Procesi i komunikimit është i shkurtër. Procesi i komunikimit dhe kanalet e transmetimit të informacionit

12.06.2019 Vlerësime

Komunikimi është procesi i shkëmbimit të dyanshëm të informacionit që çon në mirëkuptim të ndërsjellë. Komunikimi në latinisht do të thotë "i përbashkët i përbashkët me të gjithë". Nëse nuk arrihet mirëkuptimi i ndërsjellë, atëherë komunikimi ka dështuar. Për të siguruar suksesin e komunikimit, duhet të keni reagime - informacione se si njerëzit ju kuptuan, si ju perceptojnë, si lidhen me problemin.

Kompetenca komunikuese është aftësia për të vendosur dhe mbajtur kontakte të nevojshme me njerëzit e tjerë. Komunikimi efektiv karakterizohet nga: arritja e mirëkuptimit të ndërsjellë midis partnerëve, një kuptim më i mirë i situatës dhe i temës së komunikimit (arritja më e madhe

ndarja në të kuptuarit e situatës kontribuon në zgjidhjen e problemeve, siguron arritjen e qëllimeve me përdorimin optimal të burimeve). Kompetenca komunikuese konsiderohet si një sistem i burimeve të brendshme të nevojshme për ndërtimin e komunikimit efektiv në një gamë të caktuar situatash të ndërveprimit ndërpersonal.

Procesi i komunikimitështë shkëmbimi i informacionit ndërmjet njerëzve, qëllimi i të cilit është të sigurojë të kuptuarit e informacionit të transmetuar dhe marrë.

Funksionet kryesore të komunikimit: 1) informative - transmetimi i informacionit të vërtetë ose të rremë; 2) ndërveprues (nxitëse) - organizimi i ndërveprimit midis njerëzve, për shembull, koordinimi i veprimeve, shpërndarja e funksioneve, ndikimi në gjendjen shpirtërore, besimet, sjelljen e bashkëbiseduesit, duke përdorur forma të ndryshme ndikimi: sugjerim, urdhër, kërkesë, bindje; 3) funksioni perceptues - perceptimi i partnerëve të komunikimit për njëri-tjetrin dhe vendosja e mirëkuptimit të ndërsjellë mbi këtë bazë; 4) shprehëse - eksitim ose ndryshim në natyrën e përvojave emocionale.

Transferimi i informacionit është i mundur:

Për personat e tjerë;

Për të përfunduar detyrat.

Transferimi i informacionit mund të kryhet në drejtimet e mëposhtme:

a) nga lart poshtë:

Vendosja e detyrave (çfarë të bëni, kur ta bëni),

Udhëzues (si, si, kush);

b) nga poshtë lart:

Raportet e performancës,

Raportet e inspektimit,

Raporte për mendimin personal të punonjësit;

c) në drejtim horizontal:

Shkëmbimi i opinioneve,

Koordinimi i veprimeve

Planifikimi,

Mesazhet e ekzekutimit (Fig. 2).

Për të realizuar procesin e komunikimit nevojiten katër elementë bazë:

1) dërguesi i informacionit;

2) mesazh - informacion aktual;

3) kanal - një mjet për transmetimin e informacionit;

Oriz. 2. Rrjedhat e informacionit

4) marrësi i informacionit.

Procesi i komunikimit është i ndarë në pesë faza (Fig. 3).

Faza I është fillimi i shkëmbimit të informacionit, kur dërguesi duhet të imagjinojë qartë "çfarë saktësisht" (çfarë ideje dhe në çfarë forme ta shprehë) dhe "për çfarë qëllimi" dëshiron të përcjellë dhe çfarë lloj përgjigjeje të marrë.

Oriz. 3. Fazat e procesit të shkëmbimit të informacionit

Faza II - përkthimi i idesë në fjalë, simbole dhe një mesazh. Zgjedhur dhe përdorur kanale të ndryshme transmetimi i informacionit, fjalës, gjesteve, shprehjeve të fytyrës, materialeve të shkruara, mjeteve elektronike të komunikimit: rrjetet kompjuterike, e-mail etj.

Faza III - transferimi i informacionit përmes përdorimit të kanaleve të zgjedhura të komunikimit.

Faza IV - marrësi i informacionit përkthen simbolet verbale (verbale) dhe joverbale në mendimet e tij - ky proces quhet dekodim.

Faza V - faza e reagimit - përgjigja e marrësit ndaj informacionit të marrë; në të gjitha fazat e procesit të komunikimit mund të ketë ndërhyrje që shtrembëron kuptimin informacionin e transmetuar.

Një menaxher shpenzon 50 deri në 90% të kohës së tij në komunikim, sepse ai duhet të përcjellë informacion tek vartësit e tij dhe të marrë reagimin e kërkuar prej tyre, si dhe të kryejë ndërveprim informacioni me kolegët dhe menaxhmentin e lartë. 80% e drejtuesve të huaj besojnë se shkëmbimi i informacionit është një nga problemet më të vështira në organizata dhe komunikimet joefektive janë pengesa kryesore për arritjen e operacioneve të suksesshme të kompanisë, sepse nëse njerëzit nuk mund të shkëmbejnë në mënyrë efektive informacionin, ata nuk do të jenë në gjendje të punojnë së bashku dhe të arrijnë. qëllimet e përbashkëta.

Efektiviteti i menaxhimit të personelit është proporcional me efektivitetin e proceseve të komunikimit në organizatë.

Dallohen llojet e mëposhtme të komunikimeve:

Formal (përcaktohet nga struktura organizative e ndërmarrjes, marrëdhënia midis niveleve të menaxhimit dhe departamenteve funksionale). Sa më shumë nivele të menaxhimit, aq më e lartë është mundësia e shtrembërimit të informacionit, pasi çdo nivel menaxhimi mund të korrigjojë dhe filtrojë mesazhet;

Komunikimet joformale (për shembull, një kanal për përhapjen e thashethemeve);

Komunikimet vertikale (ndër-nivele) - nga lart-poshtë dhe nga poshtë-lart;

Komunikimet horizontale - shkëmbimi i informacionit ndërmjet departamenteve të ndryshme për të koordinuar veprimet;

Komunikimet ndërpersonale - komunikimi oral i njerëzve në cilindo nga llojet e komunikimeve të listuara.

Rrjedhat horizontale të mesazheve në një organizatë ndodhin më shpesh sesa ato vertikale. Një nga arsyet është

është se njerëzit janë më të prirur të flasin lirshëm dhe hapur me moshatarët e tyre sesa me të moshuarit.

Shkëmbimi horizontal i informacionit në këtë rast është më pak i ndjeshëm ndaj shtrembërimit, pasi punëtorët e nivelit të barabartë kanë më shpesh të njëjtat pikëpamje.

Për më tepër, përmbajtja e mesazheve horizontale është kryesisht e karakterit koordinues, ndërsa ajo e mesazheve vertikale, që shkojnë nga lart poshtë, është komanduese. Mesazhet që lëvizin nga poshtë lart përmbajnë kryesisht informacione kthyese rreth aktiviteteve të prodhimit.

Strukturat organizative priren të parandalojnë flukset horizontale të informacionit ndërmjet individëve në departamente të ndryshme. Mesazhet pritet të lëvizin lart në hierarki në një shef të përbashkët dhe më pas poshtë. Natyrisht, kjo ngadalëson shpejtësinë e mesazheve horizontale. A. Fayol mbrojti idenë e mekanizmave të projektuar posaçërisht për komunikimin anësor në organizatë, duke vënë në dukje se ka shumë aktivitete, suksesi i të cilave varet nga ekzekutimi i shpejtë i tyre dhe se është e nevojshme të gjenden mënyra për të kombinuar respektin e duhur për kanalet hierarkike me ato të kënaqshme. nevoja për veprime të shpejta. Ky kanal i veçantë horizontal i komunikimit formal quhet "ura Fayol".

Për më tepër, Fayol dhe teoricienë të tjerë të menaxhimit në organizata identifikojnë dy lloje të ndryshme modele rrjetet e komunikimit, përgjatë së cilës shkojnë rrjedhat kryesore të informacionit (Fig. 4).

Rrjetet e centralizuara lehtësojnë zgjidhjen më të mirë të problemeve relativisht të thjeshta, por pengojnë efektivitetin e zgjidhjes së problemeve komplekse dhe zvogëlojnë kënaqësinë e anëtarëve të grupit me aktivitetet e kryera.

Në këtë rast, ekzistojnë 4 role komunikuese:

1) "rojtar" - kontrollon rrjedhën e informacionit te një person tjetër në të njëjtin rrjet komunikimi (sekretarët dhe dispeçerët e luajnë këtë rol);

2) "udhëheqës i opinionit" - i aftë të ndikojë në qëndrimet dhe sjelljen e disa njerëzve të tjerë (ndikim në mënyrë joformale);

3) "i lidhur" - lidhja lidhëse midis grupeve në rrjetin e komunikimit;

I decentralizuar Fig. 4. Modelet e rrjeteve të komunikimit

4) "roje kufitare" - një person në një rrjet komunikimi që ka një shkallë të lartë të lidhjes me mjedisin organizativ.

Arsyet për komunikim të dobët mund të përfshijnë:

a) stereotipe - mendime të thjeshtuara në lidhje me individë ose situata, si rezultat i të cilave nuk ka analizë dhe kuptim objektiv të njerëzve, situatave, problemeve;

b) "nocione të paramenduara" - tendenca për të refuzuar gjithçka që bie në kundërshtim me pikëpamjet e dikujt, që është e re, e pazakontë ("Ne besojmë atë që duam të besojmë"). Ne rrallë e kuptojmë se interpretimi i ngjarjeve nga një person tjetër është po aq i vlefshëm sa i yni;

c) marrëdhënie të këqija midis njerëzve, sepse nëse qëndrimi i një personi është armiqësor, atëherë është e vështirë ta bindësh atë për vlefshmërinë e pikëpamjes tënde;

d) mungesa e vëmendjes dhe interesit të bashkëbiseduesit - dhe interesi lind kur një person e kupton rëndësinë e informacionit për veten e tij: me ndihmën e këtij informacioni mund të arrihet zhvillimi i dëshiruar ose të parandalohet një zhvillim i padëshiruar i ngjarjeve;

e) neglizhimi i fakteve, pra zakoni për të nxjerrë përfundime në mungesë të një numri të mjaftueshëm faktesh;

f) gabime në ndërtimin e pohimeve: zgjedhja e gabuar e fjalëve, kompleksiteti i mesazhit, bindshmëria e dobët, jologjike etj.;

g) zgjedhje e gabuar e strategjisë dhe taktikave të komunikimit. Strategjitë e komunikimit: 1) komunikim i hapur - i mbyllur;

2) monolog - dialogu; 3) luajtje me role (bazuar në roli social) - personal (komunikim zemër më zemër).

Komunikimi i hapur është dëshira dhe aftësia për të shprehur plotësisht këndvështrimin e dikujt dhe gatishmëria për të marrë parasysh pozicionet e të tjerëve. Komunikimi i mbyllur është ngurrimi ose pamundësia për të shprehur qartë këndvështrimin, qëndrimin ose informacionin e disponueshëm. Përdorimi komunikimet e mbyllura justifikohet në rastet e mëposhtme: 1) nëse ka një dallim të madh në shkallën e kompetencës lëndore dhe është e kotë të humbet kohë dhe përpjekje për ngritjen e kompetencës së "anës së ulët"; 2) në situata konflikti, zbulimi i ndjenjave dhe planeve ndaj armikut është i papërshtatshëm. Komunikimi i hapur

|pushtet janë efektive nëse ka krahasueshmëri, por jo identitet të pozicioneve të subjektit (shkëmbim mendimesh, plane). “Hetim i njëanshëm” është komunikim gjysmë i mbyllur në të cilin një person përpiqet të zbulojë pozicionin e një personi tjetër dhe në të njëjtën kohë nuk zbulon pozicionin e tij. "Prezantimi histerik i një problemi" - një person shpreh hapur ndjenjat, problemet, rrethanat e tij, pa u interesuar nëse personi tjetër dëshiron të "hyjë në rrethanat e njerëzve të tjerë" apo të dëgjojë "derdhjet".

Taktikat e komunikimit - zbatimi në një situatë specifike të një strategjie komunikimi të bazuar në zotërimin e teknikave dhe njohjen e rregullave të komunikimit. Teknika e komunikimit është një grup i aftësive specifike komunikuese të aftësive të të folurit dhe të dëgjuarit.

Në komunikim dallohen këto pozicione: 1) qëndrim dashamirës i pranimit të bashkëbiseduesit; 2) pozicioni neutral; 3) një pozicion armiqësor i mospranimit të bashkëbiseduesit; 4) dominimi ose “komunikimi nga lart”; 5) komunikimi si i barabartë; 6) vartësia ose pozicioni "nga poshtë". Nga një krahasim i këtyre dy faktor-vektorëve në një rreth, Leary identifikon 8 stile individuale komunikimi (Fig. 5).

Analiza e pozicioneve në komunikim kryhet edhe në konceptin e analizës transaksionale (E. Bern).

Oriz. 5. Qëndrimet dhe stilet e komunikimit

Prezantimi... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

1. Karakteristikat e përgjithshme të procesit të komunikimit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1 Koncepti dhe formimi i proceseve të komunikimit. . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.2 Elementet dhe fazat e procesit të komunikimit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2.Llojet e komunikimeve. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. Vështirësitë në zhvillimin e komunikimit dhe mënyrat e përmirësimit të sistemit të komunikimit. . 15

3.1 Problemet kryesore të komunikimit në menaxhim. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.2 Mënyrat për të përmirësuar proceset e komunikimit në një organizatë.20

konkluzioni. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Prezantimi

Gjatë aktiviteteve të përbashkëta, njerëzit shkëmbejnë ide, ide, pikëpamje, sugjerime, njohuri dhe qëndrime të ndryshme.

E gjithë kjo mund të konsiderohet si informacion, dhe vetë procesi i komunikimit mund të përfaqësohet si një proces i shkëmbimit të informacionit. Është pikërisht për shkak se shkëmbimi i informacionit është i integruar në të gjitha llojet kryesore të aktiviteteve të menaxhimit që ne e quajmë komunikim një proces lidhës. Dhe një nga mjetet më të rëndësishme të menaxhimit në duart e një menaxheri është informacioni në dispozicion të tij. Duke përdorur dhe transmetuar këtë informacion, si dhe duke marrë reagime, ai organizon, udhëheq dhe motivon vartësit. Prandaj, shumë varet nga aftësia e tij për të përcjellë informacionin në atë mënyrë që perceptimi më adekuat i këtij informacioni të arrihet nga ata të cilëve u synohet.

Nëse komunikimi është i dobët, vendimet mund të jenë të gabuara, njerëzit mund të keqkuptojnë se çfarë kërkon menaxhimi prej tyre, ose, së fundi, marrëdhëniet ndërpersonale mund të vuajnë. Efektiviteti i komunikimit shpesh përcakton cilësinë e vendimeve dhe mënyrën se si ato do të zbatohen në të vërtetë.

Është pothuajse e pamundur të mbivlerësohet rëndësia e komunikimit në menaxhim. Pothuajse gjithçka që menaxherët bëjnë për të ndihmuar një organizatë të arrijë qëllimet e saj kërkon komunikim efektiv. Nëse njerëzit nuk mund të shkëmbejnë informacione, ata nuk do të jenë në gjendje të punojnë së bashku, të formulojnë qëllime dhe t'i arrijnë ato. Komunikimi është një proces kompleks që përbëhet nga hapa të ndërvarur. Secili prej këtyre hapave është shumë i nevojshëm për t'i bërë mendimet tona të kuptueshme për një person tjetër. Çdo hap është një pikë në të cilën, nëse jemi të pakujdesshëm dhe nuk mendojmë për atë që po bëjmë, kuptimi mund të humbasë.

1. Karakteristikat e përgjithshme të procesit të komunikimit

1.1 Koncepti dhe formimi i proceseve të komunikimit

Termi "komunikim" vjen nga fjala latine "communication" që do të thotë "mesazh", "lidhje".

Komunikimiështë një proces i shkëmbimit të informacionit midis dy njerëzve. Për të kryer të gjitha funksionet e menaxhimit, vendimmarrja (si thelbi i vetë menaxhimit) është e nevojshme, si dhe shkëmbimi i informacionit për të zhvilluar vendime që janë të kuptueshme për të gjithë anëtarët, departamentet dhe mjedisin e organizatës.

Në procesin e komunikimit, informacioni transferohet nga një subjekt në tjetrin. Subjektet mund të jenë individët, grupe dhe organizata të tëra. Në rastin e parë, komunikimi është i natyrës ndërpersonale dhe realizohet duke transmetuar ide, fakte, opinione, perceptime, qëndrime etj. nga një person te tjetri në formë gojore, me shkrim ose në ndonjë formë tjetër me synimin për të marrë reagimin e dëshiruar në. përgjigje. Komunikimi efektiv ndërpersonal është shumë i rëndësishëm për suksesin organizativ për një sërë arsyesh:

Së pari, zgjidhja e shumë problemeve të menaxhimit bazohet në ndërveprimin e drejtpërdrejtë të njerëzve në kuadër të ngjarjeve të ndryshme;

Së dyti, komunikimi ndërpersonal mund të jetë menyra me e mire diskutimin dhe zgjidhjen e çështjeve të karakterizuara nga imediate dhe paqartësi.

Komunikimet konsiderohen si fenomen edhe proces. Si është një fenomen komunikimi? standardet e vendosura(rregullat, udhëzimet, rregulloret) e ndërveprimit ndërmjet njerëzve brenda organizatave të formave përkatëse organizative. Si procesi i komunikimit pasqyron parimet dhe modelet e marrëdhënieve midis njerëzve. Këto marrëdhënie mund të karakterizohen nga ose mbështetje të plotë kolegët, menaxherët ose vartësit, ose prania e kontradiktave ndërmjet tyre.

Gjatë transferimit strategjik mesazh i rëndësishëm grupe të ndryshme adresuesit duhet të ndryshojnë formulimin në përputhje me rrethanat. Në mënyrë tipike, drejtuesi i aparatit ekzekutiv të menaxhimit vepron si një rezervë më e denjë, e aftë për të përfunduar detyrën që i është caktuar drejtpërdrejt punonjësit kryesor. Format e apelimit mund të ndryshojnë nga sloganet energjike deri te dokumentet e gjera dhe të detajuara. Një mënyrë për ta bërë të kuptueshme strategjinë e një organizate është përkthimi i saj në terma operacionalë.

Nëse misioni i menaxhimit ka për qëllim krijimin avantazhet konkurruese dhe modernizimi i produktit, thelbi i ndryshimeve organizative bëhet shumë më i qartë. Kjo vlen edhe për të bërë ndryshime në Struktura organizative dhe politikën e investimeve. Blerja dhe shitja e ndërmarrjeve, ndryshime në strukturën e kostove dhe investimeve kapitale, si dhe ndryshime në filozofinë e menaxhimit dhe rishikim të tregjeve dhe objektivave. Kështu, efektiviteti i komunikimit mund të përmirësohet duke ofruar pak a shumë informacion i detajuar për të njëjtin grup marrësish në intervale të ndryshme kohore. Megjithatë, duhet të vendosen barriera strikte për të zbukuruar mesazhet strategjike me fraza retorike, gjë që në mënyrë të pashmangshme ngre dyshime për sinqeritetin e autorëve të dokumentit.

Një nga gabimet më të zakonshme është praktikimi i komunikimit të tepruar në kohën e gabuar. Nga ana tjetër, aktualisht komunikimi ka një arsenal të pasur mjetesh, por asnjëra prej tyre nuk mund të krahasohet në efektivitetin e tyre me tërheqjen e drejtpërdrejtë të një individi, duke simbolizuar procesin e ndryshimit organizativ. Kjo është arsyeja pse aftësia për të komunikuar - shoqërueshmëria - është një nga cilësitë kryesore të një udhëheqësi të vërtetë. Pa komunikim, aktiviteti i përbashkët, si dhe menaxhimi, është i pamundur, pasi ai, nga njëra anë, përdor format ekzistuese dhe të vendosura të komunikimit, dhe nga ana tjetër, formon ato forma të komunikimit që lehtësojnë si veprimtarinë e përbashkët ashtu edhe menaxhimin e tij. Ekzistojnë dy aspekte të komunikimit:

- informative- karakterizimi i proceseve të lëvizjes së informacionit;

-personale- karakterizimi i ndërveprimit të individëve.

Këto dy aspekte janë të lidhura ngushtë me njëri-tjetrin. Ndërveprimi i individëve kryhet kryesisht falë lëvizjes së informacionit, por tërësisht ndaj proceset e informacionit nuk mund të reduktohet, sepse komunikimi përfshin jo vetëm transmetimin dhe marrjen e informacionit, por edhe vlerësime personale dhe interpretime individuale.

1.2 Elementet dhe fazat e procesit të komunikimit

Kryesor qëllimi i procesit të komunikimit- është të sigurojë të kuptuarit e informacionit që është objekt i shkëmbimit, d.m.th. i mesazheve. Megjithatë, vetë fakti i shkëmbimit të informacionit nuk garanton efektivitetin e komunikimit ndërmjet njerëzve dhe organizatave pjesëmarrëse në shkëmbim. Në procesin e shkëmbimit të informacionit, mund të dallohen katër elementë bazë:

1.Dërguesi- një person që formon ose zgjedh ide për t'u komunikuar, mbledh ose zgjedh informacion, kodon një mesazh dhe e transmeton atë.

2.Mesazhi - thelbi i informacionit të transmetuar gojarisht ose të koduar duke përdorur simbole.

3.Kanali– mjetet e transmetimit të informacionit.

4.Marrës– personi të cilit i dedikohet informacioni dhe që merr mesazhin, e dekodon dhe e percepton atë.

Gjatë shkëmbimit të informacionit, dërguesi dhe marrësi kalojnë nëpër disa faza të ndërlidhura:

Lindja e një ideje;

kodimi i mesazhit;

Zgjedhja e kanalit të mesazhit;

Dekodimi (dekodimi) i një mesazhi.

Detyra e fazave të ndërlidhura të procesit të komunikimit është të përpilojnë mesazhin dhe të përdorin kanalin për ta transmetuar atë në mënyrë të tillë që të dyja palët në proces (dërguesi dhe marrësi) të kuptojnë dhe ndajnë idenë origjinale. Kjo nuk është gjithmonë e lehtë për t'u arritur, sepse... Në çdo fazë, kuptimi i informacionit mund të shtrembërohet ose humbet plotësisht.

Faza e parë është lindja e një ideje. Shkëmbimi i informacionit fillon me formimin e një ideje ose përzgjedhjen e informacionit. Dërguesi vendos se çfarë ideje apo mesazhi kuptimplotë duhet të shkëmbehet. Keqkuptimet e mundshme dhe madje edhe parakushtet për konflikt mund të vendosen tashmë në këtë fazë, veçanërisht në lidhje me zgjedhjen e ideve.

Menaxhmenti që gjeneron një ide nuk mund të mos marrë parasysh kujt i drejtohet, si do të perceptohet dhe nëse do të kuptohet. Tashmë në justifikimin e idesë shprehet qëndrimi i dërguesit ndaj marrësit. Në organizata, burimi i komunikimit janë zakonisht punonjësit (menaxherët, interpretuesit) me idetë, synimet, informacionin dhe qëllimin e tyre të komunikimit. Kjo fazë përfshin hapat e mëposhtëm: Ai që transmeton informacionin quhet dërgues. Ky është një rol kyç në hartimin dhe kodimin e informacionit që do t'u komunikohet pjesëmarrësve të tjerë në proces. Përmbushja e këtij roli fillon me identifikimin e individit (kush jam) brenda kuadrit të procesit të komunikimit dhe formimin e një kuptimi apo kuptimi se pse dhe çfarë dëshiron t'i përcjellë pjesëmarrësit tjetër.

Menaxherët që komunikojnë dobët mund të performojnë dobët sepse kështu sillet menaxhimi i lartë ndaj tyre. Fakti është se menaxherët e lartë shpesh shërbejnë si modele për sjelljen e vartësve. Ajo që nevojitet realisht është vetëdija se cilat ide synohen të përcillen përpara se të dërgohet mesazhi dhe besimi në përshtatshmërinë dhe përshtatshmërinë e ideve duke pasur parasysh situatën dhe qëllimin specifik.

Faza e dytë - duke koduar idenë. Para se të përcjellë një ide, dërguesi duhet ta kodojë atë në mënyrë simbolike duke përdorur fjalë, intonacion dhe gjeste. Ky kodim e kthen një ide në një mesazh. Kodimi është shndërrimi i një kuptimi që synohet të transmetohet në një mesazh ose sinjal që mund të transmetohet.

Kodimi në procesin e komunikimit fillon me zgjedhjen e një sistemi të shenjave të kodit - bartësit e informacionit (gjuha, drita, veprimet fizike etj.). Më pas, mediat organizohen në një formë specifike, e cila mund të jetë tekst, vizatim, veprim etj.

Pra, kodimi është përkthimi i ideve të një burimi në një grup sistematik simbolesh në një gjuhë që shpreh qëllimet e burimit (dërguesit). Funksioni i kodimit është të sigurojë një formë në të cilën idetë dhe qëllimet mund të shprehen si sinjalizues. Sidoqoftë, komplikimet janë të mundshme në këtë fazë të shkëmbimit të informacionit - në fazën e kodimit. Është e qartë se "teknologjia" e kodimit mund të ndikojë në perceptimin e mesazhit në një mënyrë të caktuar, duke përfshirë shkaktimin e një reagimi negativ te marrësi për shkak të një mesazhi gjesti të keqinterpretuar.

Si rezultat, gjenerohet një mesazh që përmban të dhëna me një kuptim të caktuar. Kuptimi dhe kuptimi i mesazhit janë idetë, faktet, vlerat, qëndrimet dhe ndjenjat e dërguesit.

Faza e tretë është zgjedhja e një mesazhi. Dërguesi duhet gjithashtu të zgjedhë një kanal në përputhje me llojin e simboleve të përdorura për kodim. Nëse kanali nuk është i përshtatshëm për mishërimin fizik të simboleve, transmetimi i sinjalit nuk është i mundur.

Kanalet i referohen mekanizmave të transmetimit nga dërguesi te marrësi. Në organizata, ky mund të jetë komunikim verbal me njëri-tjetrin, komunikim telefonik, joformal, mesazhe në grup etj. Mesazhi përmes transmetuesit hyn në kanalin e transmetimit, duke e sjellë atë tek adresuesi i specifikuar. Transmetuesi mund të jetë ose vetë personi (trupi dhe zëri i tij) ose një pajisje teknike. Pasi të ketë filluar transmetimi i një mesazhi ose sinjali, procesi i komunikimit shkon përtej kontrollit të mediumit ose personit që e ka dërguar atë. Një mesazh i dërguar nuk mund të kthehet. Në këtë moment përfundon faza e dërgimit dhe fillon faza e marrjes së informacionit të transmetuar dhe kuptimit të kuptimit të tij.

Kanali e nxjerr mesazhin tek marrësi, i cili regjistron marrjen e këtij mesazhi ose sinjali në anën tjetër të kanalit (marrësit). Nëse gjatë lëvizjes nëpër kanal ndryshojnë bartësit (shenjat e kodit) ose format e mesazhit, atëherë marrja konsiderohet e pasuksesshme. Marrësi është një tjetër rol kyç i kryer nga një pjesëmarrës në komunikimin ndërpersonal, i cili konsiston jo vetëm në regjistrimin e marrjes së një mesazhi, por gjithashtu, në një masë të madhe, në dekodimin e këtij mesazhi në një kuptim të kuptueshëm dhe të pranueshëm për marrësin. Zgjedhja e mjetit të komunikimit nuk duhet të kufizohet në një kanal të vetëm. Shpesh është e dëshirueshme të përdoren dy ose më shumë media komunikimi në kombinim. Procesi bëhet më kompleks sepse dërguesi duhet të renditë përdorimin e këtyre mjeteve dhe të përcaktojë intervalet kohore në sekuencën e transferimit të informacionit. Komunikimi është transmetimi fizik i një mesazhi, i cili ndonjëherë ngatërrohet me vetë procesin e komunikimit, pasi transmetimi është vetëm një nga fazat më të rëndësishme që duhet të kalohet për të përcjellë një ide te një person tjetër.

Faza e katërt është deshifrimi i mesazhit. Pasi dërguesi transmeton një mesazh, marrësi e deshifron atë. Dekodimi është përkthimi i simboleve të dërguesit në mendimet e marrësit. Nëse simbolet e zgjedhura nga dërguesi kanë saktësisht të njëjtin kuptim për marrësin, ky i fundit do të dijë saktësisht se çfarë kishte në mendje dërguesi kur u krijua ideja e tij. Nëse nuk kërkohet reagim ndaj një ideje, procesi i shkëmbimit të informacionit duhet të përfundojë këtu.

Dekodimi i një mesazhi përfshin perceptimin (çfarë mori marrësi) të mesazhit, interpretimin e tij (si e kuptoi) dhe vlerësimin (çfarë dhe si e mori). Të marrësh nuk do të thotë të kuptosh, dhe të marrësh nuk do të thotë të pranosh. Që procesi i komunikimit të përfundojë, është e nevojshme që sinjali të deshifrohet.Çdo marrës (ose marrës) deshifron sinjalin në dritën e përvojës së tij të mëparshme dhe formën e rekomandimit. Sa më afër të jetë sinjali i koduar me qëllimin e vendosur nga mesazheri, aq më efektiv është komunikimi. Por për një sërë arsyesh, marrësi mund t'i japë mesazhit një kuptim paksa të ndryshëm nga ai i synuar nga dërguesi.

Nga këndvështrimi i një menaxheri, një shkëmbim informacioni duhet të konsiderohet efektiv nëse marrësi demonstron se e kupton idenë duke kryer veprimet që dërguesi priste prej tij. Efektiviteti i shkëmbimit të informacionit ndikohet ndjeshëm nga zhurma, reagimet dhe kultura e menaxherit ose punonjësit të organizatës.

Një shtrembërim i mundshëm në kuptimin e mesazhit (sinjalit) shoqërohet me praninë e zhurmës (ndërhyrje, një pengesë që prish cilësinë e sinjalit) në procesin e komunikimit. Zhurma është çdo ndërhyrje dhe proces komunikimi në çdo fushë të saj që shtrembëron kuptimin e mesazhit. Burimet e zhurmës që sjellin ndryshime të caktuara në vlerë sinjali i transmetuar, mund të ketë si mjete të procesit të komunikimit ashtu edhe komponentë organizativë (shumë nivele, shkalla e kontrollueshmërisë, centralizimi, diferencimi, etj.) që e bëjnë të vështirë transmetimin e saktë të sinjalit. Në aktivitetet e një organizate, ndërhyrja dhe barrierat (zhurma) që prishin cilësinë e sinjalit përfshijnë:

Shpërqëndrimet;

Keqinterpretim nga ana e marrësve ose atyre që dërguan sinjalin;

Kuptime të ndryshme që u jepen të njëjtave fjalë nga njerëz të ndryshëm (probleme semantike);

Dallimi i statusit midis menaxherëve dhe vartësve në perceptimin e distancës organizative, si rezultat i të cilit zmadhohet hendeku i komunikimit midis tyre;

Marrësi dëgjon vetëm atë që dëshiron të dëgjojë (vlerësimi i vlerës).

Në parim, zhurma e caktuar është gjithmonë e pranishme, prandaj, në secilën fazë të procesit të komunikimit të shkëmbimit të informacionit, ndodh një shtrembërim i kuptimit të mesazhit.

Feedback-u lejon të dyja anët e procesit të komunikimit të shtypin zhurmën, d.m.th., atë që shtrembëron kuptimin e sinjalit ose mesazhit të transmetuar. Feedback-u është një reagim referues ndaj asaj që dëgjohet, lexohet ose shihet; informacioni (verbal ose jo verbal) i kthehet dërguesit, duke treguar shkallën e të kuptuarit, besimin në mesazh, asimilimin dhe pajtimin me mesazhin.

2.Llojet e komunikimeve

Rrjetet e jashtme të komunikimit : qeveria, agjencitë e tjera rregullatore, konsumatorët, konkurrentët, shoqatat profesionale, publike dhe organizata të tjera.

Nga faktorët mjedisi i jashtëm varet nga nevojat e komunikimit të organizatës. Nëse do të analizonim atë që njerëzit në një organizatë në të vërtetë thonë, shkruajnë dhe lexojnë, fokusi do të ishte në çështjet që lidhen me nevojat e ndërveprim informacioni me mjedisin e jashtëm që ndikon ose do të ndikojë në organizatë.

Organizatat përdorin një sërë mjetesh për të komunikuar me komponentët e mjedisit të tyre të jashtëm. Ata komunikojnë me konsumatorët ekzistues dhe potencial përmes reklamave dhe programeve të tjera promovuese. Në fushën e marrëdhënieve me publikun, fokusi parësor është krijimi i një imazhi të caktuar, imazhi i organizatës në nivel lokal, kombëtar apo ndërkombëtar. Organizatat duhet t'i nënshtrohen rregullores së qeverisë dhe të plotësojnë raporte me shkrim në lidhje me këtë.

Komunikimet e brendshme :

- Komunikimet në nivele. Informacioni lëviz brenda një organizate nga niveli në nivel përmes komunikimeve vertikale. Mund të ndodhë në një mënyrë zbritëse (komunikimi me nivelet vartëse për një vendim të marrë menaxherial), në mënyrë rritëse (raporte, propozime, shënime shpjeguese);

Duke zbritur ato. nga nivelet më të larta në ato më të ulëta. Në këtë mënyrë, nivelet vartëse të menaxhimit informohen për detyrat aktuale, ndryshimet në prioritete, detyrat specifike, procedurat e rekomanduara, etj. Për shembull, nënkryetari i prodhimit mund të informojë menaxherin e fabrikës (menaxherin e nivelit të mesëm) për ndryshimet e ardhshme në prodhim. të një produkti. Nga ana tjetër, menaxheri i uzinës duhet të informojë menaxherët e tij vartës për specifikat e ndryshimeve të ardhshme.

Përveç komunikimit në rënie, një organizatë ka nevojë për komunikim në rritje. Për shembull, një arkëtar banke mund të vërejë se një kompjuter i ri ndonjëherë e bën klientin të presë disa minuta më shumë se më parë, sepse makina është periodikisht e zënë ose e fikur. Punonjësit mund të arrijnë në përfundimin se pritja i bezdis disa klientë. Supozoni se banka i ka komunikuar në mënyrë efektive çdo punonjësi se shërbimi ndaj klientit është shqetësimi ynë i parë. Në këtë rast, punonjësit raportojnë problemin tek eprori i tyre i drejtpërdrejtë. Ky shef, nga ana tjetër, duhet të informojë menaxherin e operacioneve, i cili duhet të informojë zëvendëspresidentin e operacioneve bankare.

Transferimi i informacionit nga nivelet më të ulëta në ato më të larta mund të ketë një ndikim të rëndësishëm në produktivitet. Në një shembull real inxhinieri u zhvillua më shumë metodë efektive prerja e llamarinës për krahët e avionit dhe raporton idenë e tij tek eprori i tij i menjëhershëm. Nëse menaxheri vendos të mbështesë propozimin e inxhinierit, ai do ta raportojë atë në nivelin tjetër, më të lartë të menaxhimit. Ndryshimi kërkon miratim nga menaxheri i uzinës ose menaxheri i operacioneve për më shumë se nivel të lartë. Ekziston një situatë në të cilën diçka që u ngrit në nivelin më të ulët të organizatës duhet të ngrihet në majë, duke kaluar me sukses në të gjitha nivelet e ndërmjetme të menaxhimit. Ky shembull ilustron shkëmbimin e informacionit që ndodh për të përmirësuar konkurrencën e një organizate duke rritur produktivitetin.

Në cilindo nga nivelet e listuara më sipër, mund të ishte marrë një vendim për të refuzuar idenë e re. Duke supozuar se ideja ishte vërtet e mirë, t'i thuash inxhinierit se propozimi i tij u refuzua, do ta informonte në mënyrë efektive se organizata nuk po e inkurajonte atë të kërkonte propozime novatore, të kursyera dhe të bënte propozime të ngjashme në të ardhmen. Si rezultat, organizata mund të humbasë shumë mundësi të rëndësishme për të përmirësuar produktivitetin dhe për të realizuar kursime. Ideja e përshkruar në mënyrë specifike solli kursime prej 13.5 milion dollarë për organizatën gjatë 5 viteve.

Në ngjitje ato. nga poshtë lart, kryeni edhe funksionin e njoftimit të lartë për atë që po bëhet në nivelet më të ulëta. Në këtë mënyrë, menaxhmenti mëson për problemet aktuale ose të reja dhe sugjeron opsionet e mundshme për korrigjimin e situatës. Risia më e fundit e menaxhimit në komunikimin në rritje është krijimi i grupeve të punëtorëve që takohen rregullisht, zakonisht për 1 orë në javë, për të diskutuar dhe zgjidhur problemet në prodhim ose shërbimin ndaj klientit. Këto grupe quhen qarqe cilësore.

-Midis departamenteve të ndryshme, apo komunikimeve horizontale.

Përveç ndarjes së informacionit poshtë ose lart, organizatat kanë nevojë për komunikime horizontale. Një organizatë përbëhet nga shumë departamente, kështu që shkëmbimi i informacionit ndërmjet tyre është i nevojshëm për të koordinuar detyrat dhe veprimet. Për shkak se një organizatë është një sistem elementesh të ndërlidhura, menaxhmenti duhet të sigurojë që elementët e specializuar të punojnë së bashku për ta çuar organizatën në drejtimin e dëshiruar.

Për shembull, përfaqësues të departamenteve të ndryshme në një shkollë biznesi shkëmbejnë periodikisht informacion mbi çështje të tilla si caktimi i orëve, niveli i kërkesave në programet e diplomimit, bashkëpunimi në aktivitetet kërkimore dhe këshilluese dhe shërbimi ndaj komunitetit lokal. Në mënyrë të ngjashme, në një spital, personeli infermieror dhe mjekësor në departamente të ndryshme duhet të shkëmbejnë informacion në lidhje me shpërndarjen e burimeve, koordinimin e grupeve të punës, kontrollin e kostos, metodat e reja të trajtimit, etj. në industrinë e shitjes me pakicë, menaxherët rajonalë të shitjeve mund të takohen periodikisht për të diskutuar problemet e zakonshme, koordinimin e strategjisë së shitjeve dhe shkëmbimin e informacionit të produktit. Në kompanitë në industri me njohuri intensive, menaxherët kryesorë të linjës nga departamentet e prodhimit, marketingut dhe R&D takohen për të koordinuar përpjekjet për inovacionin e produktit. Bazuar në teknologjinë themelore, kompanitë mund të prodhojnë një larmi produktesh, prandaj është jashtëzakonisht e rëndësishme kërkimore departamenti për të marrë informacion për atë që tregu dëshiron. Kjo i lejon organizatës të qëndrojë pranë konsumatorit dhe të vazhdojë të përmbushë në mënyrë efektive nevojat e tyre. Në mënyrë të ngjashme, prodhuesit duhet të japin një justifikim për kosto të ulëta mjaftueshëm për zbatimin e inovacioneve të ardhshme të departamentit të projektimit dhe kërkimit në mënyrë që prodhimi i mëtejshëm të justifikohet. Shkëmbimi horizontal i informacionit shpesh përfshin komitete ose grupe pune.

Përfitimet shtesë nga komunikimi horizontal përfshijnë formimin e marrëdhënieve të barabarta, të cilat janë një komponent i rëndësishëm i kënaqësisë së punonjësve në një organizatë.

-Komunikimi “menaxher – vartës” , lidhur me shpjegimet e prioriteteve dhe rezultateve të pritshme, sigurimin e përfshirjes në zgjidhje, diskutimin e detyrave, komunikimin e strategjisë, ndryshimet, shkëmbimin e ideve.

Ndoshta komponenti më i dukshëm i komunikimit në një organizatë është marrëdhënia midis menaxherit dhe vartësit. Hulumtimet kanë treguar se 2/3 e këtij aktiviteti kryhen ndërmjet menaxherëve dhe menaxhuar.

Disa nga llojet e shumta të komunikimit ndërmjet një menaxheri dhe një vartësi përfshijnë qartësimin e objektivave, prioriteteve dhe rezultateve të pritura; sigurimin e përfshirjes në zgjidhjen e problemeve të departamentit; me një diskutim të problemeve të efikasitetit të punës; arritjen e njohjes dhe shpërblimeve me qëllim të motivimit; përmirësimi dhe zhvillimi i aftësive të vartësve; me mbledhjen e informacionit në lidhje me një problem në zhvillim ose në jetën reale; njoftimi i një vartësi për një ndryshim të ardhshëm; dhe marrjen e informacionit rreth ideve, përmirësimeve dhe sugjerimeve.

Meqenëse vartësit janë të bashkuar në grupe pune, komunikimet e menaxherit me ta janë një komponent i rëndësishëm për të arritur efikasitetin e menaxhimit. Pjesëmarrja në shkëmbimin e informacionit nga secili anëtar i grupit të punës mundëson zhvillimin e marrëdhënieve më korrekte midis grupit dhe drejtuesit dhe që lideri të përfshijë në mënyrë më aktive vartësit në punët e organizatës.

- Komunikimi ndërmjet menaxherit dhe grupit të punës, i lejon liderit të rrisë efektivitetin e veprimeve të grupit. Meqenëse të gjithë anëtarët e grupit janë të përfshirë në shkëmbim, të gjithë kanë mundësinë të mendojnë për detyra dhe prioritete të reja për departamentet e tyre përkatëse, si duhet të punojnë së bashku, për ndryshimet e ardhshme dhe pasojat e tyre të mundshme për këtë dhe departamente të tjera.

Përveç kësaj, grupi i punës mund të takohen pa udhëheqës për të diskutuar problemet, përmirësimet ose ndryshimet e afërta. Marrëdhënie të tilla barazie mund të ndihmojnë në përmirësimin e kënaqësisë në punë të punonjësve.

-Komunikimet joformale. Kanali i komunikimit informal është një kanal për përhapjen e thashethemeve. Meqenëse informacioni transmetohet përmes kanaleve të thashethemeve shumë më shpejt sesa përmes kanaleve formale të komunikimit, menaxherët e përdorin të parën për rrjedhjet dhe shpërndarjet e planifikuara, dëmtimin e informacionit të caktuar si "mes nesh".

3. Vështirësitë në zhvillimin e komunikimit dhe mënyrat e përmirësimit të sistemit të komunikimit

3.1 Problemet kryesore të komunikimit në menaxhim.

Menaxheri duhet ta kuptojë plotësisht nevojave praktike në komunikim. Por është gjithashtu e rëndësishme që të analizohen çështjet që ndikojnë në vendosjen e një komunikimi të mirë. Këto çështje përfshijnë gatishmërinë për të vendosur komunikim, identifikimin e pengesave që ndikojnë në të, parimet e komunikimit, zgjedhjen e metodës, ndër-komunikimin.

Si mund të funksionojnë ndërmarrjet e mëdha si bursa, një kompani transporti ajror apo një korporatë çeliku kur ka mungesë komunikimi? Megjithatë, nëse pyesni për shkallën e të kuptuarit të informacionit të nevojshëm në ndonjë ky moment, atëherë mund të mahniteni me mjerimin e tij. Kjo është e mundur sepse, edhe nëse një kompani është e suksesshme, ajo shpesh konsumon informacionin e nevojshëm në përshtatje dhe fillime. Përmirësime të matshme në efikasitet mund të arrihen duke hequr barrierat në komunikim.

Mesazhe të formuluara keq. Pavarësisht se si dërgohen mesazhet, paqartësia dhe turbullira janë shumë të zakonshme. Disavantazhe të tilla si zgjedhje e dobët dhe asgjë fjalë kuptimplote Janë mjaft të përhapura lëshimet e pakujdesshme, mungesa e koherencës, paraqitja e dobët e ideve, struktura e sikletshme e fjalisë, mungesa e mjeteve leksikore, lapsuset, përsëritjet befasuese, zhargoni etj. Mungesa e qartësisë dhe saktësisë çon në gabime të kushtueshme.

Përkthim i gabuar. Menaxherët janë të vendosur në qendrat e komunikimit të ndërmarrjeve dhe funksionojnë si marrës dhe dërgues të mesazheve. Ata marrin lloje të ndryshme mesazhesh nga eprorët, nga kolegët e tyre dhe nga vartësit dhe, nga ana tjetër, duhet të përkthejnë informacionin e dedikuar për vartësit, kolegët e tyre dhe menaxhmentin në një gjuhë që ata e kuptojnë. Shpesh nuk mjafton të përçohet informacioni fjalë për fjalë; ai ose duhet të shprehet me fjalë të kuptueshme për njerëzit në fushën ku punon marrësi, ose duhet të shoqërohet me shpjegime që marrësi do t'i kuptojë. Ky proces kërkon aftësi që shpesh i mungon. Meqenëse punonjësit e një ndërmarrje zakonisht veprojnë vetëm me një kuptim të përafërt të njëri-tjetrit, efikasiteti vuan vazhdimisht nga kjo, gjë që çon në humbje të konsiderueshme.

Humbjet gjatë transmetimit ose ruajtjes. Transmetimi i përsëritur i të njëjtit mesazh zvogëlon saktësinë e tij. Në komunikimin oral, rreth 30% e informacionit humbet me çdo transmetim të njëpasnjëshëm. Prandaj, në ndërmarrjet e mëdhaËshtë absolutisht e pamundur të mbështetesh në komunikimin oral nga një nivel në tjetrin. Madje mesazhe të shkruara, të shoqëruara me shpjegime, humbasin një pjesë të kuptimit të tyre gjatë transmetimit. Një problem po aq serioz është mbajtja e informacionit në kujtesë. A është çudi që bizneset shpesh

veprojnë në një mjedis injorance: hulumtimet tregojnë se

punonjësit ruajnë vetëm 50% të informacionit të transmetuar në memorie, dhe

menaxherët gjithsej 60. Prandaj nevoja për të përsëritur mesazhin është e dukshme.

Pavëmendje. Shpesh njeriu has një paaftësi të thjeshtë për të lexuar buletinet, njoftimet, protokollet, mesazhet, raportet. Përsa i përket pamundësisë për të dëgjuar një mesazh gojor, psikologët dhe edukatorët kanë vënë re se shpeshherë “aparatet e dëgjimit” të jodëgjuesve fiken, ndërkohë që ata vetë janë të zënë duke menduar për golfin dhe problemet familjare. Fatkeqësisht, dëgjimi i pavëmendshëm i informacionit është një dobësi kronike njerëzore. Prandaj, mjaft shpesh mund të dëgjoni mosmarrëveshje për çështje të zgjidhura tashmë. Arsyet variojnë nga dëshira për t'i bërë përshtypje folësit me njohuritë e dikujt deri tek thjesht mosrespektimi i këndvështrimit të tjetrit. Në çdo rast, përpjekjet për t'i komunikuar diçka dikujt që nuk po dëgjon do të dështojnë.

Supozime të pashpjeguara. Shpesh anashkalohen, por thelbësore janë supozimet e pakomunikuara që qëndrojnë në themel të pothuajse të gjitha komunikimeve. Për shembull, një delegim i autoritetit mund të duket specifik, por si duhet ta interpretojnë vartësit nëse e dinë se duhet të marrin një vendim që nuk është deklaruar në mënyrë specifike, por ata besojnë se nënkuptohet.

Ata mund të supozojnë se menaxheri i tyre nënkuptonte vetëm atë që ishte rënë dakord në mënyrë specifike, ose mund të supozojnë se liria për të marrë vendime të paparashikuara në interes të firmës nënkuptohet. Qartësia e dukshme e delegimit fillestar të autoritetit krijon pasiguri të ngjashme kur ka një supozim të paqartë.

Periudha e pamjaftueshme e përshtatjes. Ndonjëherë mesazhi i referohet një ndryshimi që do të prekë seriozisht punonjësit: ndryshime në kohë, vend, lloj dhe rend të punës, ose ndryshime në përbërjen e ekipit. Disa mesazhe tregojnë nevojën për trajnime të mëtejshme, ndryshime në pozicionin e punës, etj.

Ndryshimi i prek njerëzit ndryshe dhe mund të duhet kohë për të kuptuar kuptimin e plotë të mesazhit. Prandaj, për të ruajtur efektivitetin, është e rëndësishme të mos detyrohet ndryshimi te njerëzit përpara se ata të jenë përshtatur me pasojat e tij.

Mosbesimi ndaj autorit të mesazhit. Disa menaxherë janë të njohur për dërgimin e një numri të madh mesazhesh anulimi ose ndryshimi që pasojnë mesazhin fillestar. Mesazhe të tilla janë zakonisht rezultat i gjykimit të dobët, terminologjisë së dobët ose vendimeve të palogjikshme.

Përsëritja e rasteve të tilla gradualisht i shtyn vartësit të vonojnë veprimin ose të punojnë pa entuziazëm. Mosbesimi ndaj liderit për çfarëdo arsye ndërhyn në komunikim.

Frikë. Menaxherët me përvojë pranojnë se ata duhet të mbështeten te vartësit e tyre për informacion, por një klasifikim i besueshëm i subjektit të informacionit dhe urgjencës së tij nuk është zhvilluar ende për të udhëhequr vartësit në zgjedhjen e asaj që duhet të komunikojnë lart. Koha dhe saktësia e kontrollit, problemit dhe raporteve të veçanta zakonisht nuk ushqejnë një ndjenjë besimi te menaxheri. Këtu mund të presësh gjithmonë përzgjedhje të pahijshme, gjysmë të vërteta ose fshehje të plotë të së vërtetës.

Asnjë transmetim. Për të pa iniciuarit, kjo "pengesë" mund të duket e çuditshme dhe e pafalshme, e megjithatë fakti është se udhëheqësit thjesht nuk komunikojnë mesazhet e nevojshme. Arsyet qëndrojnë në prirjet e njohura njerëzore drejt dembelizmit, supozimit "e di të gjitha", zvarritjes dhe dëshirës së qëllimshme për të ngatërruar. Meqenëse nuk mund të komunikoni gjithçka, ju zgjidhni çfarë të përcillni. Ndonjëherë kjo çon në heshtje të plotë të informacionit, për të cilin fajin e kanë vetë menaxherët.

Përveç këtyre barrierave, ekzistojnë edhe barrierat e të ashtuquajturave “komunikim organizativ”.

Deformimi i mesazheve. Ndërsa informacioni lëviz lart e poshtë brenda një organizate, kuptimi i mesazheve bëhet disi i shtrembëruar. Mesazhet mund të shtrembërohen pa dashje për shkak të vështirësive në komunikimet ndërpersonale. Një keqinterpretim i qëllimshëm mund të ndodhë kur një menaxher nuk pajtohet me një mesazh. Në këtë rast, menaxheri modifikon mesazhin në mënyrë që ndryshimi në kuptim të ndodhë në interes të tij. Problemet e komunikimit për shkak të korrupsionit të mesazheve mund të lindin gjithashtu për shkak të filtrimit.

Ekziston nevoja në një organizatë për të filtruar mesazhet në mënyrë që vetëm ato mesazhe që lidhen me të të dërgohen nga një nivel në një nivel tjetër të organizatës ose departamentit. Meqenëse janë menaxherët ata që përcaktojnë se çfarë mesazhesh të dërgojnë, të gjitha llojet e barrierave në kontaktet ndërpersonale mund t'i shtyjnë ata të filtrojnë disa mesazhe dhe të theksojnë të tjerat. Një përzgjedhje e tillë mund të bëjë që informacioni i rëndësishëm të mos arrijë në një sektor tjetër të organizatës ose informacioni të arrijë atje me një shtrembërim të konsiderueshëm të përmbajtjes. Mesazhet e dërguara në krye mund të shtrembërohen për shkak të mospërputhjes së statuseve midis niveleve të organizatës. Menaxherët e lartë kanë status më të lartë, kështu që ka një tendencë për t'i ushqyer ata vetëm informacione të perceptuara pozitivisht. Kjo mund të rezultojë që vartësi të mos e informojë mbikëqyrësin për një problem të mundshëm ose ekzistues, sepse ai nuk dëshiron t'i japë mbikëqyrësit lajme të këqija. Arsye shtesë Përkeqësimi i informacionit që vjen në krye mund të jetë vëmendja e shtuar e menaxherëve të mesëm ndaj mesazheve nga nivelet e larta të pushtetit në krahasim me informacionet nga vartësit e tyre.

Mbingarkesë informacioni. Pengesat në shkëmbimin e informacionit mund të jenë pasojë e mbingarkesës së kanalit të komunikimit. Një menaxher i cili është i preokupuar me përpunimin e informacionit të ardhur dhe nevojën për të ruajtur shkëmbimin e informacionit ka të ngjarë të mos jetë në gjendje t'i përgjigjet në mënyrë efektive të gjithë informacionit. Ai detyrohet të filtrojë informacione më pak të rëndësishme dhe të lërë vetëm atë që i duket më e rëndësishme, e njëjta gjë vlen edhe për shkëmbimin e informacionit. Një nga mënyrat e zakonshme për të zgjidhur problemin e mbingarkesës së informacionit është zhvillimi dhe mirëmbajtja e kanaleve të ndryshme të specializuara për transmetimin e informacionit.

Ndërmarrjet vazhdimisht e bëjnë këtë përmes strukturës organizative, decentralizimit të autoritetit, grupimit të aktiviteteve sipas llojit dhe organizimit të sistemeve të informacionit të dizajnuara për t'i shërbyer fushave individuale të veprimtarisë, si shitjet, financat, prokurimet dhe marrëdhëniet me publikun. Fatkeqësisht, kuptimi i një menaxheri për rëndësinë e informacionit mund të ndryshojë nga ai i punonjësve të tjerë në organizatë.

Struktura organizative jo e kënaqshme. Struktura e një organizate është një marrëdhënie logjike midis niveleve të menaxhimit dhe segmenteve funksionale që siguron arritjen efektive të qëllimeve. Nëse struktura e organizatës është menduar dobët, aftësia e menaxherit për të planifikuar dhe arritur qëllimet e vendosura ngushtohet. Në një organizatë me nivele të shumta të menaxhimit, gjasat e shtrembërimeve të informacionit rriten, pasi çdo nivel i mëpasshëm i menaxhimit mund të korrigjojë dhe filtrojë mesazhet. Aspekte të tjera që mund të shkaktojnë probleme në komunikim përfshijnë përbërjen dhe përdorimin e dobët të komiteteve, grupeve të punës, personelit në përgjithësi, si dhe mënyrën e organizimit të pushtetit dhe shpërndarjes së detyrave. Është e qartë se një sistem informacioni i dizajnuar keq mund të zvogëlojë efektivitetin e shkëmbimit të informacionit dhe vendimmarrjes në një organizatë.

3.2 Mënyrat për të përmirësuar proceset e komunikimit në një organizatë.

Parimet e mëposhtme janë të dobishme për organizimin e komunikimit efektiv, sepse ato fokusohen në katër fusha kritike: cilësia e mesazhit, kushtet e marrjes, ruajtja e integritetit të përpjekjeve të organizuara dhe përfitimi i organizimit joformal.

Parimi i qartësisë. Megjithëse komunikimi shpesh mendohet thjesht si një mesazh, në mënyrë që ai të ketë ndonjë vlerë, ai duhet të kalojë testin e parimit të qartësisë: një mesazh ka qartësi nëse shprehet në gjuhë dhe transmetohet në atë mënyrë që të mund të të kuptohen nga marrësi.

Parimi i integritetit. Mesazhet e menaxhimit janë më shumë mjete sesa qëllime.

Parimi i integritetit është si më poshtë: qëllimi i mesazheve të menaxhimit është të promovojë mirëkuptimin midis njerëzve ndërsa ata bashkëpunojnë për të arritur qëllimet e ndërmarrjes.

Parimi i përdorimit strategjik të një organizate informacioni. Natyra e këtij parimi kyç është se: shumica

komunikimi efektiv ndodh kur liderët përdorin

organizimi joformal krahas komunikimit formal

organizatave.

Le të shqyrtojmë mënyrat për të përmirësuar procesin e komunikimit nga pikëpamja e komunikimeve ndërpersonale (joformale) dhe organizative (formale). Këto lloj komunikimesh janë shumë të ndryshme nga njëra-tjetra dhe, për rrjedhojë, edhe mënyrat për t'i përmirësuar ato janë të ndryshme.

Në komunikimet ndërpersonale, gjëja kryesore është përmirësimi i shkencës së komunikimit. Ka disa parime të thjeshta, pajtueshmëria me të cilën do ta ndihmojë menaxherin të bëhet më komunikues.

Aftësitë e të dëgjuarit. Komunikimi efektiv është i pamundur pa aftësi dëgjimi.

Qartësia e ideve. Sqarimi i ideve përpara se t'i komunikoni ato do të thotë që ju duhet të mendoni dhe analizoni sistematikisht çështjet, problemet dhe idetë që dëshironi të përcillni.

Gjuha e gjesteve dhe intonacioneve.Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje gjuhës së trupit, qëndrimit dhe intonacionit në mënyrë që të mos dërgohen sinjale kontradiktore. Duke dërguar sinjale harmonike që nuk përmbajnë mesazhe kontradiktore, ju arrini qartësi dhe kuptim më të madh të fjalëve tuaja.

Empati dhe çiltërsi. Empatia është vëmendja ndaj ndjenjave të njerëzve të tjerë, empatia. Përdorimi i suksesshëm i ndjeshmërisë mund të zvogëlojë ndjeshëm mundësinë e keqkuptimit kur marrësi deshifron një mesazh. Empatia gjatë ndarjes së informacionit përfshin gjithashtu ruajtjen e hapjes në bisedë.

Vendosja e reagimeve. Reagimi është i rëndësishëm sepse ofron një mundësi për të përcaktuar nëse mesazhi juaj, kur merret nga marrësi, interpretohet me të vërtetë në kuptimin që keni menduar fillimisht për të.

Ka një sërë mënyrash për të dhënë komente. Një prej tyre është të bëni pyetje. Një mënyrë tjetër për të krijuar reagime është vlerësimi i gjuhës së qëndrimeve, gjesteve dhe intonacioneve të një personi që duket se tregojnë konfuzion ose keqkuptim. Reagimet mund të krijohen gjithashtu duke monitoruar rezultatet e para të punës. Informacioni përkatës do t'ju lejojë të vlerësoni shkallën në të cilën po realizohet ajo që keni vendosur të komunikoni.

Në komunikimet organizative, gjëja kryesore është përmirësimi i rrjedhës së informacionit. Këtu janë disa mënyra specifike përmirësim shkëmbimi i informacionit në organizata që çdo menaxher duhet të dijë.

Rregullimi i fluksit të informacionit. Menaxherët në të gjitha nivelet e organizatës duhet të përfaqësojnë nevojat e informacionit të tyre, eprorëve, kolegëve dhe vartësve të tyre.

Një menaxher duhet të mësojë të vlerësojë aspektet cilësore dhe sasiore të nevojave të tij për informacion, si dhe konsumatorët e tjerë të informacionit në organizatë. Ai duhet të përpiqet të përcaktojë se çfarë është "shumë" dhe "shumë pak" në shkëmbimin e informacionit.

Rregullimi i rrjedhës së informacionit është vetëm një shembull i veprimeve të një menaxheri për të përmirësuar shkëmbimin e informacionit.

Sistemet e reagimit. Në të njëjtën masë që reagimet mund të ndihmojnë në përmirësimin e shkëmbimit të informacionit ndërpersonal, po ashtu mund të ndihmojnë edhe sistemet e reagimit të krijuara në organizatë. Sisteme të tilla janë pjesë e sistemit të kontrollit dhe menaxhimit sistemi i informacionit Në organizatë. Një opsion për një sistem reagimi është lëvizja e njerëzve nga një pjesë e organizatës në tjetrën për të diskutuar çështje të caktuara. Një anketë e punonjësve është një tjetër mundësi për një sistem reagimi. Sondazhe të tilla mund të kryhen për të marrë informacion nga menaxherët dhe punëtorët për fjalë për fjalë qindra çështje.

Sistemet e mbledhjes së propozimeve. Sistemet e mbledhjes së propozimeve janë krijuar për të lehtësuar rrjedhën e informacionit në krye. Të gjithë punonjësit kanë mundësinë të gjenerojnë ide në lidhje me përmirësimin e çdo aspekti të aktiviteteve të organizatës.

Synimi sisteme të ngjashme- reduktimi i ashpërsisë së tendencës për të filtruar ose injoruar idetë në rrugën nga poshtë lart. Më shpesh, një sistem i tillë zbatohet në formën e kutive të propozimeve, ku punonjësit e kompanisë mund të paraqesin në mënyrë anonime propozimet e tyre. Sistemi për mbledhjen e propozimeve mund të organizohet ndryshe. Një organizatë mund të vendosë një privat rrjeti telefonik, përmes të cilit punonjësit mund të telefonojnë në mënyrë anonime dhe të bëjnë pyetje rreth emërimeve dhe promovimeve. Një tjetër version i sistemit të feedback-ut përfshin krijimin e një grupi menaxherësh dhe punonjësish të zakonshëm që takohen dhe diskutojnë çështje me interes të përbashkët. Një qasje tjetër bazohet në qarqe cilësore, ose grupe punonjësish jo menaxherialë që takohen çdo javë për të diskutuar sugjerimet për përmirësim.

Buletinet, publikimet dhe videot e organizatës. Organizatat relativisht të mëdha priren të publikojnë çdo muaj

buletinet që përmbajnë informacion për të gjithë punonjësit. Buletinet e tilla mujore mund të përfshijnë artikuj që shqyrtojnë propozimet e menaxhimit, temat e shëndetit të punonjësve, një kontratë të re, një produkt ose shërbim të ri që është planifikuar t'u ofrohet konsumatorëve së shpejti, ose përgjigjet e menaxhmentit ndaj pyetjeve nga punonjësit e zakonshëm.

Teknologji moderne e informacionit. Përparimet më të fundit në këtë fushë teknologjia e informacionit mund të ndihmojë në përmirësimin e shkëmbimit të informacionit brenda organizatave.

Kompjuteri personal ka pasur tashmë një ndikim të madh në informacionin që menaxherët, stafi mbështetës dhe punëtorët dërgojnë dhe marrin. Email-i u jep punonjësve mundësinë për t'i dërguar mesazhe me shkrim kujtdo në organizatë. Kjo duhet të zvogëlojë rrjedhën tradicionalisht të pashtershme bisedat telefonike. Përveç kësaj, interneti global aktualisht luan një rol të madh në shpërndarjen e informacionit.

Rrjeti i komunikimit të liderit.

Rrjedha e informacionit në një të organizuar sistemi socialështë një element thelbësor i funksionimit efektiv të tij. Një pjesë e rëndësishme e detyrës së menaxhimit të çdo organizate është krijimi i një rrjeti komunikimi dhe sigurimi i kësaj informacion të saktë tek njerëzit e duhur V Koha e duhur. Është e nevojshme të zhvillohet një rrjet i tillë komunikimi në mënyrë që të mund të kombinojë në mënyrë organike stabilitetin dhe dinamizmin, kontrollueshmërinë dhe spontanitetin, përvojën e re dhe të mëparshme.

konkluzioni

Në kohën tonë të trazuar të revolucionit të informacionit, rëndësia e komunikimeve nuk zvogëlohet, por, përkundrazi, rritet. Komunikimi është i rëndësishëm në të gjitha fushat e veprimtarisë njerëzore. Të gjithë jetojmë duke shkëmbyer informacione me njëri-tjetrin.

Dhe sa më efektiv të jetë ky shkëmbim, aq më shumë mundësi kemi për punë efektive dhe një jetë personale të begatë.

Njohuria dhe aftësia për të përdorur saktë të gjitha teknikat e komunikimit ndihmon shumë për t'iu afruar zgjidhjes së detyrës kryesore të menaxhimit - fitimi.

Ndërmjet organizatës dhe mjedisit të saj, ndërmjet niveleve më të larta dhe më të ulëta, ndërmjet divizioneve të organizatës, shkëmbimi i informacionit është i nevojshëm. Liderët komunikojnë drejtpërdrejt me vartësit, qofshin individë apo grupe.

Fazat e procesit janë zhvillimi i idesë, kodimi dhe përzgjedhja e kanalit, dekodimi (dekodimi) i mesazhit. Një shtrembërim i mundshëm në kuptimin e mesazhit është për shkak të pranisë së zhurmës në procesin e komunikimit. Feedback-u lejon të dyja anët e procesit të komunikimit të shtypin zhurmën, d.m.th., atë që shtrembëron kuptimin e sinjalit ose mesazhit të transmetuar. Feedback-u është reagimi i marrësit, duke treguar nëse informacioni i transmetuar kuptohet apo jo, duke ndihmuar në kapërcimin e zhurmës.

Dallimet në perceptim janë një pengesë e zakonshme për shkëmbimin e informacionit, sepse njerëzit i përgjigjen vetëm asaj që perceptojnë. Nëse ata kanë sisteme dhe preferenca të ndryshme vlerash, ata ka të ngjarë të perceptojnë dhe interpretojnë informacionin ndryshe.

Një drejtues mund të rrisë efektivitetin e shkëmbimeve ndërpersonale duke sqaruar idetë se si t'i komunikojë ato, duke marrë parasysh dallimet e mundshme - semantikën dhe perceptimin - duke prezantuar kuptimin e gjuhës së qëndrimit, gjestet dhe intonacionin, duke inkurajuar gjenerimin e reagimeve.

Shkëmbimi i informacionit në një organizatë mund të përmirësohet duke krijuar sisteme reagimi, duke rregulluar flukset e informacionit, duke ndërmarrë veprime menaxheriale që nxisin formimin e shkëmbimeve të informacionit në rrjedhën e sipërme dhe të poshtme, duke vendosur sisteme për mbledhjen e sugjerimeve, duke shtypur materiale informative për përdorim brenda organizatës dhe duke aplikuar përparime në teknologjia moderne e informacionit.

Bibliografi

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: personi, strategjia, organizimi, procesi. M., 1995

2.Gerchikova I.N.. Menaxhimi. M.: "Unitet". -2002

3. Krasovsky Yu.D. Sjellja organizative, M.: "Uniteti", 1999.

4.Lafta J.K. Menaxhimi: tekst shkollor. kompensim. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: “TK Vslbi”, 2005.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Bazat e menaxhimit. -