oblasti odnosa s javnošću prioritet se daje stvaranju određene slike, imidža organizacije na lokalnom, nacionalnom ili međunarodnom nivou. Organizacije moraju poslušati vladina regulativa i kompletirati pismene izvještaje u vezi s tim.

Interkompanijske komunikacije :

- Interlevel komunikacije. Informacije se kreću unutar organizacije od nivoa do nivoa u okviru vertikalnih komunikacija. Može proći kroz silazni (komunikacija podređenim nivoima o prihvaćenom upravljačkom rješenju), na izlaz (izvještaji, očekivanja, alarmi)

Dolje one. sa viših nivoa na niže. Na ovaj način, podređeni nivoi rukovodstva se informišu o tekućim zadacima, promjeni prioriteta, specifičnim zadacima, preporučenim procedurama itd. Na primjer, potpredsjednik operacija može izvještavati menadžera postrojenja (menadžera srednjeg nivoa) o predstojećim promjenama u proizvodnja proizvoda. Zauzvrat, direktor postrojenja mora obavijestiti podređene rukovodioce o specifičnostima nadolazećih promjena.

Pored nizvodne komunikacije, organizaciji je potrebna komunikacija uzvodno. Na primjer, bankarski službenik može primijetiti da novi računar ponekad tjera klijenta da čeka nekoliko minuta duže nego prije, jer je mašina povremeno zauzeta ili isključena. Zaposleni mogu smatrati da čekanje smeta nekim kupcima. Pretpostavimo da je banka efektivno obavijestila svakog zaposlenog da je usluga klijentima naša prva briga. U tom slučaju zaposleni su spremni svom neposrednom rukovodiocu o problemu. Ovaj šef bi, zauzvrat, trebao obavijestiti operativnog menadžera, a on bi trebao obavijestiti potpredsjednika za bankarsko poslovanje.

Prenošenje informacija sa nižih nivoa na više nivoe može imati značajan uticaj na performanse. U jednom pravi primjer inženjer razvio više efikasan metod rezanje lima za krila aviona, i saopštavanje svoje ideje svom nadređenom. Ako menadžer odluči da podrži predlog inženjera, on će to prijaviti sledećem, višem nivou upravljanja. Za promjenu je potrebno odobrenje direktora pogona ili menadžera proizvodnje za više od visoki nivo... Postoji situacija u kojoj nešto što je nastalo na najnižem nivou organizacije mora da se uzdigne do samog vrha, sukcesivno prolazeći kroz sve srednje nivoe upravljanja. Ovaj primjer ilustruje razmjenu informacija koja se odvija kako bi se poboljšala konkurentnost organizacije povećanjem produktivnosti.

Na bilo kojem od gore navedenih nivoa može se donijeti odluka da se nova ideja odbije. Pod pretpostavkom da je ideja zaista dobra, rekavši inženjeru da je njegov prijedlog odbijen, to bi ga zapravo obavijestilo da ga organizacija ne ohrabruje da pronađe inovativne prijedloge koji omogućavaju uštedu i da izađe sa sličnim prijedlozima u budućnosti. Kao rezultat toga, organizacija može biti lišena mnogih važnih mogućnosti za produktivnost i uštedu troškova. Ideja opisana za 5 godina postojanja organizacije donela je uštedu od 13,5 miliona dolara.

Uzlazno one. odozdo prema gore, obavljaju i funkciju obavještavanja vrha o tome šta se radi nižim nivoima... Na ovaj način, menadžment je svjestan trenutnih ili novih problema i predlaže moguće lijekove. Najnovija inovacija menadžmenta u rastućoj komunikaciji je stvaranje grupa radnika koji se redovno sastaju, obično 1 sat sedmično, kako bi razgovarali i rješavali probleme u proizvodnji ili službi za korisnike. Ove grupe se nazivaju krugovi kvaliteta.

-Između različitih odjela ili horizontalne komunikacije.

Pored razmjene informacija o organizaciji odozgo prema dolje ili odozdo prema gore, potrebna je horizontalna komunikacija. Organizacija se sastoji od mnogo odeljenja, pa je razmena informacija između njih potrebna za koordinaciju zadataka i akcija. Pošto je organizacija sistem međusobno povezanih elemenata, menadžment mora osigurati da specijalizovani elementi rade zajedno kako bi pokrenuli organizaciju u pravom smjeru.

Na primjer, predstavnici različitih odjela u poslovnoj školi povremeno razmjenjuju informacije o pitanjima kao što su raspored časova, nivo zahtjeva za postdiplomske programe, saradnja u istraživačkim i savjetodavnim aktivnostima, te služenje lokalnoj zajednici. Isto tako, u bolnici, njegovatelji i doktori na različitim odjelima moraju dijeliti informacije o raspodjeli resursa, koordinaciji tima, kontroli troškova, novim tretmanima i slično. u maloprodaji, regionalni menadžeri prodaje se mogu povremeno sastajati kako bi razgovarali uobičajeni problemi, koordiniranje prodajne strategije i dijeljenje informacija o proizvodu. U kompanijama sa intenzivnim znanjem, ključni linijski menadžeri iz proizvodnje, marketinga i istraživanja i razvoja sastaju se kako bi koordinirali nadogradnju proizvoda. Kompanije mogu praviti razne proizvode na osnovu osnovne tehnologije, tako da je to izuzetno važno istraživanja odjelu da dobije informacije o tome šta tržište želi. Ovo omogućava organizaciji da ostane blizu potrošača i nastavi da efikasno zadovoljava potrebe kupaca. Isto tako, proizvođači moraju opravdati dovoljno niske troškove implementacije budućih inovacija u odjelu za istraživanje i razvoj kako bi dalja proizvodnja bila opravdana. Horizontalna komunikacija često uključuje odbore ili radne grupe.

Dodatna prednost horizontalne komunikacije je formiranje ravnopravnih odnosa, koji su važna komponenta zadovoljstva zaposlenih u organizaciji.

-Komunikacija "menadžer - podređeni" , vezano za pojašnjenje zadataka, prioriteta i očekivanih rezultata uz obezbjeđivanje uključenosti u rješavanje, diskusiju o zadacima, obavještavanje o strategiji, promjenama, razmjenu ideja.

Možda najočitija komponenta komunikacije u organizaciji je odnos između menadžera i podređenog. Istraživanja su pokazala da se 2/3 ove aktivnosti odvija između menadžera i upravljanih.

Neki od mnogih tipova komunikacije između menadžera i podređenog uključuju razjašnjavanje zadataka, prioriteta i očekivanih rezultata; osiguranje uključenosti u rješavanje problema odjela; sa raspravom o problemima efikasnosti rada; postizanje priznanja i nagrade u svrhu motivacije; unapređenje i razvoj sposobnosti podređenih; sa prikupljanjem informacija o nadolazećem problemu ili problemu iz stvarnog života; obavještavanje podređenog o nadolazećoj promjeni; i dobijanje informacija o idejama, poboljšanjima i prijedlozima.

Budući da su podređeni ujedinjeni u radne grupe, komunikacija menadžera sa njima je važna komponenta za postizanje efektivnosti menadžmenta. Učešće u razmjeni informacija svakog člana radne grupe omogućava vam da razvijete ispravnije odnose između grupe i vođe, a vođe - da aktivnije uključite podređene u poslove organizacije.

- Komunikacija između lidera i radne grupe, omogućava vođi da poboljša efikasnost akcija grupe. S obzirom da u razmjeni učestvuju svi članovi grupe, svi imaju priliku da razmišljaju o novim zadacima i prioritetima dotične, o tome kako bi trebali raditi zajedno, o nadolazećim promjenama i njihovim mogućim posljedicama po ovaj i druge odjele.

Štaviše, radna grupa mogu se sastati bez vođa kako bi razgovarali o problemima, poboljšanjima ili nadolazećim promjenama. Takav odnos pravičnosti može pomoći da se poboljša zadovoljstvo zaposlenih njihovim radom.

-Neformalne komunikacije. Kanal neformalne komunikacije je kanal za širenje sluha. Tak kak Po kanalam clyxov infopmatsiya pepedaetcya namnogo byctpee chem Po kanalam fopmalnogo coobscheniya, pykovoditeli polzyyutcya pepvymi za zaplanipovannoy ytechki i pacppoctpaneniya oppedelennoy infopmatsii tipa "mezhdy nami".

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja komunikacijskog sistema

3.1 Glavni problemi komunikacije u menadžmentu.

Menadžer mora u potpunosti razumjeti praktične potrebe u komunikaciji. Ali važno je i da se analiziraju pitanja koja utiču na uspostavljanje dobre komunikacije. Ova pitanja uključuju spremnost za uspostavljanje komunikacije, identifikaciju prepreka koje utiču na nju, njene principe, izbor metode, unakrsnu komunikaciju.

Kako velika preduzeća poput berze, kompanije za vazdušni transport ili čeličana mogu da postupe kada postoji nedostatak komunikacije? Ipak, ako pitate o stepenu razumijevanja potrebnih informacija u bilo kojem trenutku, možete se začuditi njihovoj jadnosti. To je moguće jer, čak i ako je posao uspješan, često troši potrebne informacije u napadima. Značajni dobici u efikasnosti mogu se postići ako se uklone prepreke u komunikaciji.

Loše formulisane poruke. Bez obzira na to kako se poruke isporučuju, njihova nejasnost i maglovitost su previše česti. Nedostaci kao što su loše odabrani i ništa smislene riječi, prilično su česti nemar, nedosljednost, loša prezentacija misli, nespretnost rečenične strukture, nedostatak leksičkih sredstava, floskule, zapanjujuća ponavljanja, žargon itd. Nedostatak jasnoće i tačnosti dovodi do skupih grešaka.

Pogrešan prevod. Menadžeri se nalaze u komunikacionim centrima preduzeća i funkcionišu kao primaoci i pošiljaoci poruka. Oni primaju različite vrste poruka od nadređenih, od svojih kolega i od podređenih, a zauzvrat moraju prevesti informacije namijenjene podređenima, njihovim kolegama i rukovodstvu na jezik koji razumiju. Često nije dovoljno prenijeti informaciju riječ po riječ, ona mora ili biti izražena riječima koje su razumljive ljudima iz oblasti u kojoj primatelj radi, ili mora biti popraćena objašnjenjima koja će biti razumljiva primaocu. Ovaj proces zahtijeva vještinu koja često nedostaje. Budući da se zaposleni u kompaniji ponašaju, obično samo približno razumeći jedni druge, efikasnost stalno pati od toga, što dovodi do značajnih gubitaka.

Gubitak tokom prenosa ili skladištenja. Sekvencijski prijenos iste poruke smanjuje njenu preciznost. U usmenoj poruci, oko 30% informacija se gubi svakim uzastopnim prijenosom. Stoga, na velika preduzeća apsolutno je nemoguće osloniti se na verbalnu komunikaciju jednog nivoa sa drugim. Čak pisane komunikacije, praćeni objašnjenjima, tokom prenosa gube dio svog značenja. Zadržavanje informacija u memoriji jednako je ozbiljan problem. Da li je iznenađujuće da preduzeća često

funkcioniraju u okruženju neznanja: istraživanja to pokazuju

zaposleni zadržavaju u memoriji samo 50% prenesenih informacija, i

menadžera ukupno 60. Stoga je evidentna potreba da se poruka ponovi.

Nepažnja.Često se moramo susresti sa jednostavnom nemogućnošću čitanja biltena, obavještenja, zapisnika, poruka, izvještaja. Što se tiče nemogućnosti slušanja usmene komunikacije, psiholozi i pedagozi su primijetili da „ Slušna pomagala»Oni koji ne slušaju često su isključeni, a u ovo vrijeme i sami su zauzeti mislima o golfu, porodičnim problemima. Nažalost, nepažljivo slušanje informacija je hronična ljudska slabost. Stoga se vrlo često mogu čuti sporovi o već riješenim pitanjima. Razlozi se kreću od želje da impresionirate govornika svojim znanjem do jednostavnog nepoštovanja tačke gledišta druge osobe. U svakom slučaju, pokušaji da se nešto saopšti nekome ko ne sluša neće uspjeti.

Neobjašnjive pretpostavke.Često potcijenjene, ali suštinske su neprijavljene pretpostavke koje su u osnovi gotovo svih izvještaja. Na primjer, delegiranje ovlasti može izgledati specifično, ali kako bi podređeni to trebali tumačiti ako znaju da bi trebali donijeti odluku koja nije posebno spomenuta, ali vjeruju da se podrazumijeva.

Mogu pretpostaviti da je njihov vođa mislio samo na ono što je izričito navedeno, ili mogu pretpostaviti da je sloboda donošenja nepredviđenih odluka u najboljem interesu firme. Očigledna jasnoća početnog delegiranja ovlasti izaziva sličnu nesigurnost kada postoji nejasna pretpostavka.

Nedovoljan period adaptacije. Ponekad se poruka odnosi na promjenu koja će ozbiljno uticati na zaposlene: promjene u vremenu, mjestu, vrsti i redoslijedu rada ili promjene u sastavu grupa. Neki izvještaji ukazuju na potrebu daljeg stručnog usavršavanja, promjene službenog položaja itd.

Promjena utiče na ljude na različite načine i može potrajati da se shvati puno značenje poruke. Stoga, da bismo ostali efikasni, važno je ne prisiljavati ljude na promjene prije nego što se prilagode posljedicama.

Nepovjerenje prema autoru poruke. Neki rukovodioci su poznati po slanju velikog broja poruka za poništavanje ili promjenu koje slijede originalnu poruku. Takve poruke su obično rezultat loše prosudbe, loše odabrane terminologije ili nelogičnih odluka.

Ponavljanje ovakvih incidenata postepeno dovodi podređene da odlažu radnje ili da rade bez entuzijazma. Nepovjerenje u vođu iz bilo kojeg razloga ometa komunikaciju.

Strah. Iskusni lideri prepoznaju da se za informacije trebaju osloniti na svoje podređene, ali pouzdana klasifikacija subjekta informacija i njegove hitnosti još nije razvijena kako bi ih podređeni mogli usmjeravati u odabiru onoga što bi trebali saopćiti vrhu. Tajming i tačnost izvještaja o testovima, izvještaja o problemima i specijalnih izvještaja obično ne ulijevaju povjerenje vođi. Ovdje uvijek možete očekivati ​​nesposoban odabir, poluistinu ili potpuno prikrivanje istine.

Nedostatak prenosa. Neupućenima ova "prepreka" može izgledati čudno i neoprostivo, ali je činjenica koju lideri jednostavno ne prenose poruke koje želite... Razlozi se nalaze u dobro poznatim ljudskim sklonostima za lijenost, za pretpostavku da su "sveznajući", za sporost, za namjernu želju za zabunom. Pošto ne možete sve komunicirati, vi birate šta ćete komunicirati. Ponekad to dovodi do potpunog potiskivanja informacija, za šta su krivi sami lideri.

Pored ovih barijera, postoje i barijere za tzv. „organizacijske komunikacije“.

Distorzija poruka. Kada se informacije kreću gore-dolje unutar organizacije, poruka je donekle iskrivljena. Poruke se mogu nenamjerno izobličiti zbog poteškoća u međuljudskoj komunikaciji. Namjerno lažno predstavljanje može se dogoditi kada se menadžer ne slaže s porukom. U ovom slučaju, menadžer mijenja poruku tako da se promjena značenja dogodi u njegovom interesu. Problemi u komunikaciji zbog oštećenja poruka također mogu nastati zbog filtriranja.

U organizaciji postoji potreba da filtrira poruke tako da se samo one poruke koje se na nju odnose šalju sa jednog nivoa na drugi nivo organizacije ili odeljenja. Budući da su menadžeri ti koji određuju koje će poruke slati, svakakve prepreke u međuljudskim kontaktima mogu ih natjerati da neke izbace, a druge istaknu. Takav odabir može uzrokovati da važne informacije ne dođu u drugi sektor organizacije ili da informacije uđu tamo sa značajnim izobličenjem sadržaja. Poruke koje se šalju na vrh mogu biti iskrivljene zbog nepodudaranja statusa nivoa organizacije. Viši rukovodioci imaju viši status, pa postoji tendencija da im se daju samo pozitivno percipirane informacije. To može dovesti do toga da podređeni ne obavijesti menadžera o potencijalnom ili postojećem problemu, jer ne želi menadžeru saopćiti loše vijesti. Dodatni razlog za pogoršanje informacija koje dolaze do vrha može biti povećana pažnja srednjih menadžera na poruke sa viših ešalona vlasti, u poređenju sa informacijama od njihovih podređenih.

Preopterećenost informacijama. Prepreke na putu razmjene informacija mogu biti posljedica preopterećenja komunikacijskog kanala. Izvršni rukovodilac, zaokupljen obradom pristiglih informacija i mora da održava razmjenu informacija, vjerovatno nije u stanju da efikasno odgovori na sve informacije. Primoran je da se manje uklanja važna informacija i zadrži samo onaj koji mu se čini najvažnijim, isto važi i za razmjenu informacija. Jedan od uobičajenih načina rješavanja problema preopterećenosti informacijama je razvoj i održavanje različitih specijalizovanih kanala prijenosa informacija.

Preduzeća to konstantno sprovode kroz organizacionu strukturu, decentralizaciju nadležnosti, grupisanje delatnosti po vrstama i organizaciju informacionih sistema dizajniranih da služe specifičnim oblastima delatnosti, kao što su prodaja, finansije, nabavke i odnosi s javnošću. Nažalost, menadžerovo razumijevanje važnosti informacija može se razlikovati od razumijevanja drugih u organizaciji.

Nezadovoljavajuća organizaciona struktura. Struktura organizacije je logičan odnos nivoa upravljanja i funkcionalnih segmenata, koji osigurava efikasno postizanje ciljeva. Ako je struktura organizacije loše osmišljena, sposobnost lidera da planira i postigne postavljene ciljeve je sužena. U organizaciji sa više nivoa upravljanja, vjerovatnoća pristrasnosti informacija se povećava jer svaki sljedeći nivo upravljanja može ispraviti i filtrirati poruke. Drugi aspekti koji mogu uzrokovati probleme u komunikaciji uključuju neadekvatan sastav i korištenje odbora, radnih grupa, kadrova općenito, te način na koji je vlast organizovana i raspodjele zadataka. Jasno je da loše dizajniran informacioni sistem može smanjiti efikasnost komunikacije i donošenja odluka u organizaciji.

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji.

Sljedeći principi su korisni za organizovanje efikasne komunikacije, jer se fokusiraju na četiri kritična područja: kvalitet poruke, uslove prijema, održavanje integriteta organizovanog napora i iskorištavanje prednosti neformalne organizacije.

Princip jasnoće. Iako se komunikacija često smatra jednostavno porukom, da bi imala bilo kakvu vrijednost, mora proći test jasnoće: poruka je jasna ako je izražena takvim jezikom i prenijeta na način koji može razumjeti primaoca.

Princip integriteta. Upravljačke poruke su prije sredstva nego ciljevi.

Princip integriteta je sledeći: svrha poruka menadžmenta je da promoviše razumevanje među ljudima u procesu njihove saradnje u cilju postizanja ciljeva preduzeća.

Princip strateške upotrebe organizacije informacija. Priroda ovog ključnog principa je sljedeća: najviše

efektivna komunikacija se dešava kada lideri koriste

neformalna organizacija pored formalne komunikacije

organizacije.

Razmotriti načine poboljšanja komunikacijskog procesa sa stanovišta interpersonalne (neformalne) i organizacione (formalne) komunikacije. Ove vrste komunikacije se međusobno jako razlikuju, pa su stoga i načini za njihovo poboljšanje također različiti.

U međuljudskoj komunikaciji, glavna stvar je poboljšati nauku o komunikaciji. Ima ih nekoliko jednostavnih principa, čije će poštovanje pomoći vođi da postane društveniji.

Sposobnost slušanja. Efikasna komunikacija je nemoguća bez vještine slušanja.

Jasnoća ideja. Razjašnjavanje ideja prije njihovog prenošenja znači da morate sistematski razmišljati o i analizirati pitanja, probleme i ideje koje želite da ciljate za prijenos.

Znakovni jezik i intonacija. Treba paziti na govor tijela, držanje i intonaciju kako bi se izbjeglo slanje konfliktnih signala. Slanjem harmoničnih znakova koji ne sadrže konfliktne poruke postižete veću jasnoću i razumijevanje svojih riječi.

Empatija i otvorenost. Empatija je pažnja prema osjećajima drugih ljudi, empatija. Uspješno korištenje empatije može značajno smanjiti mogućnost nesporazuma kada poruku dekodira strana koja prima. Empatija prilikom dijeljenja informacija također znači održavanje otvorenosti u razgovoru.

Uspostavljanje povratne informacije. Povratne informacije su važne jer pružaju mogućnost da se utvrdi da li je vaša poruka, kako je primio primalac, protumačena u smislu u kojem ste je prvobitno dali.

Postoji nekoliko načina da dobijete povratne informacije. Jedan od njih je postavljanje pitanja. Drugi način da se uspostavi povratna informacija je da se procijeni jezik položaja, gestova i intonacija osobe za koje se čini da ukazuju na zbunjenost ili nesporazum. Povratne informacije se mogu uspostaviti i praćenjem prvih rezultata rada. Relevantne informacije će vam omogućiti da procijenite u kojoj je mjeri ono što namjeravate komunicirati utjelovljeno.

U organizacionim komunikacijama glavna stvar je poboljšati protok informacija. Evo nekoliko specifičnih načina na koje bi svaki menadžer trebao znati kako poboljšati komunikaciju u organizacijama.

Regulacija tokova informacija. Lideri na svim nivoima organizacije moraju predstavljati potrebe svojih informacija, svojih šefova, kolega i podređenih.

Lider mora naučiti da procjenjuje kvalitativne i kvantitativne aspekte svojih informacijskih potreba, kao i drugih potrošača informacija u organizaciji. On treba da pokuša da definiše šta je „previše” i „premalo” u razmeni informacija.

Upravljanje protokom informacija samo je jedan primjer akcija menadžera za poboljšanje komunikacije.

Sistemi povratnih informacija. Koliko god povratne informacije mogu pomoći u poboljšanju međuljudske komunikacije, toliko mogu i sistemi povratnih informacija koji su stvoreni u organizaciji. Takvi sistemi su dio sistema kontrole i upravljanja. informacioni sistem U organizaciji. Jedna opcija za sistem povratnih informacija je premještanje ljudi iz jednog dijela organizacije u drugi kako bi razgovarali o određenim pitanjima. Anketiranje zaposlenih je još jedna verzija sistema povratnih informacija. Takve ankete se mogu provoditi s ciljem dobijanja informacija od menadžera i radnika o doslovno stotinama pitanja.

Sistemi za prikupljanje prijedloga. Sistemi za prikupljanje prijedloga su dizajnirani da olakšaju protok informacija do vrha. Istovremeno, svi zaposleni dobijaju priliku da generišu ideje za unapređenje bilo kojeg aspekta aktivnosti organizacije.

Target slični sistemi- smanjenje ozbiljnosti tendencije filtriranja ili ignorisanja ideja na putu odozdo prema gore. Najčešće se takav sistem implementira u obliku kutija za prijedloge, gdje zaposleni u kompaniji mogu anonimno dostaviti svoje prijedloge. Sistem prikupljanja prijedloga može se organizirati drugačije. Organizacija može uspostaviti privatnu telefonsku mrežu preko koje zaposleni mogu anonimno zvati i postavljati pitanja o sastancima i unapređenjima. Druga verzija sistema povratnih informacija predviđa stvaranje grupe menadžera i zaposlenih koji se sastaju i razgovaraju o pitanjima od zajedničkog interesa. Drugi pristup zasniva se na krugovima kvaliteta i grupama nemenadžerskih radnika koji se sastaju sedmično kako bi razgovarali o prijedlozima za poboljšanja.

Bilteni, publikacije i video zapisi organizacije. Relativno velike organizacije obično objavljuju mjesečno

biltene koji sadrže informacije za sve zaposlene. Takvi mjesečni bilteni mogu uključivati ​​članke koji razmatraju prijedloge menadžmenta, zdravlje zaposlenika, novi ugovor, novi proizvod ili uslugu koja će uskoro biti ponuđena potrošačima i odgovore menadžmenta na pitanja zaposlenih na prvoj liniji.

Savremena informatička tehnologija. Nedavni napredak u informacione tehnologije može pomoći u poboljšanju komunikacije među organizacijama.

Personalni računar je već imao ogroman uticaj na informacije koje menadžeri, pomoćno osoblje i radnici šalju i primaju. E-pošta daje zaposlenicima mogućnost da šalju pisane poruke bilo kome u organizaciji. Ovo bi trebalo da smanji tradicionalno neiscrpni protok telefonski razgovori... Osim toga, trenutno ogromnu ulogu u širenju informacija igra globalna mreža Internet.

Liderova komunikaciona mreža.

Protok informacija u organizovanom društveni sistem je bitan element njegovog efikasnog funkcionisanja. Značajan dio zadatka upravljanja bilo kojom organizacijom je stvaranje komunikacijske mreže i garancija osiguravanja prijema tačne informacije pravi ljudi unutra pravo vrijeme... Neophodno je razviti takvu komunikacionu mrežu kako bi se u njoj organski spojile stabilnost i dinamizam, upravljivost i spontanost, novo i prethodno iskustvo.

Zaključak

U našem turbulentnom vremenu informatičke revolucije, relevantnost komunikacija ne opada, već naprotiv, raste. Komunikacija je važna u svim oblastima ljudske aktivnosti. Svi živimo razmjenjujući informacije jedni s drugima.

I što je ova razmena efikasnija, to imamo više mogućnosti za efikasan rad i prosperitetan lični život.

Znanje i sposobnost pravilnog korištenja svih komunikacijskih tehnika u velikoj mjeri pomaže da se pristupi rješavanju glavnog upravljačkog zadatka – ostvarivanju profita.

Između organizacije i njenog okruženja, između viših i nižih nivoa, između odeljenja organizacije, neophodna je razmena informacija. Vođe komuniciraju direktno sa podređenima, bilo pojedincima ili grupama.

Koraci procesa - razvoj ideje, kodiranje i odabir kanala, dekodiranje (dešifriranje) poruke. Moguće izobličenje značenja poruke povezano je sa prisustvom buke u komunikacijskom procesu. Povratna informacija omogućava objema stranama komunikacijskog procesa da potisnu šum, odnosno ono što iskrivljuje značenje prenijetog signala, poruke. Povratna informacija je reakcija primaoca, koja pokazuje da li je prenesena informacija shvaćena ili ne, pomaže u prevladavanju buke.

Razlike u percepciji uobičajena su prepreka razmjeni informacija jer ljudi reaguju samo na ono što percipiraju. Ako imaju različite sisteme vrijednosti i preferencija, vjerojatnije je da će percipirati i interpretirati informacije na različite načine.

Lider može poboljšati efikasnost međuljudskih razmjena razjašnjavajući ideje o tome kako ih komunicirati, uzimajući u obzir moguće razlike – semantiku i percepciju – uvođenjem značenja jezika držanja, gesta i intonacije, ohrabrujući povratne informacije.

Komunikacija u organizaciji se može poboljšati stvaranjem sistema povratnih informacija, regulacijom tokova informacija, preduzimanjem upravljačkih radnji koje promovišu formiranje uzvodnih i nizvodnih grana razmjene informacija, primjenom sistema za prikupljanje prijedloga, štampanjem informativnog materijala za korištenje unutar organizacije i primjenom dostignuća moderne informacione tehnologije.

Bibliografija

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces. M., 1995.

2. Gerchikova I.N... Menadžment. M.: "Jedinstvo." -2002

3.Krasovsky Yu.D. Organizaciono ponašanje, M.: "Jedinstvo", 1999.

4 lafta J.K. Menadžment: udžbenik. dodatak. - 2. izd., Rev. i dodati. - M.: "TC Vslby", 2005.

5.Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. -

Uvod ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5

2. Vrste komunikacija. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 10

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja komunikacijskog sistema. ... 15

3.1 Glavni problemi komunikacije u menadžmentu. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji 20

Zaključak. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24

Bibliografija. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .26

Uvod

U toku zajedničkih aktivnosti ljudi razmjenjuju različite stavove, ideje, stavove, sugestije, znanja, stavove.

Sve se to može smatrati informacijama, a sam proces komunikacije može se predstaviti kao proces razmjene informacija. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne vrste upravljačkih aktivnosti, komunikaciju nazivamo procesom povezivanja. A jedan od najvažnijih alata upravljanja u rukama menadžera su informacije kojima raspolaže. Korišćenjem i prenošenjem ovih informacija, kao i primanjem povratnih informacija, organizuje, vodi i motiviše podređene. Dakle, mnogo zavisi od njegove sposobnosti da prenese informaciju na način da se postigne što adekvatnija percepcija tih informacija od strane onih kojima je namijenjena.

Ako je komunikacija loša, odluke mogu biti pogrešne, ljudi mogu pogrešno shvatiti šta menadžment želi od njih ili, konačno, međuljudski odnosi mogu patiti od toga. Učinkovita komunikacija često određuje kvalitet odluka i način na koji će se one stvarno implementirati.

Gotovo je nemoguće precijeniti značaj komunikacije u menadžmentu. Gotovo sve što lideri rade da bi olakšali organizaciji da postigne svoje ciljeve zahtijeva efikasnu komunikaciju. Ako ljudi ne mogu razmjenjivati ​​informacije, neće moći zajedno raditi, formulirati ciljeve i postići ih. Komunikacija je složen proces sa međusobno zavisnim koracima. Svaki od ovih koraka je vrlo neophodan kako bi naše misli bile razumljive drugoj osobi. Svaki korak je tačka u kojoj, ako smo nepažljivi i ne razmišljamo o tome šta radimo, smisao može biti izgubljen.

1.Opće karakteristike komunikacijskog procesa

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa

Termin "komunikacija" dolazi od latinske riječi "communication" što znači "poruka", "veza".

Komunikacija je proces razmjene informacija između dvije ili više osoba. Za obavljanje svih upravljačkih funkcija potrebno je donositi odluke (kao suštinu samog menadžmenta), kao i razmjenjivati ​​informacije radi donošenja odluka koje su razumljive za sve članove, odjele i okruženje organizacije.

U procesu komunikacije informacije se prenose sa jednog subjekta na drugi. Pojedinci, grupe i cijele organizacije mogu djelovati kao subjekti. U prvom slučaju, komunikacija je interpersonalna i odvija se prenošenjem ideja, činjenica, mišljenja, percepcija, odnosa itd. s jedne osobe na drugu u usmenoj, pismenoj ili bilo kojoj drugoj formi kako bi se dobio željeni odgovor. Učinkovita međuljudska komunikacija ključna je za uspjeh organizacije iz više razloga:

Prvo, rješavanje mnogih upravljačkih problema zasniva se na direktnoj interakciji ljudi u okviru različitih događaja;

Drugo, međuljudska komunikacija je nedvojbeno najbolji način za diskusiju i rješavanje pitanja koja karakteriziraju neposrednost i dvosmislenost.

Komunikacija se posmatra kao pojava i kao proces. Kao fenomen komunikacije, predstavljene su utvrđene norme (pravila, uputstva, propisi) interakcije među ljudima u okviru organizacija odgovarajućih organizacionih oblika. Kao komunikacijski proces, odražavaju principe i obrasce odnosa među ljudima. Ove odnose može karakterisati ili puna podrška kolega, menadžera ili podređenih, ili prisustvo kontradikcija među njima.

Kada se saopštava strateški važna poruka različitim grupama adresata, formulacije treba varirati u skladu s tim. Obično se šef izvršnog organa upravljanja ponaša kao dostojniji podučenik, sposoban da izvrši zadatak koji je direktno dodijeljen vodećem zaposleniku. Oblici žalbe mogu varirati od energičnih slogana do opširnih, detaljnih dokumenata. Jedan od načina da se strategija organizacije učini jasnom je da je prevedete u operativne termine.

Ako je misija menadžmenta usmjerena na stvaranje konkurentskih prednosti i modernizaciju proizvoda, suština organizacijske promjene postaje mnogo jasnija. To se odnosi i na provođenje promjena u organizacionoj strukturi i investicionoj politici. Akvizicija i prodaja preduzeća, do promene strukture troškova i kapitalnih investicija, kao i do promene filozofije upravljanja i revizije prodajnih tržišta i ciljeva. Dakle, efikasnost komunikacije se može povećati pružanjem više ili manje detaljnih informacija istoj grupi adresata u različitim vremenskim intervalima. Međutim, treba postaviti teške barijere na putu uljepšavanja strateških poruka retoričkim frazama, što nehotice izaziva sumnju u iskrenost autora dokumenta.

Jedna od najčešćih grešaka je praksa pretjerane komunikacije koja se provodi u pogrešno vrijeme. S druge strane, komunikacija trenutno ima bogat arsenal sredstava, ali nijedno od njih se po svojoj djelotvornosti ne može uporediti s direktnim privlačnošću pojedinca, simbolizirajući proces organizacijske promjene. Zbog toga je sposobnost komuniciranja – komunikacijske vještine – jedna od glavnih osobina pravog lidera. Bez komunikacije je nemoguća zajednička aktivnost, kao i upravljanje, jer, s jedne strane, koristi postojeće i ustaljene oblike komunikacije, a s druge strane formira one oblike komunikacije koji olakšavaju kako zajedničku aktivnost tako i njeno upravljanje. Postoje dva aspekta komunikacije:

-informativni- karakterizacija procesa kretanja informacija;

-lični- karakterizira interakciju pojedinaca.

Ova dva aspekta su usko povezana jedan s drugim. Interakcija pojedinaca se u velikoj mjeri odvija zahvaljujući kretanju informacija, ali nije u potpunosti svedena na informacijske procese, jer komunikacija podrazumijeva ne samo prijenos i primanje informacije, već i njene lične procjene i individualne interpretacije.

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa

Glavni svrhu komunikacijskog procesa- Time se osigurava razumijevanje informacija koje su predmet razmjene, odnosno poruka. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne garantuje djelotvornost komunikacije između ljudi i organizacija uključenih u razmjenu. U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovna elementa:

1.Sendor- osoba koja generiše ili bira ideje za prenošenje, prikuplja ili bira informacije, kodira poruku i prenosi je.

2.Message - suštinu informacija koje se prenose usmeno ili kodirane pomoću simbola.

3.Channel- sredstva za prenos informacija.

4.Primalac- osoba kojoj je informacija namijenjena i koja poruku prima, dekodira i percipira.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac i primalac prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza:

Poreklo ideje;

Kodiranje poruka;

Odabir kanala za poruke;

Dekodiranje (dešifriranje) poruke.

Zadatak međusobno povezanih faza komunikacijskog procesa je da sastave poruku i koriste kanal da je prenesu na takav način da obje strane procesa (pošiljalac i primalac) razumiju i dijele izvornu ideju. To nije uvijek lako postići, jer u svakoj fazi, značenje informacije može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno.

Prva faza je rođenje ideje. Razmjena informacija počinje formiranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljalac odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Već u ovoj fazi mogu se postaviti mogući nesporazumi, pa čak i preduslovi za sukob, posebno po pitanju izbora ideje.

Rukovodstvo koje generira ideju ne može a da ne vodi računa o tome kome je upućena, kako će biti percipirana, da li će biti shvaćena. Već u obrazloženju ideje izražava se odnos pošiljaoca prema primaocu. U organizacijama su izvor komunikacije najčešće zaposleni (menadžeri, izvršioci) sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije. Ova faza uključuje sljedeće korake: onaj koji prenosi informaciju naziva se pošiljatelj. To je ključna uloga u dizajniranju i kodiranju informacija koje treba prenijeti drugim učesnicima u procesu. Ispunjavanje ove uloge počinje identifikacijom pojedinca (ko sam ja) u okviru procesa komunikacije i formiranjem značenja ili značenja zašto i šta želi da prenese drugom učesniku.

Lideri koji dijele nezadovoljavajuće informacije mogu djelovati neuspješno jer se na taj način više rukovodstvo ponaša prema njima. Činjenica je da viši menadžeri često služe kao uzor za ponašanje podređenih. Ono što je zaista potrebno je svijest o tome koje ideje se namjeravaju prenijeti prije nego što se poruka pošalje, te uvjerenje da su ideje prikladne i primjerene specifičnoj situaciji i svrsi.

Komunikacijski proces je razmjena informacija između od strane pojedinaca ili od strane grupe ljudi. Glavna svrha komunikacijskog procesa je osigurati razumijevanje poslane poruke. Četiri su bitna elementa u procesu komunikacije:

• pošiljalac, osoba koja prikuplja informacije i prenosi ih;
• poruka, sama informacija, predstavljena u ovom ili onom obliku;
• kanal, odnosno sredstvo za prenos informacija;
• primaoca, odnosno osobe kojoj su informacije namijenjene i koje ih tumači.

Međutim, sam proces komunikacije sastoji se od većeg broja elemenata i faza.

Pošiljalac bi u početku trebao imati ideju, ili se može formulisati kao "prvo razmisli, a kasnije govori". Treba razmisliti o tome šta će poruka prenijeti primaocu, zašto i kako je treba percipirati. Na primjer, ako se prenose informacije o predstavljanju novog proizvoda potrošaču, tada se utvrđuje šta on treba da zna o proizvodu, zašto mu je ovaj proizvod potreban i kako će taj proizvod donijeti najveću korist.

Tako se obrađujući ideju „za primaoca“ rađa informacija koja se mora predstaviti u nekom obliku ili, drugim riječima, kodiranjem. Kodiranje je prevođenje informacija u riječi, simbole, intonaciju, geste (govor tijela). Kodiranje uvelike ovisi o tome koji kanal ili način prijenosa će biti odabran: usmeni govor, pismeni apel, znak, poster, elektronski komunikacijski kanal ( kompjuterska komunikacija), itd. Ako kanal ne odgovara ideji koja se pojavila u početnoj fazi, razmjena informacija će biti neefikasna. Na primjer, ako trebate objasniti kako nova oprema funkcionira, možete to učiniti usmeno ili pisanjem posebnih uputstava. Ako je proces rada složen, onda će drugi kanal komunikacije biti efikasniji, posebno ako je podržan vizuelnim informacijama (slike i grafikoni).

Izbor sredstava komunikacije ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u kombinaciji. Ovo može poboljšati perceptivni efekat i ispraviti nedostatke bilo kojeg kanala.

Važan faktor koji utiče na proces komunikacije je organizacioni aspekt, odnosno konfiguracija komunikacione mreže.

Mreže su veza pojedinaca ili elemenata koji na određeni način učestvuju u komunikacijskim procesima uz pomoć tokova informacija.

Centralizirani tokovi informacija (tip kotača, radijalni). Karakterizira ga činjenica da je jedan od članova grupe uvijek na raskrsnici svih područja komunikacije.

Razumijevanje ovih tipova komunikacijskih mreža važno je prilikom određivanja moć i društvene pozicije u grupi.

Izbor u praksi određene komunikacione mreže određen je ciljevima i zadacima grupe. Ukoliko je potrebno poboljšati komunikacioni sistem, onda je preporučljivo krenuti sa analizom komunikacionih mreža.

Prijenos informacija primaocu je fizička isporuka informacija primaocu, što se često pogrešno smatra cijelim komunikacijskim procesom. Zapravo, ovo je proces organiziranja dostupnosti informacija odn informativnu poruku... U organizaciji, ovaj proces je podržan od strane sekretara, glasnika ili elektronskih sredstava. Primalac (na primjer, izvršilac ili šef) mora vidjeti, čuti i razumjeti šta mu se saopštava.

Razumijevanje zavisi od načina na koji se dekodira informativna poruka. Dekodiranje je prevođenje znakova pošiljaoca u misli primaoca. Što su simboli preciznije odabrani, to će biti preciznije dekodirani. Svaki vođa treba da izabere takve izraze svojih misli koji odgovaraju nivou percepcije podređenog.

Čitav proces komuniciranja informacija bio bi nepotpun bez primanja (praćenja) i tumačenja povratnih informacija. Nakon prijema poruke, primalac ima reakciju koja karakteriše kako je poruka shvaćena. Primalac vrši radnju, koju takođe mora dekodirati, ali sam pošiljalac. Postoji povratna informacija koja vam omogućava da kontrolišete i ispravljate proces prenosa informacija. Povratna informacija povećava efikasnost cjelokupnog komunikacijskog procesa i omogućava vam da kompenzirate šum u kanalu. Buka je ono što iskrivljuje značenje prenesene informacije. Ovo može biti čisto mehanički problem (npr. loše kvaliteteštampa), razlika u obrazovanju učesnika u procesu (ljudi ne razumeju terminologiju ili je razumeju na svoj način), razlika u percepciji itd. Buka je prisutna, skoro uvek. Stoga, vođa mora znati mogući izvori buku i načine za njihovo uklanjanje.

Da bismo bolje razumjeli proces razmjene informacija i uslove za njegovu efikasnost, potrebno je razumjeti elemente i faze procesa komunikacije.

Komunikacijski proces

U procesu razmjene informacija može se izdvojiti četiri osnovni elementi (sl. 1.4):

• pošiljalac - osoba koja generiše ideje ili prikuplja i prenosi informacije;
• poruka - stvarne informacije kodirane pomoću simbola;
• kanal - sredstvo za prenošenje informacija;
• primalac - osoba kojoj je informacija namijenjena i koja je tumači.

Rice. 1.4.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac i primalac proći kroz nekoliko međusobno povezanih faza. Glavni zadatak pošiljaoca- sastaviti poruku i koristiti kanal za njen prijenos na način da obje strane razumiju i dijele originalnu ideju. To je teško, jer u svakoj fazi značenje poruke može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno.

U procesu kretanja informacija dolazi do njenog napredovanja ali sledećeg faze:

• rođenje ideje;
• kodiranje i odabir kanala;
• emitovanje;
• dekodiranje;
• Povratne informacije.

Razmotrimo detaljnije faze procesa komunikacije kako bismo pokazali koji problemi se mogu pojaviti u njemu različite tačke(sl. 1.5).

1. Poreklo ideje. Razmjena informacija počinje formuliranjem ideje ili odabirom informacija. U ovom slučaju, pošiljalac odlučuje koja ideja ili poruka će biti predmet razmjene. Njegova uloga je da predlaže i kodira informacije sa naknadnim prenosom drugim učesnicima u procesu.

Vrlo je važno pravilno i pažljivo formulirati svoju ideju kako bi primaocu postala zanimljiva i privlačna. Važno je zapamtiti da ideja još nije pretočena u riječi i nije poprimila drugi oblik u kojem će služiti za razmjenu informacija. Pošiljalac je samo odlučio sta tacno on želi da prenese.

2. Kodiranje i odabir kanala. Prije nego što prenese ideju, pošiljalac je mora kodirati pomoću simbola. Na primjer, može koristiti riječi, intonaciju i gestove (govor tijela) kao simbole. Ovo kodiranje pretvara ideju u poruka.

Pošiljalac također mora izabrati kanal kompatibilan s tipom karaktera, koristi se za kodiranje. Neki dobro poznati kanali uključuju: prijenos govora, pisane materijale, elektronske komunikacije, uključujući kompjuterske mreže i email, video kasete i video konferencije. Ako kanal nije pogodan za fizičke simbole, prijenos nije moguć. Ako kanal nije dobro prilagođen ideji, razmjena informacija će biti neefikasna.

Treba imati na umu da izbor sredstava komunikacije ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u specifičnoj kombinaciji. S tim u vezi, proces postaje komplikovaniji, jer pošiljalac mora da utvrdi redosled korišćenja ovih sredstava i odredi vremenske intervale za prenos informacija. Međutim, vjeruje se da istovremena upotreba sredstvo razmjene usmenih i pismenih informacija je obično efikasnije od razmjene samo pisanih informacija. Na primjer, ako na sastanku šefova odjeljenja, šef financijsko odjeljenje postoje prijedlozi za pojednostavljenje međusobne nagodbe, efikasnije bi ih bilo prezentovati u pisanoj formi u obliku brošure, na ekranu ili flip-čartu u obliku grafikona, dijagrama ili video zapisa, uz njihovu demonstraciju usmenim komentarima. Gde vjerovatnije da će informacije biti percipirane, prvo, pozitivno, drugo, potpuno (ili u maksimalnom obimu), treće, želje i sugestije zainteresovanih kolega će biti promptno uzete u obzir.

• 3. Broadcast. U trećem koraku, pošiljalac koristi kanal za isporuku poruke (kodirana ideja ili zbirka ideja) primaocu. Ovdje govorimo o fizičkom prijenosu poruke, što mnogi ljudi pogreše i pomiješaju sa samim komunikacijskim procesom. Istovremeno, transfer je samo jedna od najvažnijih faza kroz koje se mora proći da bi se ideja prenijela drugoj osobi.
• 4. Dekodiranje. Nakon što je pošiljalac poslao poruku, primalac je dekodira. Dekodiranje Je li prijevod znakova pošiljaoca u misli primatelja. Ako znakovi koje je odabrao pošiljalac imaju potpuno isto značenje za primaoca, ovaj će tačno znati šta je pošiljalac imao na umu kada je njegova ideja formulisana. Ako nije potrebna reakcija na ideju, proces komunikacije se tu završava.
• 5. Povratne informacije. Komunikacija se može smatrati efikasnom ako je primalac pokazao razumijevanje ideje kroz povratnu informaciju. Na primjer, izvršio je radnje koje je pošiljalac očekivao od njega.

Uprkos očiglednoj jednostavnosti procesa komunikacije, on se retko odvija bez smetnji. Postoje mnoge potencijalne prepreke za efikasnu komunikaciju. Faktori koji narušavaju čistoću prenosa poruke obično se nazivaju "šumom" u procesu komunikacije.

"buka"- ovo je svaki faktor koji može poremetiti jasnoću prijenosa poruke u bilo kojem trenutku komunikacijskog procesa.

Izvori buke kreću se od složenosti ili netačnosti jezika poruke do razlika u percepciji ljudi koji je primaju, zbog čega se značenje u procesima kodiranja i dekodiranja može promijeniti. Na primjer, govore o buci kada su poruke loše kodirane (nisu jasno napisane) ili loše dekodirane (nije shvaćene), ili kada komunikacioni kanali nisu efikasni (pažnja primaoca je skrenuta sa poruke). Razlike u organizacionom statusu između menadžera i podređenog takođe mogu biti prepreka, što takođe otežava precizno prenošenje informacija.

Dakle, buka je sama po sebi prepreka u procesu komunikacije.

U komunikacijskom procesu uvijek postoji određena buka, stoga u svakoj fazi procesa razmjene informacija dolazi do određenog izobličenja značenja. Ako je nivo buke dovoljno visok, može doći do primjetnog gubitka značenja poruke ili čak potpunog blokiranja razmjene informacija.

Rice. 1.5.

Na ovaj način, komunikacijski proces To je niz radnji u komunikaciji između ljudi. Svrha komunikacijskog procesa- osiguravanje razumijevanja informacija koje se razmjenjuju. Proces komunikacije ima određene elemente i odvija se u fazama. U svakoj fazi može doći do "šuma" (smetnje u komunikacijama), što može značajno smanjiti njihovu efikasnost.

Kao što je gore navedeno, glavna svrha komunikacije je razmjena različitih vrsta informacija. Svako preduzeće je prožeto mrežom informativni kanali, koji su namijenjeni njegovom prikupljanju, analizi i sistematizaciji. Istovremeno, lider u mnogim slučajevima može izabrati i koristiti najpogodnije kanale komunikacije sa drugim menadžerima i podređenima. Na primjer, možete razgovarati o problemu u ličnom razgovoru ili preko telefona; dozvoljeno je prenošenje informacija zaposlenima pisanjem poruke ili pisma ili postavljanjem poruke na oglasnoj tabli. Specifični kanal je u velikoj mjeri određen prirodom poruke (slika 1.6).

Komunikacioni kanali su klasifikovani prema njihovoj propusnosti.

Propusnost kanala je količina informacija koja se kroz njega može prenijeti u jednoj komunikacijskoj epizodi.

Generalno, komunikacija postaje efikasnija kada se koristi čitav niz kanala, kako pismenih tako i usmenih.

Na kapacitet komunikacijskih kanala utiče tri faktora:

• mogućnost obrade više signala u isto vrijeme;
• mogućnost pružanja brze, dvosmjerne povratne informacije;
• sposobnost pružanja ličnog pristupa komunikaciji.

Sa stanovišta ovih mogućnosti, najviše najbolji lek je ličnu komunikaciju. Samo to garantuje direktan uticaj, višestruki prenos informacionim signalima, trenutnu povratnu informaciju i lični pristup.

Komunikacija putem telefona ili uz pomoć drugih elektronskim sredstvima ubrzava proces komunikacije, ali mu nedostaje "efekat prisutnosti".

Lični pisane komunikacije - bilješke, pisma, primjedbe - također mogu imati lični fokus, ali prenose samo riječi napisane na papiru i ne mogu pružiti brzu povratnu informaciju.

Bezlični kanali komunikacije - bilteni, standard kompjuterski izveštaji- su najmanji, njihovi propusnost ograničeno na većinu.

U stvari, efikasnost komunikacijske metode zavisi od toga koliko je ona prikladna za informaciju koju treba prenijeti. Konkretno, studije su pokazale da je u slučajevima kada su informacije dvosmislene (tj. potrebno je pojašnjenje), usmena komunikacija efikasnija od pismene komunikacije. Međutim, pisana komunikacija je učinkovitija kada su informacije očigledne, jednostavne i jasne. Na primjer, priopćavanje radnih zadataka radnicima, obavještavanje o njima donesene odluke ili pismenu konsolidaciju prethodno postignutih sporazuma.

U svakom slučaju, važno je ne samo pitanje koji oblik komunikacije odabrati, već i kako ga pravilno koristiti. Table 1.1 pruža neke korisne savjete za korištenje tradicionalnih komunikacija.

Sredstva komunikacije	Najbolja upotreba	Pravila korištenja
Email	Slanje ključnih informacija, potvrda registracije	Neka bude kratko Riječi traju vječno, stoga izbjegavajte sarkastične ili uvredljive primjedbe
	Slanje gotovog dokumenta za koji je potreban potpis, nacrt na odobrenje ili poruka osobi koja nema pristup emailu	Nazovite unaprijed i upozorite na slanje faksa Nazovite nakon slanja faksa da se uvjerite u dobijanju Izbjegavajte slanje ličnih ili povjerljiva informacija da drugi mogu da vide
	Slanje na veliko i složenog materijala ili pisma zahvalnosti	Uvjerite se da nema grešaka Na početku dokumenta označite ključne točke Izbjegavajte dugačke pasuse, označite ih grafički Ostanite fokusirani, izbjegavajte veliki broj zadaci
	Prijenos informacija koje nose emocionalno opterećenje (ako je lični sastanak nemoguć)	Zakažite važne pozive unaprijed Slušajte sagovornika bez prekidanja Vodite razgovor kratko, jasno naglašavajući važne tačke Pobrinite se da se lična diskusija ne može čuti
	Prijenos delikatnijih i osjetljivijih informacija	Zakažite sastanak i dođite spremni da razgovarate o pitanjima

• Cm.: Daft R. L. Lekcije o liderstvu.
• Cm.: Daft R. L. Lekcije o liderstvu.
• Greenberg J., Beyron R. Organizaciono ponašanje: od teorije do prakse. M., 2004. S. 441.

Gore navedeno pokazuje koliko široko razmjena informacija pokriva različite dijelove organizacije i kako se odnosi na njenu efektivnost. Znate, naravno, da razmjena informacija u organizacijama nije uvijek toliko efikasna koliko bi trebala biti. U stvari, ljudi međusobno komuniciraju manje efikasno nego što misle.

Ovu činjenicu je ilustrovao Rensis Likert proučavajući rad predradnika i njihovih podređenih u jednom od javnih preduzeća.

PRIMJER 6.1.

Kako iskoristiti glasine

Kada sam identifikovao kanale glasina u kancelariji, brzo sam shvatio kako da ih koristim.

Periodično sam organizovao curenje informacija i saznao za reakciju na to putem povratnih kanala u ovom sistemu, pre nego što sam doneo odluku ili promenio nešto u svojim postupcima. Ovako sam identifikovao moguće reakcije ljudi. Ako se pokazalo povoljnim, pratio sam, ako nije, ponovo sam razmišljao o planu akcije. Slučajno sam čekao sa inovacijama, dao novi talas glasina ili se ponašao po starom planu, ali opreznije.

Otprilike jednom sedmično, pitao sam svoju sekretaricu: "Šta ima novo, Sarah?" Znajući da me ne zanimaju lični poslovi zaposlenih, već su mi potrebne samo informacije vezane za poslove, Sarah je više puta objavila zanimljive i važne vijesti za mene. Jednog dana me je upozorila da će na sljedećem sastanku jedan od rukovodilaca predložiti reorganizaciju, zbog čega će moj odjel doći pod njegovu kontrolu.

On je bio rase "stvaraoca imperija", a ja sam trebala biti jedna od njegovih žrtava.

Dobiti upozorenje prije vremena znači naoružati se prije vremena za odbijanje, tako da sam mirno isplanirao svoju kontra-strategiju. Obratio sam se "tvorcu imperije" s prijedlogom da se njegovo odjeljenje prebaci u moju podređenost. Toliko je bio izmučen, objašnjavajući zašto to ne bi trebalo da se radi, da nije došao ni do pitanja u vezi sa mojim resorom. Zatim sam zamolio Saru da javi kanalu za glasine da ću i ja njemu učiniti isto, ako ovaj menadžer zaostaje za mojim odjelom. Nikada nismo razgovarali licem u lice s njim i nismo naglas priznali da je došlo do sukoba. Međutim, kanalima širenja glasina, stigao mi je odgovor: "Mir"; i naš odnos je bio miran sve vreme dok smo on i ja radili u ovoj organizaciji.

Izvor odlomci iz članka Williama A. Delaneyja, "The Secretarial Grapevine", nadzorni menadžment, mart 1983, str. 33.

Dok je 85% nadređenih smatralo da se njihovi podređeni osjećaju slobodnim da razgovaraju o važnim poslovnim pitanjima, samo 51% podređenih je zapravo imalo taj osjećaj slobode. U drugoj studiji, šef odjeljenja je zabilježio instrukcije ili odluke prenijete podređenima u 165 posebnih prilika. Prema evidenciji njihovih podređenih, njima su bile poznate samo 84 takve poruke. Jedan istraživač je analizirao rad zdravstvene kompanije sa sjedištem u Kaliforniji i otkrio značajne razlike između najviših, srednjih i osnovnih lidera u tome kako procjenjuju efikasnost komunikacije u svojoj organizaciji.

Osim toga, u mnogim slučajevima, prenesena poruka je pogrešno shvaćena i stoga je razmjena informacija neefikasna. John Miner, istaknuti istraživač u oblasti menadžmenta, ističe da u pravilu samo 50% pokušaja razmjene informacija vodi do međusobnog pristanka sagovornika. Razlog za tako nisku efikasnost najčešće leži u zaboravljanju činjenice da komunikacija jeste to je razmjena.

Tokom razmene, obe strane igraju aktivnu ulogu. Na primjer, ako vi, kao menadžer, nekome od svojih podređenih opišete kako da promijeni posao, ovo je samo početak razmjene. Da bi komunikacija bila efikasna, vaš podređeni vam mora reći kako razumije zadatak i vaša očekivanja u pogledu rezultata njegovih aktivnosti. Do razmjene informacija dolazi samo kada jedna strana "nudi" informaciju, a druga je percipira. Da biste to učinili, morate obratiti veliku pažnju na proces komunikacije.

KOMUNIKACIJSKI PROCES je razmjena informacija između dvoje ili više ljudi.

Osnovni cilj komunikacijskog procesa je osigurati razumijevanje informacija koje se razmjenjuju, tj. poruke. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne garantuje djelotvornost komunikacije između ljudi koji su uključeni u razmjenu. Vi ste, naravno, i sami nailazili na slučajeve neefikasne razmjene informacija sa prijateljima, porodicom, zaposlenima na poslu. Da bismo bolje razumjeli proces razmjene informacija i uslove za njegovu efikasnost, treba imati predstavu o fazama procesa u kojima učestvuju dvije ili više osoba.

Elementi i fazeproceskomunikacije

Postoje četiri osnovna elementa u razmjeni informacija.

1. pošiljalac, osoba koja generiše ideje ili prikuplja informacije i saopštava ih.

2. poruka, stvarne informacije kodirane simbolima.

3. kanal, sredstvo za prenošenje informacija.

4. primalac, osoba kojoj je informacija namijenjena i koja je tumači.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac i primalac prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza. Njihov zadatak je da sastave poruku i koriste kanal da je prenesu na takav način da obje strane razumiju i dijele originalnu ideju. To je teško, jer je svaka faza u isto vrijeme tačka u kojoj se značenje može iskriviti ili potpuno izgubiti. Ove međusobno povezane faze su sljedeće:

1. Poreklo ideje.

2. Kodiranje i odabir kanala.

3. Transfer.

Rice. 6.1. Jednostavan model procesa razmjene informacija.

Ovi koraci su ilustrovani na Sl. 6.1. kao jednostavan model komunikacijskog procesa.

Iako se cijeli komunikacijski proces često završi za nekoliko sekundi, što otežava izolaciju njegovih faza, analizirat ćemo ove faze kako bismo pokazali koji problemi mogu nastati u različitim točkama. Ova analiza je poput proučavanja svakog kadra kratke filmske sekvence.

ROĐENJE IDEJE. Razmjena informacija počinje formuliranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljalac odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Nažalost, mnogi pokušaji komunikacije su prekinuti u ovoj prvoj fazi jer pošiljalac ne troši dovoljno vremena na razmišljanje o ideji. Keith Davis naglašava važnost ovog koraka: „Loša poruka neće biti bolja na sjajnom papiru ili povećanjem snage zvučnika. Lajtmotiv bine je „ne pričaj pre nego što počneš da razmišljaš“.

Važno je zapamtiti da ideja još nije pretočena u riječi niti je poprimila neki drugi oblik u kojem služi razmjeni informacija. Pošiljalac je samo odlučio koji koncept želi da učini predmetom razmjene informacija. Da bi razmjena bila efikasna, mora uzeti u obzir mnoge faktore. Na primjer, vođa koji želi razmijeniti informacije o mjerenju učinka treba jasno razumjeti da je ideja da se podređenima prenesu specifične informacije o njihovim snagama i slabostima i kako mogu poboljšati svoj učinak. Ideja ne može biti nejasna opšta pohvala ili kritika ponašanja podređenih.

Ovaj primjer također pokazuje vezu između percepcije i komunikacije. Menadžer koji smatra da su podređeni sposobni za razvoj i unapređenje, što znači da su im potrebne informacije uz procjenu rezultata njihovog rada, vjerovatno će pronaći razumne pozitivne ideje za razmjenu informacija o ovoj temi u suštini. Menadžer koji podređene doživljava kao djecu koja čekaju da budu ispravljeni i vođeni vjerovatno će ugraditi negativnu kritiku u svoje ideje inherentne ovom načinu razmišljanja.

Još jedan primjer potencijalnih problema u ranim danima ideje dolazi od menadžera u radnji koji je upravo dobio poruku od višeg menadžmenta da kompanija treba povećati proizvodnju video igrica za 6% bez povećanja plaće za prekovremeni rad. Ako rukovodilac radnje ne može da shvati na koji način je najbolji način da razmeni ove informacije sa podređenima i pošalje im ovu poruku tačno onako kako je primljena, može doći do nesporazuma, jer će radnici shvatiti samo činjenicu da su promene neophodne. Ako lider zaista razmisli o idejama koje treba prenijeti, može doći do sljedećih zaključaka:

1. Radnici moraju razumjeti koja vrsta potrebne su promjene - povećanje proizvodnje za 6% bez dodatnih prekovremenih sati.

2. Radnici moraju razumjeti zašto potrebne su im te promjene, inače bi mogli zaključiti da kompanija pokušava iz njih izvući više, a platiti manje i pobuniti se.

3. Radnici moraju razumjeti kako treba napraviti promjene - kvalitet proizvoda i stope otpada ne bi se smjele mijenjati zbog povećane proizvodnje, inače se efikasnost može smanjiti, a ne povećati, kako to zahtijeva najviši menadžment u svojoj poruci.

Lideri koji dijele nezadovoljavajuće informacije mogu djelovati neuspješno jer se na taj način više rukovodstvo ponaša prema njima. Činjenica je da viši menadžeri često služe kao uzor za ponašanje podređenih. Ako naši lideri imaju tendenciju da budu prisilni ili nisu iskreni u dijeljenju informacija s nama, možemo se tako ponašati kada razmjenjujemo informacije sa svojim podređenima. Međutim, vi ste u različitoj poziciji od svog šefa. Stoga uopće nije potrebno djelovati u istom stilu, čak i ako je ovaj stil učinkovit. Ono što je zaista potrebno jeste da se shvati koje ideje treba da se prenesu pre toga, način na koji šaljete poruku i povjerenje u adekvatnost i relevantnost vaših ideja za konkretnu situaciju i svrhu.

KODIRANJE I ODABIR KANALA. Prije nego što prenese ideju, pošiljalac mora koristiti simbole da je kodira, koristeći riječi, intonaciju i gestove (govor tijela) za to. Ovo kodiranje pretvara ideju u poruku.

Pošiljalac bi također trebao odabrati kanal koji je kompatibilan s tipom znakova koji se koriste za kodiranje. Neki dobro poznati kanali uključuju prenos govora i pisanog materijala, kao i elektronske komunikacije, uključujući kompjuterske mreže, e-poštu, video kasete i video konferencije. Ako kanal nije pogodan za fizičke simbole, prijenos nije moguć. Slika ponekad vredi hiljadu reči, ali ne i kada pošaljete poruku preko telefona. Isto tako, možda neće biti izvodljivo razgovarati sa svim radnicima u isto vrijeme. Dopisi o pomoći mogu se poslati prije sastanaka u malim grupama kako bi se osiguralo da se poruka razumije i da se problem komunicira.

Ako kanal nije baš u skladu sa idejom koja je nastala u prvoj fazi, razmjena informacija će biti manje efikasna. Na primjer, rukovodilac želi da upozori podređenog na nedopustivost ozbiljnih bezbjednosnih narušavanja koje je počinio, a to čini u laganom razgovoru uz šoljicu kafe ili tako što mu tom prilikom pošalje poruku. Međutim, ovi kanali možda neće moći da prenesu ideju o ozbiljnosti kršenja tako efikasno kao službenim pismom ili na sastanku. Isto tako, slanje podređene note o izvrsnosti neće prenijeti predstavu o tome koliko je važan njen doprinos, niti će biti djelotvorno kao direktan razgovor nakon kojeg slijedi službeno pismo zahvalnosti kao i nagrada.

Izbor sredstava komunikacije ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u kombinaciji. Proces postaje komplikovaniji, jer pošiljalac mora da uspostavi redosled korišćenja ovih sredstava i odredi vremenske intervale u redosledu prenosa informacija. Međutim, istraživanja pokazuju da je istovremena upotreba sredstava razmjene usmenih i pisanih informacija obično efikasnija od, recimo, samo razmjene pisanih informacija. Govoreći o rezultatima ove studije, profesor Terrence Mitchell ističe: "Glavni nalaz ovog rada je da će usmena i pismena komunikacija vjerovatno učiniti komunikaciju učinkovitijom u većini slučajeva." Fokusiranje na oba kanala tjera vas da se pažljivije pripremite i pismeno zabilježite parametre situacije. Međutim, ni na koji način svaka komunikacija ne bi trebala biti u pisanoj formi. U tom slučaju tokovi hartija od vrijednosti postaju nekontrolisani.

Drugi korak postaje jasniji ako o njemu razmišljate kao o bokserskoj operaciji. Mnogi zaista dobri proizvodi ne nađu tržište sve dok ne pronađu ambalažu koja potrošaču čini razumljivom i privlačnom u isto vrijeme. Isto tako, mnogi ljudi sa sjajnim idejama ne uspijevaju ih upakirati simbolima i staviti ih u kanale koji su značajni i privlačni primaocu. Kada se to dogodi, ideja, čak i ako je lijepa, često ne naiđe na "prodaju".

BROADCAST. U trećem koraku, pošiljalac koristi kanal za isporuku poruke (kodirana ideja ili zbirka ideja) primaocu. TO JE fizički prijenos poruke, što mnogi ljudi pogrešno smatraju samim komunikacijskim procesom. Istovremeno, kao što smo vidjeli, prijenos je samo jedna od najvažnijih faza kroz koje se mora proći da bi se ideja prenijela drugoj osobi.

DEKODIRANJE. Nakon što je pošiljalac poslao poruku, primalac je dekodira. dekodiranje - to je prevod znakova pošiljaoca u misli primaoca. Ako znakovi koje je odabrao pošiljalac imaju potpuno isto značenje za primaoca, ovaj će tačno znati šta je pošiljalac imao na umu kada je njegova ideja formulisana. Ako reakcija na ideju nije potrebna, proces razmjene informacija bi se tu trebao završiti.

Međutim, iz više razloga, o kojima će biti reči u nastavku, primalac može dati nešto drugačije značenje poruci nego u glavi pošiljaoca. Sa stanovišta menadžera, razmjenu informacija treba smatrati efikasnom ako je primalac pokazao razumijevanje ideje izvodeći radnje koje je pošiljalac očekivao od njega.