Vendosni. Rreth vendimmarrjes së përdoruesit

- Sa djathë të peshojë? - shitësi shikon me kujdes blerësin, duke pritur udhëzimet e tij

Blerësi mbyll sytë për një sekondë dhe përgjigjet:

- Treqind gramë, të lutem.

Në të dytën që po mendonte, kuptoi se sa hapësirë ​​do të mbetej në frigorifer pasi të bënte të gjitha blerjet, mendoi nëse donte të bënte një sallatë apo thjesht sanduiçe, kujtoi se dy ditë më vonë po largohej me familjen për pushime. , dhe vlerësoi se sa i uritur është në këtë moment. Dhe mora një vendim.

Të gjithë marrim vendime. Në mënyrë të vazhdueshme. Ndonjëherë çdo minutë dhe çdo sekondë. Kur ecim në rrugë ose drejtojmë një makinë, kur bëjmë pazar në një dyqan, kur flasim me njerëz të tjerë. Ka nevojë për zgjedhje pothuajse në çdo moment të jetës sonë. Por pse saktësisht liderët përcaktohen si vendimmarrës?

Me shumë mundësi, sepse janë udhëheqësit ata që krijojnë rregullat që njerëzit e tjerë duhet të ndjekin. Merren vendime, çmimi i të cilave është më i lartë, aq më shumë pushtet ka lideri. Vendimet për të cilat ju duhet të merrni përgjegjësinë e plotë. Para së gjithash, morale. Në fund të fundit, materiali, në analizën përfundimtare, mund të bartet vetëm nga pronarët e aseteve. Sipërmarrësit dhe investitorët.

Cilat vendime merren nga drejtuesit

Cila eshte zgjidhja? Është një zgjedhje. Zgjedhja është midis të bërit ose të mos bësh. Dhe nëse e bëni, cilin nga opsionet alternative të përdorni. Një zgjedhje që bazohet gjithmonë në diçka. Informacion, metodë, emocion. Prandaj, para së gjithash, ia vlen t'i ndajmë vendimet në tre kategori: menaxheriale, eksperte dhe personale. Po Po. Mos harroni edhe për ato personale. Dhe nëse, kur marrim vendime familjare, analizojmë, para së gjithash, interesat tona dhe burimet tona, atëherë marrja e vendimeve organizative kërkon një analizë të një numri shumë më të madh faktorësh.

Kështu, çdo lloj zgjidhje ka burimet e veta të të dhënave hyrëse. Vendimet e ekspertëve lindin nga arsimimi dhe përvoja e fituar nga menaxheri gjatë kohës që ai ka punuar si specialist (dhe siç dihet, shumë menaxherë mbeten specialistë, pavarësisht fjalës "bos" në titullin e pozicionit). Vendimet personale diktohen nga karakteri, emocionet, rrethanat dhe përvoja e marrëdhënies. Përvoja menaxheriale - menaxheriale, komunikimi me vartësit, analiza e rezultateve, etj.

Dhe me gjithë këtë, mos harroni se çdo udhëheqës është, para së gjithash, një person. Dhe përvoja e tij nuk qëndron në kuti, të renditura rreptësisht për marrjen e vendimeve të caktuara. Kjo është arsyeja pse kaq shpesh si eksperti ashtu edhe personi reflektohen në vendimet e menaxhimit. Prandaj, konfliktet e interesit lindin rregullisht. Dhe për këtë arsye, puna e një drejtuesi konsiderohet mjaft e vështirë. Në fund të fundit, shpesh ndodh që kur një udhëheqës merr një vendim, personi brenda tij rebelohet ose përjeton bezdi. Dhe eksperti ndonjëherë është thjesht i tmerruar.

Vendimet e menaxhmentit

"Vendos nëse do të paguajmë tani apo jo", "Çfarë duhet të bëjmë me Mishën? Vendosni diçka "," Partnerët kanë mbërritur, çfarë duhet t'u themi? "," A po dërgojmë tani apo do të presim derisa çmimet të rriten? "," Ivan Ivanovich u sëmur. Kë do të zëvendësojmë?” Një breshëri pyetjesh bie mbi menaxherin vazhdimisht. Pyetje, secila prej të cilave përfshin një zgjidhje. Analiza e pasojave dhe zgjedhja midis alternativave.

Në momentet kur kërkohet të merret ndonjë vendim, truri ynë kalon në një mënyrë aktive operimi. Dhe fillon të konsumojë sasi të mëdha energjie. Kjo është arsyeja pse aktiviteti mendor është më rraskapitës se aktiviteti fizik. Dhe natyrisht, mekanizmat kanë filluar të funksionojnë që na lejojnë të zvogëlojmë këtë ngarkesë. Një mekanizëm i tillë është vëmendja selektive. Kjo do të thotë, aftësia për të injoruar atë që, sipas mendimit tonë, nuk është e dobishme për vendimin aktual. E njëjta gjë që ne e njohim si të dobishme, përkundrazi, vërehet në mënyrë aktive dhe pranohet për përpunim. Pra, kur zgjidhni një lodër për një fëmijë, filloni të vini re të gjitha lodrat në raftet e dyqaneve. Kur zgjidhni një makinë të një modeli të caktuar, në pjesën më të madhe e shihni këtë model të veçantë në rrugë. Kur zgjidhni një problem eksperti, ju i kushtoni vëmendje detajeve që përvoja juaj i konsideron të rëndësishme.

Mekanizmi për marrjen e vendimeve menaxheriale në këtë drejtim nuk ndryshon nga zgjedhja se ku të shkoni me pushime. Por një gabim i rëndësishëm shpesh futet në të. Domethënë, vëmendja i drejtohet detajeve që nuk duhen marrë parasysh. Anasjelltas, njohja si e parëndësishme e asaj që mund të luajë një rol kritik. Dhe ky gabim nuk është i rastësishëm. Përkundrazi, është sistematik në natyrë. Dhe kjo buron nga fakti se menaxhimi, sado që të flitet dhe të shkruhet për të, është një fushë shumë e paeksploruar e veprimtarisë njerëzore. Që, nga ana tjetër, do të thotë se metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale janë shumë larg të qenit perfekte.

Klasat e vendimeve të menaxhimit

- Sot tre persona nuk kanë dalë në objekt. - i bërtet kryepunëtori në telefon. - Çfarë duhet bërë?

Zëvendësdrejtori për ndërtim kapital është i humbur në mendime.

Pikërisht tani, bashkë me financierin, ai po vendoste se si të ndryshonte planin vjetor të financimit për shkak të krizës. Dhe tani treni i tij i mendimeve ndërpritet nga një mesazh i papritur nga ulja. Natyrisht, ai do të bëjë disa pyetje dhe kur do të rezultojë se kjo defekt i vogël nuk do të ketë pasoja të rënda, ai pëshpërit në telefon: "Pse po më tundon. Transferoni njerëzit nga rezerva." Por në të njëjtën kohë, ai ende mori një vendim. Dhe përgjegjësi për të. Dhe përveç kësaj, ai do të duhet të rimendojë thelbin e diskutimit që ka pasur me financierin. Dhe do të ketë shumë thirrje të tilla. Prandaj, në fund të ditës, i rraskapitur deri në kufi, ai mezi arrin në shtëpi.

Raste të tilla janë të zakonshme për çdo kompani. Ata janë mësuar dhe perceptohen si një rutinë e zakonshme menaxhimi. Dhe as që mendojnë se sa e ulin efektivitetin e menaxherëve.

Dhe ata e bëjnë. Dhe e fortë. Në fund të fundit, ngarkesa në trurin e atyre që marrin vendime rritet ndjeshëm kur duhet të kaloni vazhdimisht midis detyrave të ndryshme.

Pra, për të përfituar sa më shumë nga këta njerëz, ju duhet ta përqendroni vëmendjen e tyre në disa lloje zgjidhjesh. Ndani detyrat e menaxhimit në disa klasa, secila prej të cilave kërkon detajet dhe ekspertizën e saj.

Strategjia - sjellja e sistemit në mjedisin e jashtëm

Së pari, këto janë vendime që përcaktojnë sjelljen e kompanisë në mjedisin e jashtëm. Dhe ndikon në strategjinë e saj. Këto zgjidhje përfshijnë hyrjen në një treg të ri ose nxjerrjen në treg të një produkti të ri, tërheqjen e investimeve, vendimet e partneritetit dhe të ngjashme. Ky është domeni i aksionerëve dhe nganjëherë menaxherëve të lartë. Njerëz që kanë të drejtë të menaxhojnë në nivel kompanie. Vetëm ata kanë burimet dhe autoritetin për t'i bërë realitet vendime të tilla.

Menaxhimi i burimeve - funksionet e shtyllës kurrizore

Së dyti, këto janë vendime që lidhen me funksionet kryesore të kompanisë. Vendimet se cilën skemë financiare të zgjidhet dhe si të ndërtohet një proces prodhimi dhe logjistike. Vendimet se cilat politika të ndiqen në lidhje me punonjësit dhe si të ndërtohen skema nxitëse. Vendimet se si të ndërtohet një skemë blerjesh dhe shitjesh. Ato duhet të jenë në kompetencën e menaxhmentit ekzekutiv të kompanisë. Këta, si rregull, janë krerë drejtorish ose zëvendës gjeneralë. Kjo është, përsëri, njerëz që kanë mjaft ndikim dhe burime.

Menaxhimi i ndërveprimit - rregullimi operacional i aktiviteteve të departamenteve

Së treti, këto janë zgjidhje që sigurojnë ndërveprim në kompani. Bëni ndryshime operacionale në rregullat e vendosura. Në fund të fundit, siç e dini, nuk ka skema ideale. Dhe çdo sistem i ngurtë e bën kompaninë të ngadaltë dhe inerte. Opsioni më i mirë, sigurisht, do të ishte transferimi i vendimeve të tilla tek menaxhmenti i mesëm. Njerëz që njohin edhe politikën e ekzekutivit edhe problemet e ekzekutimit.

Zakonisht, vendime të tilla bien edhe mbi menaxhmentin e lartë, pasi drejtuesit e mesëm nuk kanë as autoritetin për t'i marrë ato dhe as dëshirën për të marrë përgjegjësi. Në disa kompani, për shembull, kam vërejtur situatën e mëposhtme: kur materialet vijnë në prodhim pa dokumente (dhe kjo ndodh më shpesh sesa do të donim), telefonatat fillojnë ose te drejtori i përgjithshëm ose zëvendësi i tij, veçanërisht kur bëhet fjalë për një ndalimi i prodhimit. Kjo ndodh për arsye se e drejta për të zgjidhur një problem të tillë nuk i delegohet askujt drejtpërdrejt në prodhim. Dhe menaxheri i dyqanit, punëtori ose menaxheri i projektit gjenden në një situatë delikate: ose të marrin përgjegjësinë për ndalimin e prodhimit, respektimin e të gjitha rregullave dhe dërgimin e një furnizuesi të pakujdesshëm në shtëpi, ose të jenë përgjegjës për pranimin e materialeve të paregjistruara, të cilat mund të çojnë në një dështim. në sistemin e rrjedhës së punës. Kaq-kaq alternativë, për të qenë i sinqertë. Prandaj, duke mos dashur të marrin përsipër një përgjegjësi të tillë, menaxherët e mesëm nxitojnë në krye për një vendim.

Përveç kësaj, zhvillimi i korridoreve brenda të cilave menaxhmenti i mesëm mund të marrë vendime të tilla është një punë e madhe për të gjitha nivelet e menaxhimit. Dhe kompanitë shpesh thjesht nuk duan ta marrin përsipër, duke vazhduar të mbyten në rutinë.

Menaxhimi i performancës - rregullimi i sjelljes së punës

Dhe klasa e fundit, e katërt, e vendimeve - këto janë vendime që lidhen me sjelljen e punës së njerëzve. Ata duhet të pranohen nga menaxherët e rinj, të cilët kanë mundësinë jo vetëm të studiojnë cilësitë personale të punonjësve të tyre, por edhe t'i vëzhgojnë ato në punë. Dhe në fushën e vëmendjes për marrjen e vendimeve të tilla duhet të jenë parametrat objektivë të punonjësve. Të cilat shpesh mbulohen nga shumë faktorë emocionalë, për të cilët do të flasim më poshtë.

Nëse i qasemi vendimeve të menaxhimit në këtë mënyrë, atëherë zgjidhim disa probleme njëherësh. Së pari, ne përcaktojmë qartë se kush është përgjegjës për cilët tregues të organizatës. Së dyti, ne i mundësojmë menaxhmentit në çdo nivel që të fokusohet në detyrat e tij kryesore, që do të thotë se ne mund të rrisim ndjeshëm efikasitetin e çdo niveli të menaxhimit. Dhe, siç e përmenda më herët, zvogëloni numrin e vendimeve të gabuara.

Vështirësia në miratimin e një skeme të tillë është se menaxherët e lartë shpesh besojnë se vartësit e tyre nuk do të jenë në gjendje të zgjidhin vetë problemet e rëndësishme. Epo, dhe në përputhje me rrethanat, ata ndërhyjnë në çdo proces, në vend që të vëzhgojnë treguesit dhe, nëse është e nevojshme, të vendosin njerëzit e duhur në pozicion.

Nivelet e vendimit

Përveç shpërndarjes së vendimeve sipas klasave, ia vlen t'i shpërndani ato sipas niveleve të përgjegjësisë. Kjo është, me koston aktuale dhe të mundshme.

Në një nga kompanitë, për shembull, kemi ndërtuar një sistem në të cilin të gjitha vendimet, kostoja e të cilave nuk kalon dhjetë për qind të pagës së një specialisti, i merrte vetë ai. Nuk ka miratime shtesë. Dhe klasat kryesore të vendimeve të menaxhimit u përmblodhën në një tabelë në të cilën kostoja e tyre u përcaktua dhe u delegua në nivelet e duhura.

Gjithashtu, u miratua një tabelë për rreziqet kryesore me të cilat menaxherët kishin të drejtë të punonin. Si rezultat, për shembull, nëse ekzistonte një kërcënim për një zhvendosje për një ose dy ditë, atëherë kreu i lidhjes punoi me situatën. Dhe shefi i departamentit lidhej vetëm në rastet kur bëhej fjalë për mundësinë e një vonese prej një muaji ose më shumë. Po, ky sistem është ndërtuar për gati tre vjet. Por ajo tregoi efikasitetin më të lartë. Në fund të fundit, menaxherët e lartë nuk duhet të zhyten fare në sistemin operativ. Dhe menaxherët e nivelit të parë duhet të marrin vendime në nivelin e tyre, pa e zhvendosur përgjegjësinë tek eprorët e tyre.

Ndikimi i vendimeve

Shumë njerëz ëndërrojnë që vendimet nuk janë marrë nga njerëzit, por nga kompjuterët. Objektivisht. Pa emocione të panevojshme. Vërtetë, shkrimtarët e trillimeve shkencore paralajmërojnë se një sistem i tillë ka edhe dobësitë e veta.

Por ndërsa jetojmë në botën reale, ku vendimet merren nga ne - njerëzit. Dhe mbi to reflektohet shumë. Mënyra se si ne mendojmë. Përvoja jonë. Emocionet tona. Edhe gëzimi ose trishtimi momental mund të ndryshojnë plotësisht mënyrën se si mendojmë. Dhe natyrisht, e gjithë kjo reflektohet në vendimet që marrim.

Ne jemi ndryshe

Vetitë e të menduarit tonë pasqyrohen edhe në vendime. Të tilla si aftësia për të planifikuar në horizonte të ndryshme, përqendrimi në rreziqe dhe mundësi (që, meqë ra fjala, shpesh quhet pesimizëm dhe optimizëm), sasia e informacionit të përpunuar, shpejtësia dhe struktura, ose anasjelltas, të menduarit kaotik.

Ne jemi ndryshe. Dhe kjo është forca dhe dobësia jonë. Për shembull, aty ku optimisti sheh Kopshtet e Edenit, pesimisti sheh apokalipsin. Dhe realiteti, si rregull, rezulton të jetë diçka në mes, nëse, natyrisht, ata të dy punojnë në zgjidhjet e problemit. Nëse vetëm një person përgjon fuqinë e plotë, atëherë ose planeve do t'u mungojë reagimi ndaj rreziqeve, ose vendimi nuk do të merret fare. Kjo do të thotë që për të marrë një vendim vërtet të matur, duhet të jeni në gjendje të abstragoni nga emocionet tuaja. Epo, ose të paktën mësoni të respektoni mendimin e dikujt tjetër.

Për më tepër, secili prej nesh është i aftë të planifikojë në një horizont të caktuar. Disa janë në gjendje ta shohin të ardhmen në një perspektivë mjaft të largët. Ata bëjnë plane afatgjata dhe mund të vendosin tregues strategjikë. Të tjerët shohin sot dhe, në rastin më të mirë, javën tjetër. Ata janë të fortë në planifikimin operacional, por nuk mund të ndërtojnë një plan taktik.

Ka karakteristika të tjera personale që ndikojnë në vendimmarrje. Më shumë rreth tyre mund të lexoni në librin "Mjetet e liderit"

Përjetoni mikun dhe armikun

- Unë i njoh ato. Ata fillimisht pikturojnë perspektiva të ndritshme dhe më pas zhduken. - Sipërmarrësi flet në takim për zgjedhjen e partnerëve.

- Por unë i njoh këta njerëz për një kohë të gjatë. Ata nuk dështuan. - ia kthen drejtori tregtar.

- Unë tashmë thashë jo. Diskutimi është i mbyllur. - pronari vë pikë.

Në reduktimin e përpjekjeve të nevojshme për të analizuar faktorët që marrim parasysh kur marrim vendime, sigurisht që përvoja jonë luan një rol kritik. Dhe ai mund të luajë një shaka mizore me ne. Në rastet kur kthehet në stereotipe. Domethënë në vendimet e marra paraprakisht. Ndonjëherë ato janë mjaft të dobishme. Por bota po ecën përpara dhe stereotipet shpesh ngrihen në vend. Dhe nëse nuk kryeni rishikimin dhe rishikimin e tyre të rregullt, atëherë mund të mbeteni përgjithmonë në të kaluarën.

Përcaktimi nëse po merrni vendime nën ndikimin e analizës së përvojës ose nën ndikimin e stereotipeve nuk është e vështirë. Nëse fraza si "Ata janë të gjithë kështu", "Kjo ndodh gjithmonë", "Mos u përfshi kurrë" dhe të ngjashme shfaqen në mendimet ose deklaratat tuaja, atëherë objektiviteti juaj kërkon korrigjim urgjent. Përgjithësimet janë një shenjë e qartë se cilësia e vendimeve tuaja është e rrezikuar.

Nga ana tjetër, kur kujtoni rreziqet dhe vendimet që lindën në situata specifike dhe i transferoni ato në plane të reja, atëherë përvoja ju jep përfitime të pamohueshme.

Fushat e interesit

- Skema e prokurimit duket e shkëlqyer. - lideri ndan hapur mendimet e tij me mua. - Por nuk do ta lë të zbatohet. Jam mësuar ta menaxhoj vetë shpërndarjen dhe nuk i besoj askujt. Dhe kjo që ju propozoni pothuajse më nxjerr jashtë kllapave.

- Ai është një punonjës kompetent, por nuk më pëlqen të punoj me të. Pra, le të caktojmë dikë tjetër në projekt. - ky është një tjetër drejtues që flet në takim për formimin e grupit të projektit.

- Nëse e miratojmë buxhetin në këtë formë, atëherë do të kërkojmë pajisje gjatë gjithë vitit. Dhe biznesmenët përsëri do të ecin si mbretër dhe do të thonë se ata fitojnë para, e ne vetëm i shpenzojmë. - Ky është COO i flet komisionit vjetor të buxhetit.

Të gjitha këto raste tregojnë se sa shumë ndikojnë interesat personale në vendimet e menaxhmentit. Për më tepër, nuk ka gjithmonë ndonjë qëllim keqdashës në një ndikim të tillë. Është shumë më e zakonshme që një vendim të merret për të ndikuar në ambiciet e liderëve individualë në planin afatgjatë. Kjo do të thotë se propozimet dhe vendimet e tyre do të jenë mjaft subjektive.

Për të reduktuar këtë subjektivitet, unë mund të ofroj një metodologji shumë të thjeshtë me të cilën mund të vlerësoni vendimet e marra në kompani. Thjesht bëni vetes ose punonjësit tuaj tre pyetje.

Pyetja e parë është nëse kjo zgjidhje do të përfitojë kompaninë? Një përfitim i tillë mund të jetë fitim shtesë, dhe një rritje në besueshmërinë e produktit, dhe një rritje në reputacionin, dhe të ngjashme.

Pyetja e dytë është nëse ky vendim do të ndihmojë në përmirësimin e ndërveprimit të departamenteve? Kjo është, në fakt, nëse do të ndikojë në fleksibilitetin e kompanisë. A do të zgjidhen çështjet më shpejt? A do të ulet niveli i keqkuptimeve profesionale? A do të reduktojë zgjidhja konfliktet e brendshme? etj.

Dhe pyetja e tretë - a do të rrisë kjo zgjidhje efikasitetin e punës së punonjësve? Këtu është e domosdoshme të analizohet se si zgjidhja do të ndikojë në kuptimin e tyre të detyrave dhe nëse shkalla e kontrollit do të rritet dhe nëse do të krijojë motivim shtesë.

Nëse i jeni përgjigjur "po" të tre pyetjeve, atëherë keni bërë një zgjidhje pothuajse perfekte në këto kushte. Nëse përgjigja është "jo" për ndonjë nga pyetjet, atëherë mund të ia vlen të shqyrtojmë përsëri opsionet.

Kur vendimet në të gjitha nivelet e qeverisjes kalohen përmes këtij filtri të thjeshtë, efikasiteti i kompanisë mund të përmirësohet shumë. Në fund të fundit, ju do të analizoni tre fusha kryesore të interesit: kompania, divizionet dhe punonjësit.

Çfarë ndihmon për të marrë vendime

Kam vënë re shumë herë se pronarët e kompanive në rritje dhe menaxherët e lartë vërtet të suksesshëm kanë një cilësi të rëndësishme. Ata dinë të fikin emocionet për një kohë dhe të zhyten në analizë objektive.

- Kur bëhet fjalë për vendime serioze biznesi, përpiqem të harroj që njerëzit janë njerëz. Se kanë familje, angazhime e të ngjashme. Dhe ju e dini, që kur kam filluar ta bëj këtë, po i bëj më shumë mirë. Më parë, keqardhja dhe ndjeshmëria çuan në faktin se unë, duke menduar për këtë apo atë person, mora një vendim që në afat të mesëm dhe afatgjatë solli humbje. Dhe shumë njerëz të tjerë vuajtën nga kjo. Kështu që tani, kam mësuar të flak emocionet dhe të mendoj vetëm për interesat e biznesit.

- Dhe çka nëse do të ishte më mirë që biznesi të mbyllte ndërmarrjen dhe të largohej, të themi, në sferën financiare?

"Nëse është më mirë për biznesin, atëherë do ta bëj". Dhe ky vendim do të sjellë më shumë përfitime sesa vendimi për të ruajtur ndërmarrjen joprofitabile.

Ky sipërmarrës ka bërë një rrugë të gjatë dhe të vështirë. Përbëhet nga një shumëllojshmëri zgjidhjesh. Midis tyre kishte edhe të drejtën edhe të gabuarën. Dhe nga secila ai nxori përfundime. E cila, si rrjedhojë, e çoi atë në faktin se ai filloi të ndante shumë qartë kontekstet. Kur është sipërmarrës, ai vepron ekskluzivisht në interes të biznesit. Kur udhëheqësi - kujdeset për sistemin që ai menaxhon. Por një person ndërhyn në vendime vetëm kur bëhet fjalë për një udhëtim pushimi ose një dhuratë për gruan dhe fëmijët e tij. Më saktë kështu mendon edhe vetë. Në fund të fundit, në fund të bisedës, ai i lodhur thotë:

"A e dini, një ditë e gjithë kjo vorbull biznesi do të më sjellë në një atak në zemër."

Është e pamundur të përjashtosh plotësisht një person nga vendimet e tyre. Por për të mbrojtur ndikimin e tij mbi ta nuk është vetëm e mundur, por thjesht e nevojshme.

Marrja e vendimeve është punë

- E vështirë. - më thotë shefi i një divizioni të madh të një kompanie prodhuese. “Është e vështirë të ndjesh vazhdimisht se ata varen nga ti. Dhe familjet e tyre gjithashtu. Gabim - dikush lëndohet. Dhe ai do t'ju urrejë. Nëse bëni gjithçka siç duhet, dikujt nuk do t'i pëlqejë gjithsesi.

- Dhe si përshtatesh?

- Po, sapo jam mësuar me këtë ide. Por gjithsesi, është e vështirë çdo herë. Është e pamundur t'i kënaqësh të gjithë. Dhe nëse provoni, prodhimi do të vuajë. Pra, kështu jetoj, mes një shkëmbi dhe një vendi të vështirë. Por nuk ka asgjë për të bërë për këtë. Është punë të marrësh vendime.

Po, është punë. Për më tepër, puna është e vështirë. Dhe rraskapitës. Në fund të fundit, truri i njeriut lodhet nga ngarkesa. Në të njëjtën mënyrë si muskujt. Dhe në të njëjtën mënyrë, ai refuzon të punojë në detyra që janë shumë të vështira, ashtu si muskujt refuzojnë të ngrenë shumë peshë. Dhe kjo do të thotë se ekziston vetëm një mënyrë për të zgjidhur një problem të një shkalle universale apo edhe një shkallë kompanie - duke e ndarë atë në copa. Në fragmente, secila prej të cilave kërkon të kuptuarit e një sasie të caktuar detajesh. Dhe ky është një nga aspektet më të vështira të të qenit lider. Ai duhet të jetë në gjendje të ndajë vendimet e ekspertëve nga ato menaxheriale. Dhe aq më tepër nga ato personale.

Së fundi

- Më parë, unë dhe gruaja ime u grindëm sepse kur kthehesha në shtëpi në mbrëmje, pyetja se çfarë dua për darkë më çoi në koma. - më thotë me të qeshur sipërmarrësi. - Për më tepër, unë vetë nuk e kuptoja pse po ndodhte kjo. Ai sapo ra të fikët dhe pothuajse ra në gjumë, duke menduar për pyetjen e saj. Atëherë kuptova që edhe kjo është një zgjidhje. Dhe pas një dite pune, thjesht nuk ka më energji për të. Pastaj ramë dakord që çështja e dietës sime t'i delegohej gruas sime. Që atëherë ne kemi jetuar në paqe.

Total

Marrja e vendimeve është rraskapitëse. Në të vërtetë, pas një dite pune të vështirë, udhëheqësi shpesh bie i rraskapitur dhe nuk mund të zgjedhë. Kjo është arsyeja pse ia vlen të merrni një vendim shumë të rëndësishëm - t'u delegoni të tjerëve gjithçka që nuk përfshihet në zonën tuaj të vëmendjes dhe përgjegjësisë. Dhe mos u përpiqni të jeni Cezari, duke vendosur gjithçka dhe për të gjithë.

Në një diskutim të kohëve të fundit, hasa në atë që mendoja se ishte një opinion i zakonshëm në lidhje me marrëdhëniet midis përdoruesve dhe zhvilluesve. Në pjesën më të madhe, kjo ka të bëjë me përgjegjësinë e të parëve dhe të dytëve, dhe për të qenë më të saktë, me hartimin e formularëve dhe ndërveprimin e përdoruesve me këto forma.

Kështu ndodhi që shumë prej nesh nuk janë vetëm përdorues, por edhe zhvillues të produkteve të caktuara. Në një mënyrë apo tjetër, shumë prej nesh duhet ta gjejmë veten jo vetëm nga ana e përdoruesit të formularit, por edhe nga ana nga e cila është krijuar kjo formë. Më duket se disa njerëz e nënvlerësojnë ndikimin e vendimeve të tyre tek përdoruesit dhe pasojat që mund të jenë në fund.

Giner më tregoi një video që i rekomandoj të gjithëve ta shikojnë. www.snob.ru/selected/entry/5445 në këtë video është në dispozicion dhe me shembuj shpjegohet dhe vërtetohet pse zhvilluesi në fazën e hartimit të formularit merr vendime për përdoruesin, si funksionon dhe pse ndodh fare. Kush është shumë dembel për të parë - do të ritregoj me pak fjalë gjënë kryesore. Në vende të ndryshme, një numër i ndryshëm njerëzish marrin pjesë në programin e dhurimit të organeve. Biznes serioz. Vendet janë të afërta në kulturë, bashkëjetojnë dhe duket se qëndrimi i tyre ndaj këtyre gjërave duhet të jetë afërsisht i njëjtë. Por statistikat tregojnë se në disa vende 10-15% e njerëzve pranojnë të marrin pjesë në program, dhe në vende të tjera - 90-100% e njerëzve. Videoja tregon se kjo nuk varet nga mentaliteti, por nga formulimi në formularin mjekësor. Një formë thotë “Unë refuzoj nga pjesëmarrja në program "dhe atje është e nevojshme të vendosni një shenjë, dhe në një formë tjetër shkruhet" I jam dakord marrin pjesë në program”. Në shumicën e rasteve, personi nuk e kontrollon fare kutinë. Nuk ndryshon gjendje, nuk merr vendime. Ka edhe shembuj të tjerë. Në përgjithësi, material shumë interesant, ju rekomandoj ta shikoni.

E njëjta gjë ndodh me format tona. Po, ju mund t'i inkurajoni përdoruesit të jenë të zgjuar, të lexojnë dhe të marrin vendime të informuara, por kjo nuk funksionon. Me shumë mundësi, përdoruesi thjesht do të bëjë gjithçka si parazgjedhje, d.m.th. do të bëjë si të vendosni ju... Jemi ne, si zhvillues, që përcaktojmë se si do të sillet përdoruesi, edhe pse ai do të ketë një zgjedhje. Po, jo gjithmonë, por në një numër të madh rastesh (nëse mbështeteni te studiuesi nga video - nga 80 në 100%). Bazuar në këtë, unë pretendoj se po, zhvilluesi është përgjegjës për zgjedhjen e përdoruesit, pasi shumë shpesh kjo zgjedhje kontrollohet nga zhvilluesi.

Është shumë e rëndësishme që sjellja e paracaktuar të jetë më pak e rrezikshme, më pak e dëmshme. Në kushte normale, nuk duhet të ketë trungje në vendkalim, çelësat duhet të mbyllen dhe shkallët të kenë kangjella. Po, dikush që dëshiron të bjerë në kapakë do ta hapë dhe do të hidhet me kokë në të, por kjo nuk duhet të ndodhë si parazgjedhje. Në vetvete, "default" ndodh shumë shpesh kur fusha është fakultative. Ose, për shembull, një kuti zgjedhjeje - është e instaluar dhe jo e instaluar - tashmë përcakton sjelljen. Opsioni i vetëm kur zhvilluesi nuk ndikon tek ai më duket se janë dy butona radio, asnjëri prej të cilëve nuk është i instaluar, por kërkohet instalimi i ndonjërit prej tyre. Atëherë një person do të jetë i detyruar të bëjë një zgjedhje, dhe atëherë mund të supozojmë se zgjedhja e tij nuk ishte e paracaktuar në asnjë mënyrë.

Ashtu si shumë shoferë qortojnë këmbësorët, dhe kalimet qortojnë shoferët, dhe më pas pasi blejnë një makinë dhe hipin pas timonit (ose zbresin nga makina), shumë hapin sytë ndaj asaj që po bëjnë dhe qëndrimi i tyre ndaj asaj që po ndodh ndryshon. - qëndrimi i përdoruesve të mëparshëm - zhvilluesve aktualë. Por ashtu si në mesin e shoferëve - shumë vazhdojnë të qortojnë këmbësorët gjatë vozitjes, dhe ndërsa kalojnë rrugën - shajnë shoferët. Unë u befasova nga reagimi i Khabrovitëve, të cilët vetë, me siguri, kohët e fundit u betuan në kutinë e paracaktuar "abonohuni në listën e postimeve", dhe tani ata po dëshmojnë se kjo është e mirë dhe e saktë, dhe ata vetë ishin fajtorë.

Le të hedhim një vështrim në habr. Komunitet serioz, pragu i hyrjes, vlera e llogarisë, e kështu me radhë. Çfarë ju nevojitet për të shkruar një temë? I gjithë sistemi është ndërtuar në mënyrë që një person të lexojë kërkesat! Ju thjesht mund t'i vendosnit të gjitha në rregulla dhe të ndalonit këdo që nuk i zbaton ato. Por askush nuk i lexon rregullat, por ky mekanizëm funksionon. Kjo është e natyrshme, edhe pse jo e këndshme. Të presësh që përdoruesi të lexojë të gjitha rregullat e tua, nëse nuk shkelm në mënyrë specifike, është e pamatur. Ky është rendi natyror. Është e pamatur të presësh që do të shkelet në rastin tuaj dhe përdoruesi do të lexojë komentet në formular dhe të studiojë rregullat. Të mbështetesh në atë që përdoruesi do të lexojë dhe ndjekë është si të mbështetesh te shiu nga poshtë lart.

Nëse secili prej nesh mendon për faktin se vlerat e tyre të paracaktuara ndikojnë fuqimisht në sjelljen e përdoruesit dhe kupton se shumë vendime merren në të vërtetë nga ne, zhvilluesit, do të ketë më pak probleme, më pak pakënaqësi nga përdoruesit dhe përdorimi i produkteve tona do të behet me e lehte....

Pavarësisht nëse e drejtoni me vetëdije përdoruesin apo jo, ju po e drejtoni atë. Më mirë ta bëni atë me qëllim dhe në drejtimin e duhur.

Gjatë gjithë jetës ne zgjedhim diçka, domethënë marrim vendime. Nuk është e vështirë të marrësh vendime të thjeshta shtëpiake - përvoja personale ose këshillat vijnë në shpëtim. Është më e vështirë të vendosësh për vendime jetike nga të cilat varet shumë.

Çdo ditë një person merr ndonjë vendim - të thjeshta, të parëndësishme në lidhje me jetën e përditshme dhe të përditshme, dhe shumë serioze, ndonjëherë edhe globale, të cilat mund të ndryshojnë ndjeshëm rrjedhën e zakonshme të vendosur të jetës.

Zgjidhjet e thjeshta janë absolutisht të lehta, të shpejta dhe praktikisht pa stres. Por nëse ka një çështje shumë serioze në rendin e ditës, atëherë është vërtet shumë e vështirë të bësh zgjedhjen e duhur.

Në të vërtetë, në këtë rast, vendimi i duhur mund të çojë në sukses të jashtëzakonshëm ose, përkundrazi, të bëhet arsyeja e vetme për dështim serioz. Kjo është arsyeja pse është vërtet e rëndësishme të dini se si merret vendimi i duhur.

Si ta bëni atë siç duhet

1. Kufizoni veten në një kornizë të rreptë kohore për marrjen e vendimit të duhur

Kjo është e nevojshme në mënyrë që një kufizim i tillë "ju ndihmojë" të zgjidhni opsionin më efektiv në një rast të veçantë dhe shpjegohet me të ashtuquajturin ligj të efikasitetit të detyruar.

2. Përpiquni të grumbulloni sa më shumë informacion të dobishëm

Nga një numër i madh faktesh, është shumë më e lehtë të zgjidhni të vetmen që ju përshtatet, dhe përveç kësaj, do t'ju ndihmojë të shikoni më objektivisht një situatë specifike që është krijuar.

3. Fikni emocionet

Në këtë rast, ata ndërhyjnë seriozisht në marrjen e vendimit të duhur, sepse gjatë rrjedhjes së tyre nuk jeni në gjendje të arsyetoni me maturi, të shkëputur dhe mjaft objektivisht. Është shumë më e dobishme të prisni derisa të gjitha ndjenjat të qetësohen dhe vetëm atëherë të filloni të mendoni, përndryshe është kaq e lehtë për një kokë të nxehtë të marrë vendimin jo më të mirë.

4. Gjeni algoritmin e kërkuar

Nëse kërkimi për algoritmin e saktë të veprimeve lidhet drejtpërdrejt me punën, atëherë zbatimi i kësaj çështje thjesht mund t'i delegohet dikujt tjetër. Në këtë mënyrë ju mund të kurseni ndjeshëm kohën tuaj.

Dhe mbani mend se nëse e përfundoni një detyrë të paktën një herë, atëherë, ka shumë të ngjarë, do ta bëni atë gjatë gjithë kohës më pas. Një punësim i tillë shtesë pa asnjë avantazh dhe dividend është absolutisht i padobishëm në të ardhmen. Prandaj, një qasje racionale në formën e delegimit të autoritetit është një mënyrë e shkëlqyer për të organizuar siç duhet orarin tuaj të punës.

5. Mësoni t'i jepni përparësi mendimeve tuaja në mënyrë korrekte

Mundohuni të strukturoni mendimet tuaja sipas parimit të rëndësisë më të madhe. Kjo aftësi do t'ju lejojë më shumë se një herë të gjeni mënyrën më të saktë për të dalë nga absolutisht çdo situatë. Kjo aftësi do t'ju lejojë të mos ngatërroheni në arsyetimin tuaj kur analizoni probleme komplekse.

6. Mundohuni të largoni ndjenjat si frika nga dështimi i mundshëm.

Me të vërtetë pengon zgjedhjen dhe marrjen e vendimit të duhur. Për shkak të kësaj ndjenje kontradiktore, shumë njerëz vuajnë nga një pengesë serioze. Në mënyrë që frika obsesive të tërhiqet dhe të mos ju ndërhyjë, duhet të analizoni në detaje të gjitha pasojat e mundshme që ndonjëherë mund të lindin si rezultat i zgjedhjeve të ndryshme dhe vetëm pas kësaj mund të filloni të veproni.

7. Mundohuni të merrni vendime në një mjedis të qetë me një ndjenjë ekuilibri të brendshëm.

Nëse jeni një person kaq i dyshimtë, imagjinata e të cilit thjesht nuk njeh kufi, atëherë përpiquni të qetësoheni dhe të relaksoheni, duke pushuar pak, duke dëgjuar muzikë të këndshme, duke pirë çaj ose thjesht duke marrë një qetësues.

8. Jini sa më objektivë dhe të sinqertë me veten tuaj.

Nuk ia vlen absolutisht të ekzagjerohen apo të zbukurohen disa fakte që mund të kenë një ndikim të panevojshëm dhe më pas të çojnë në zgjedhjen e gabuar.

9. Mësoni të prioritizoni saktë dhe saktë

Kjo është shumë e rëndësishme kur hartoni drejtime të ndryshme veprimi. Vendosni se çfarë është me të vërtetë më e rëndësishme për ju: fëmijët, familja, karriera, puna, paratë ose çfarëdo tjetër. Mbani gjithmonë parasysh kostot e mundshme, sepse ato mund të kenë një ndikim mjaft të madh në korrektësinë dhe efektivitetin e një vendimi të caktuar.

Si të merrni një vendim vërtet të mirë

Sa shpesh shumë më vonë pendohen sinqerisht për atë që bënë, sepse janë të sigurt se zgjedhja në situatën aktuale ishte absolutisht e gabuar. Nëse i qasemi zgjidhjes së çështjes në mënyrë më globale dhe të shëndoshë, atëherë mund të nxjerrim një përfundim të papritur se, në thelb, nuk ka vendime të drejta dhe të gabuara.

Nëse jeni serioz në arritjen e një qëllimi specifik që është jashtëzakonisht i rëndësishëm dhe prioritar për ju, atëherë të gjitha veprimet tuaja të mëtejshme që bëni periodikisht në drejtimin e tij do të jenë jashtëzakonisht të sakta. Dhe në thelb, zgjedhja e një zgjidhjeje të vërtetë është një koncept ekskluzivisht subjektiv, prandaj bëjeni vetë.

Ndonjëherë situata aktuale nuk kërkon një vendim të menjëhershëm dhe zgjedhja mund të shtyhet për ca kohë derisa të sqarohen nuancat. Por shumë shpesh faktet e reja mund ta bëjnë procesin e vendimmarrjes edhe më të vështirë.

Ky paradoks shpjegohet me faktin se në disa raste, sa më shumë këmbëngulje dhe përpjekje të shpenzohen për të marrë rezultatin, aq më keq rezulton gjithçka. Ose me fjalë të tjera, sa më gjatë të zgjidhni një problem, aq më shumë fakte të pakuptueshme shfaqen papritur në këtë çështje të vështirë.

Kjo është ajo për të cilën është një kornizë e caktuar kohore për të marrë një vendim. Është koha që kufizon ndjeshëm aftësinë për të analizuar masën e opsioneve.

Në raste të tjera, një vendim i nxituar çon në kolaps kolosal. Në situata të tilla, përkundrazi, është shumë më produktive të presësh pak kohë në mënyrë që të mund të vlerësosh objektivisht problemin. Por pavendosmëria dhe vonesa artificiale në marrjen e një vendimi mund të bëjnë që dikush tjetër t'ju dalë përpara, ose vetë situata do të bëhet më e mprehtë. Atëherë do të pendoheni që nuk jeni nxituar me zgjedhjen tuaj.

“Ndihmëtarë” në marrjen e vendimit të duhur

Nëse problemi është vërtet serioz, atëherë nuk duhet të zgjidhet vetëm vetë. Kërkoni ndihmë dhe këshilla nga miqtë ose familjarët tuaj. Psikologët thonë se nëse e shprehni problemin disa herë, atëherë situata do të bëhet më e qartë dhe mund të gjeni një rrugëdalje kaq të thjeshtë, por me të vërtetë gjeniale.

Dhe një vështrim nga jashtë mund të jetë vërtet efikas. Por mos u ndalni në problemin dhe tregojini të gjithëve që takoni për të. Kështu që ju do të kaloni shumë kohë vetëm duke u ankuar dhe qarë, dhe kjo në asnjë mënyrë nuk do të afrojë mundësinë për ta zgjidhur atë.

Nëse më herët shumë rrallë keni marrë vendime vetë, dhe pothuajse gjithmonë jeni konsultuar me dikë, atëherë në një situatë ku çështja duhet të zgjidhet menjëherë, thjesht imagjinoni se çfarë do t'ju këshillohej të bënit. Vetë-biseda si kjo mund të jetë vërtet produktive dhe tepër shpërblyese.

Mundohuni të analizoni situatën në aspektin e disponueshmërisë së opsioneve alternative. Mos zgjidhni vetëm një opsion, duke besuar në korrektësinë e tij absolute.

Mendoni për disa prej tyre në mënyrë që të mund të krahasoni diçka me opsionin tuaj të parë. Luani situatën në kokën tuaj sikur ajo ide origjinale thjesht të mos ekzistonte, si do të vepronit në këtë rast? ju jeni të detyruar të zbuloni disa alternativa për t'ju ndihmuar me zgjedhjet tuaja të vështira.

E mbani mend shprehjen e vjetër se mëngjesi është shumë më i mençur se mbrëmja? Ky është me të vërtetë rasti. Me një problem duhet “të bini në gjumë”, dhe në mëngjes mund të mendoni për një zgjidhje të thjeshtë por vërtet gjeniale. Ekziston një shpjegim racional për këtë: truri ynë dhe nënndërgjegjja jonë tashmë e dinë numrin maksimal të të gjitha mënyrave të mundshme për të dalë nga kjo situatë aktuale. Gjatë pushimit të natës, procesi i analizës nuk ndalet dhe nuk ndalet për asnjë minutë, dhe në mëngjes ju merrni opsionin më të mirë.

Në procesin e vështirë të marrjes së vendimit të duhur, intuita juaj luan një rol të rëndësishëm, ndaj nuk duhet ta injoroni plotësisht. Dëgjoni më shpesh ndjenjat tuaja, dhe nëse ndjeni ndonjë shqetësim, atëherë shikoni opsionet e tjera. Më besoni, zëri juaj i brendshëm ndonjëherë bën gabime shumë më rrallë sesa mendja juaj.

Marrja e vendimit të duhur është vetëm gjysma e betejës

Është shumë më e rëndësishme ta ndiqni atë (shih ""). Kështu që:

• filloni të veproni menjëherë dhe pa vonesë, sepse hezitimet dhe vonesat e ndryshme ulin ndjeshëm shanset për të arritur sukses;
• përpiquni të mos ndryshoni vendimin tuaj pasi gjysma e rrugës drejt qëllimit ka kaluar tashmë - kjo është e paefektshme;
• Qëndroni besnikë ndaj pikëpamjeve tuaja fillestare - kjo do t'ju japë besim në korrektësinë e jashtëzakonshme të vendimeve tuaja dhe sukses të shpejtë;
• nëse, pas hapave të parë, papritmas e kuptoni se rruga juaj është e gabuar, atëherë duhet ta braktisni atë sa më shpejt të jetë e mundur; gjeni ekuilibrin tuaj midis këmbënguljes dhe fleksibilitetit - kjo do t'ju lejojë të shkoni në drejtimin e qëllimit tuaj me mjaft këmbëngulje, por nëse vërtet duhet të ndryshoni shpejt planin tuaj të veprimit pa humbje të konsiderueshme për veten tuaj.

Përvoja juaj, e cila është këshilltari më i përkushtuar dhe besnik në situata të vështira, do t'ju ofrojë ndihmë të paçmuar në marrjen e vendimeve të duhura.

A ju kujtohen videolojërat e vjetra të 20 viteve më parë dhe sa argëtuese ishte t'i luanit ato? Kontrollet ishin aq të thjeshta sa mund të mësoje të luash në vetëm pak sekonda. Për shembull, në Super Mario kishte vetëm tre lëvizje: majtas, djathtas dhe kërcim.

Ditët e mira të vjetra 🙂

Në krahasim, kontrollet moderne të tastierës dhe lojërave PC ofrojnë shumë opsione dhe kombinime. Këto kontrolle rrisin numrin e opsioneve që përdoruesi mund të zgjedhë në një situatë të caktuar.

MMORPG moderne (shumë më e vështirë për t'u zotëruar sesa lojërat e vjetra)

Të kesh kaq shumë opsione e bën të vështirë të mësosh se si të kontrollosh lojën dhe kërkon kohë.

Ligji i Hick-ut parashikon që koha dhe përpjekja e nevojshme për të marrë një vendim rritet me numrin e opsioneve.

Ose Ligji Hick-Hayman, i quajtur sipas psikologëve britanikë dhe amerikanë William Edmund Hick dhe Ray Hyman, përcakton kohën që i duhet një personi për të marrë një vendim bazuar në opsionet që ai ka: rritja e numrit të opsioneve do të rrisë në mënyrë logaritmike kohën e vendimit.

Kështu, koha që i duhet një përdoruesi për të përfunduar detyrën e tij rritet me numrin e opsioneve të disponueshme. Ne mund ta shkurtojmë këtë në formulën: Më pak është më shpejt ( më e lehtë për t'u mbajtur mend)

Kur të përdoret Ligji i Hikut?

Përdorni ligjin e Hikut kur koha e reagimit është kritike. Kjo vlen për çdo zgjidhje të thjeshtë, me shumë zgjedhje. Kjo është veçanërisht e rëndësishme në mjediset e sistemit të kontrollit.

Nëse reaktori bërthamor mbinxehet, ju nuk dëshironi që operatori të kërkojë udhëzime.

Kur gjërat shkojnë keq dhe aktivizohen alarmet, përdoruesit duhet të jenë në gjendje të marrin vendime të shpejta. Kur përdoruesit janë nën stres, ata kanë vizion tunel. Kjo mund të çojë në pasoja mjaft të pakëndshme.

Kur përdoruesit janë nën stres, të kesh një zgjedhje vepron si një dritë në një tunel.

Kur koha e përgjigjes është kritike, mbajini opsionet tuaja në minimum. Kjo do të përshpejtojë marrjen e vendimeve.

Po për produktet e zakonshme dhe situatat e përditshme?

Ligji i Hick mund të përdoret për të kufizuar sasi të mëdha informacioni pa mbingarkuar përdoruesin.

Kur ju duhet të thjeshtoni një proces kompleks, përdorni Ligjin e Hick. Paraqisni pjesë të veçanta të këtij procesi në një moment të caktuar në ekran.

Një shembull do të ishte procesi i blerjeve në internet. Në vend që të shfaqni gjithçka menjëherë, mund ta ndani procesin në ekrane të shumta. Shfaq një ekran me informacionin e karrocës së blerjeve, më pas një ekran tjetër me informacionin e transportit, më pas krijoni një llogari shtesë, e kështu me radhë.

Blerja me një klik në Amazon është një shembull i shkëlqyeshëm i Ligjit të Hick dhe Parimit KISS.

Zvogëlimi i numrit të opsioneve në ekran e bën ndërfaqen më miqësore për përdoruesit. Gjithashtu ka më shumë gjasa që përdoruesi të arrijë qëllimin dhe të mos ngatërrohet.

Është e rëndësishme të mos thjeshtoni shumë! Ndarja e përzgjedhjes në shumë pjesë të vogla gjithashtu mund ta bëjë përdoruesin të largohet nga faqja përpara se të arrijë qëllimin.

Një mënyrë për të filluar me Ligjin e Hick

Testi i klasifikimit të kartave është një mënyrë e shkëlqyer për të zbuluar se cilat kategori informacioni kanë më shumë kuptim për përdoruesit tuaj. Ju mund të përdorni karta letre të modës së vjetër ose mjete dixhitale për të renditur kartat nga distanca. Mjetet si Optimal Workshop ose të ngjashme mund të jenë shumë efektive dhe mund t'ju sjellin rezultate praktike.

Kur të mos përdoret Ligji i Hikut?

Është po aq e rëndësishme të dini se kur nuk duhet ta përdorni. Ligji i Hick-ut nuk zbatohet për vendimmarrje komplekse. Për shembull, nëse vendimet kërkojnë lexim të gjerë, hulumtim ose diskutim të gjerë. Ligji i Hikut nuk mund të parashikojë kohën që do të duhet për të marrë një vendim.

Për shembull, zgjedhja e darkës në një restorant të shtrenjtë ose zgjedhja në faqen e internetit të AirBnB ku do të kaloni pushimet javën e ardhshme.

Është e vështirë të bësh një zgjedhje të tillë. Përdoruesit duhet të marrin në konsideratë dhe të peshojnë shumë opsione përpara se të marrin një vendim përfundimtar. Në këto raste, Ligji i Hikut nuk zbatohet. Zbatohet vetëm për zgjidhje të thjeshta dhe të shpejta në kontekstin e duhur.

Përdorimi praktik i ligjit të Hikut

Kur koha e përgjigjes është kritike, mbajini opsionet të vogla. Një deri në pesë është një rregull i mirë, i testuar me kohë.

Njerëzit janë krijesa të çuditshme. Na pëlqen të themi se duam sa më shumë opsione të jetë e mundur. Kur i marrim ... ndihemi konfuz dhe nuk mund të marrim një vendim.

A nuk dëshironi të përdorni të gjithë këta butona?

Të kesh shumë opsione të së njëjtës rëndësi mund të çojë në paralizë të analizës. Po, kjo është zhgënjyese. Jo përvoja më e mirë e përdoruesit.

Në të kundërt, një sistem me më pak parametra më të kuptueshëm shpesh vlerësohet nga përdoruesit si sistemi me përvojën më të mirë të përdoruesit.

Kompleksiteti fshihet kur është e nevojshme

Theksimi i një prej opsioneve është një mënyrë tjetër për të përdorur Ligjin e Hick-ut. Theksoni disa opsione të rëndësishme midis ndërfaqes së rrëmujshme të përdoruesit për të shpejtuar kohën e përgjigjes.

Në kontekstin e vendimmarrjes, qëllimi është të reduktohen shpërqendrimet. Një numër i madh zgjedhjesh e shpërqendrojnë përdoruesin. Kjo rezulton në kohë të ngadalta të reagimit.

A ndikon Ligji i Hikut në dizajnin tim?

Këtu janë disa mënyra për të zbuluar nëse zbatimi i këtij parimi ndikon në dizajnin tuaj. Ne duhet të shikojmë gjithmonë metrikat për t'u siguruar që modelet tona po bëjnë një ndikim.

Hidhi nje sy koha, përdoruesi i postuar në faqe interneti

Duhet të futesh në vendin e ëmbël. Nga njëra anë, nëse përdoruesi ka kaluar shumë pak kohë në faqe, ai mund të jetë larguar pa marrë një vendim. Nga ana tjetër, nëse një përdorues shpenzon shumë kohë në sit, ai ndoshta është i hutuar nga qëllimi i tij.

Përqendrohuni në optimizimin e dizajnit tuaj për t'i ofruar përdoruesit sasinë e duhur të opsioneve për të tërhequr vëmendjen e përdoruesit. Ndihmoni përdoruesin të bëjë një zgjedhje dhe kurseni kohën e tij.

Shikimet e faqeve mund të jenë gjithashtu një tregues se sa mirë e keni përdorur Ligjin e Hick. Nëse navigimi është shumë i ndërlikuar, shikimet e faqeve ka të ngjarë të jenë më të ulëta sesa nëse lundrimi ishte i thjeshtë.

Megjithatë, shmangni krijimin e navigimit të thellë që kërkon 2-3 zgjedhje për çdo nivel dhe vazhdon deri në 10 nivele. Kjo do të rrisë kohën që duhet për të përfunduar detyrën, gjë që do të rrisë gjasat që përdoruesit të largohen nga faqja para kohe.

Mendimet Përfundimtare

Koha e përdoruesit është e çmuar! Koha = Jeta. Shmangni marrjen e vendimeve të këqija të dizajnit në mënyrë që të mos vidhni jetën e përdoruesve tuaj. Askush nuk është i detyruar të qëndrojë ose të përdorë produktin tuaj. ( sidomos kur ka alternativa)

Njihuni me përdoruesin, ndërveproni me të. Udhëzoni përdoruesin drejt qëllimit të tij duke theksuar opsionet që i interesojnë në atë kontekst. Kjo do të optimizojë procesin e vendimmarrjes dhe do të përshpejtojë detyrën. Në fund, të dyja palët do të jenë të lumtura.

Thirrje për veprim

Faleminderit per vemendjen! Më dërgoni email në

Si rezultat i studimit të këtij kapitulli, studenti duhet:

e di

• dispozitat dhe bazat teorike të informatizimit të mbështetjes vendimmarrëse në fushën e menaxhimit;
• të kuptuarit modern të sistemeve të mbështetjes së vendimeve;
• historia dhe tendencat e zhvillimit të sistemeve të mbështetjes së vendimeve;

te jesh i afte te

• të përgjithësojë dhe të sistemojë konceptet moderne të sistemeve të mbështetjes së vendimeve;
• të japë një vlerësim të pavarur të sistemeve të informacionit që mbështesin metodat dhe modelet moderne të vendimmarrjes;

vet

• klasifikimi i sistemeve të mbështetjes së vendimeve;
• aftësia për të nxjerrë në pah veçoritë unike të sistemit të mbështetjes së vendimeve që e dallon atë nga sistemet e tjera të informacionit.

Përkufizimi dhe karakteristikat kryesore të sistemeve të mbështetjes së vendimeve

Sistemet e mbështetjes së vendimeve janë një klasë e sistemeve të informacionit në të cilat përvoja dhe njohuritë joformalizuara të vendimmarrësit kombinohen me përdorimin e një aparati matematikor. Për shkak të kësaj vetie, sisteme të tilla mund të përdoren me sukses në zgjidhjen e problemeve të pastrukturuara.

Sipas klasifikimit të G. Simon, të gjitha problemet e vendimmarrjes mund të ndahen në kategoritë e mëposhtme:

• plotësisht i strukturuar, kur vendimmarrësi njeh të gjithë elementët e problemit dhe marrëdhënien ndërmjet tyre. Vendime të tilla janë rutinë, të përsëritura, kështu që ato mund të automatizohen plotësisht dhe roli i vendimmarrësve në marrjen e vendimeve të tilla mund të reduktohet pothuajse në zero;
• gjysmë i strukturuar ose i përzier, që përmban elemente cilësore dhe sasiore, për të cilat menaxheri nuk ka një kuptim të plotë, pasi njeh vetëm një pjesë të elementeve dhe lidhjet ndërmjet tyre;
• të pastrukturuara që përmban një përshkrim të elementeve, shenjave dhe karakteristikave kryesore, marrëdhëniet sasiore ndërmjet të cilave nuk dihen.

Duhet të theksohet se në praktikën e një menaxheri, ka relativisht pak detyra plotësisht të strukturuara ose plotësisht të pastrukturuara. Për më tepër, shumica e detyrave të menaxhimit mund të klasifikohen si gjysmë të strukturuara.

Në DSS përdoren në mënyrë aktive preferencat subjektive të vendimmarrësit, nga të cilat varet vendimmarrja përfundimtare. Kjo qasje i jep menaxherit mundësinë për të përdorur njohuritë dhe përvojën e tij. Për më tepër, përgjegjësia e vendimmarrësit për vendimet e marra rrit ndjeshëm motivimin e tij dhe inkurajon një analizë të plotë të informacionit. Kështu, "subjektivi" nuk është gjithmonë i keq dhe "objektivi" nuk është gjithmonë i arritshëm.

DSS-të ekzistuese, si rregull, janë rezultat i kërkimeve multidisiplinare, që mbulojnë fusha të tilla si dizenjimi i bazave të të dhënave dhe depove të të dhënave, inteligjenca artificiale, sistemet kompjuterike ndërvepruese, metodat e simulimit.

Punimet e G. Simon kushtuar teorisë së mbështetjes së vendimeve përmbajnë grupin e mëposhtëm të gjashtë pohimeve. Tre të parat prej tyre janë formuluar në librin tashmë klasik Sjellja administrative 1

• nëse informacioni i ruajtur në kompjuter është i disponueshëm kur është i nevojshëm për marrjen e një vendimi, atëherë kjo mund të rrisë racionalitetin e vendimmarrjes;
• specializimi i funksioneve vendimmarrëse varet kryesisht nga formimi i kanaleve të duhura të komunikimit me qendrat e vendimmarrjes;
• Kur nevoja për një njohuri të caktuar lind vazhdimisht, organizata mund ta parashikojë këtë nevojë dhe, duke i dhënë personit me këtë njohuri një avantazh vendimmarrës, të arrijë një vendimmarrje më efektive.

Këto tre deklarata janë veçanërisht të rëndësishme nëse koha e caktuar për marrjen e një vendimi është e kufizuar.

Artikulli Zbatimi i teknologjisë së informacionit në dizajnimin e organizatës janë formuluar edhe tre deklarata:

• Për një shoqëri post-industriale, problemi kryesor nuk është organizimi i prodhimit efikas, por organizimi i një procesi vendimmarrës efektiv, d.m.th. përpunimin e informacionit. Përmirësimi i efikasitetit të vendimmarrjes do të jetë gjithmonë një faktor i rëndësishëm;
• nga pikëpamja e përpunimit të informacionit, ndarja e punës nënkupton zbërthimin e sistemit të përgjithshëm të vendimmarrjes në nënsisteme relativisht të pavarura, secila prej të cilave mund të projektohet në bazë të ndërveprimit minimal me të tjerët;
• Çelësi i zhvillimit të suksesshëm të sistemeve të informacionit qëndron në përafrimin e teknologjisë dhe vëmendjen ndaj përdoruesve. Një komponent shtesë i përpunimit të informacionit, njeriu ose makineri, mund të përmirësojë performancën e sistemit nëse plotësohen tre kushtet e mëposhtme:
• - komponenti sjell më shumë rezultate sesa kërkon investim, kursen kohë dhe nuk kërkon vëmendje shtesë;
• - komponenti përfshin elemente aktive dhe pasive. Në këtë rast, elementët aktivë zgjedhin dhe filtrojnë automatikisht informacionin;
• - komponenti përfshin modele analitike dhe artificiale që janë në gjendje të zgjidhin problemet, të vlerësojnë dhe të marrin vendime.

Kështu, mbështetja e automatizuar e vendimeve është e dobishme dhe e nevojshme në rastet kur ekziston nevoja për t'u ofruar vendimmarrësve informacion përkatës, me cilësi të lartë, kur ata kanë nevojë për këtë informacion.

Që nga shfaqja e zhvillimeve të para në fushën e sistemeve të mbështetjes së vendimeve, përkufizimi i DSS është përmirësuar vazhdimisht 1.

Përkufizimet e hershme të DSS (të propozuara në fillim të viteve 1970) pasqyruan tre pikat e mëposhtme: 1) aftësinë për të vepruar me detyra të pastrukturuara ose gjysmë të strukturuara (në krahasim me detyrat me të cilat merret kërkimi i operacioneve); 2) sisteme interaktive të automatizuara (d.m.th., të bazuara në kompjuter); 3) ndarja e të dhënave dhe modeleve.

Këtu janë disa përkufizime të DSS:

• një grup procedurash dhe gjykimesh të përpunimit të të dhënave që ndihmojnë menaxherin në marrjen e vendimeve bazuar në përdorimin e modeleve;
• sisteme të automatizuara interaktive për të ndihmuar vendimmarrësin të përdorë të dhënat dhe modelet për të zgjidhur problemet gjysmë të strukturuara;
• një sistem që u siguron përdoruesve akses në të dhëna dhe/ose modele në mënyrë të tillë që përdoruesit të mund të marrin vendime më të informuara.

Është e vështirë të formulohet një përkufizim i pranuar përgjithësisht i DSS. Kjo për faktin se dizajni i tij varet ndjeshëm nga lloji i detyrave për të cilat po zhvillohet, llojet e të dhënave, aftësitë e softuerit, si dhe nga përdoruesit e sistemit.

Megjithatë, ekzistojnë disa elementë dhe karakteristika të njohura përgjithësisht të DSS. Para së gjithash, DSS është një sistem i automatizuar interaktiv që ndihmon LIR të përdorë të dhënat dhe modelet për të marrë vendime. Sistemi duhet të jetë në gjendje të punojë me pyetje interaktive, ndërsa gjuha e formimit të pyetjeve duhet të jetë mjaft e thjeshtë për t'u mësuar.

Sipas E. Turban 1, DSS-të kanë katër karakteristikat kryesore të mëposhtme:

• ata përdorin të dhëna dhe modele;
• ato janë krijuar për të ndihmuar menaxherët të marrin vendime për detyra gjysmë të strukturuara dhe të pastrukturuara;
• ata mbështesin, por nuk zëvendësojnë vendimmarrjen menaxheriale;
• qëllimi i tyre është të përmirësojnë efikasitetin e vendimeve të marra.

Gjithashtu E. Turban ofroi një listë të karakteristikave të "idealit"

DSS - ajo:

• operon me detyra gjysmë të strukturuara;
• projektuar për vendimmarrës të niveleve të ndryshme;
• mund të përshtatet për përdorim grupor dhe individual;
• mbështet zgjidhje të ndërvarura dhe sekuenciale;
• mbështet tre faza të procesit të zgjidhjes: pjesë e zgjuar, dizajn dhe përzgjedhje;
• mbështet metoda të ndryshme zgjidhjeje, të cilat mund të jenë të dobishme për zgjidhjen e një problemi nga një grup vendimmarrësish;
• është fleksibël dhe i përshtatet ndryshimeve si në mjedisin e brendshëm të organizatës ashtu edhe në mjedisin e saj;
• i lehtë për t'u përdorur dhe modifikuar;
• rrit efikasitetin e procesit të vendimmarrjes;
• lejon një person të kontrollojë procesin e vendimmarrjes duke përdorur një kompjuter, dhe jo anasjelltas;
• mbështet përdorimin evolucionar dhe përshtatet lehtësisht me kërkesat në ndryshim;
• mund të ndërtohet lehtësisht nëse mund të formulohet logjika e ndërtimit të DSS;
• mbështet simulimin;
• ju lejon të përdorni njohuritë.

DSS përbëhet nga dy nënsisteme kryesore - një vendimmarrës dhe një sistem informacioni (IS). Funksioni i vendimmarrësit si një komponent i DSS nuk është vetëm të futë të dhëna, por edhe të marrë vendime bazuar në njohuritë dhe intuitën e tij.

Të dhënat janë rezultat i vëzhgimit të një objekti ose fenomeni fizik: për shembull, prodhimi ditor, shitjet ditore ose nivelet e inventarit të një produkti. Baza e të dhënave është një koleksion skedarësh të ndërlidhur. Sistemet e menaxhimit të bazës së të dhënave janë programe kompjuterike të lidhura me menaxhimin e sasive të mëdha të të dhënave në ruajtjen fizike dhe krijimin dhe përditësimin e pyetjeve të bazës së të dhënave. DBMS mund të jetë edhe softuer "i palës së tretë" dhe mund të jetë i integruar në DSS.

Modelet matematikore zakonisht ndërtohen në DSS dhe përdoruesit mund të krijojnë, modifikojnë, përditësojnë ose fshijnë modele. DSS-të moderne i paraqesin përdoruesit një përzgjedhje mjaft të gjerë të mënyrave të funksionimit: bazuar në menutë e ndërfaqes, gjuhën e komandës, pyetjet dhe përgjigjet, si dhe ndërveprimin e bazuar në format, sistemet e njohjes së të folurit dhe ndërfaqen grafike të përdoruesit. Konkretisht ndërfaqja grafike e përdoruesit (ndërfaqja grafike e përdoruesve) parashikon përdorimin e ikonave, butonave, menuve rënëse dhe paneleve. Vitet e fundit, këto elemente janë bërë mënyra më e zakonshme për përdoruesit për të komunikuar me sistemet e informacionit.

Arkitektura më e thjeshtë DSS është paraqitur në Fig. 3.1, dhe vendi i tij në sistemin e integruar të informacionit të ndërmarrjes është paraqitur në Fig. 3.2.

Oriz. 3.1.

Oriz. 3.2.

DSS ndryshon nga sistemet e tjera të informacionit të menaxhimit në atë që synojnë përmirësimin e efikasitetit të vendimeve dhe jo lehtësimin e procesit të vendimmarrjes.

Modeli i vendimmarrjes njerëzore përfshin tre faza - eksplorimin, zhvillimin dhe përzgjedhjen. Në të njëjtën kohë, termi "mbështetje" nënkupton mjaft veprime dhe detyra të ndryshme të kryera në secilën nga fazat e listuara.

Në fazën e eksplorimit, roli i DM është të identifikojë problemin që duhet zgjidhur. Kjo bëhet në bazë të të dhënave të papërpunuara të marra dhe të analizuara nga një sistem i përpunimit të transaksioneve ose një sistem informacioni menaxhimi.

Oriz. 3.3.

Rishikimet ekzistuese të DSS tregojnë se një numër në rritje i sistemeve po bëhen mjete strategjike të nevojshme për ekzistencën dhe zhvillimin e qëndrueshëm të organizatave. Hulumtimet e mëtejshme duhet të marrin parasysh se DSS po bëhet thelbësor për biznesin nga softueri jo thelbësor. Rrjedhimisht, dallimet individuale, sjelljet, karakteristikat personale, demografike dhe karakteristika të tjera të përdoruesit mund të bëhen faktorë kritikë të suksesit. Zhvendosja e fokusit të kërkimit të aplikacionit DSS nga problemet e përdoruesve te detyrat, si dhe faktorët organizativë dhe të jashtëm është i nevojshëm për të pasqyruar realitetin.

Vlerësimi i efektivitetit të përdorimit të DSS-ve shoqërohet me një analizë të kostove dhe përfitimeve të zbatimit të tyre. Veçantia e këtyre sistemeve qëndron në faktin se, megjithëse ato ofrojnë kursime të konsiderueshme në kosto dhe një rritje të fitimeve të ndërmarrjes, vlerësimi i efektivitetit të aplikimit të tyre duket të jetë shumë problematik. Prandaj, studiuesit përdorin analizën e pasojave të vendimeve të marra, ndryshimet në procesin e vendimmarrjes, ndryshimet konceptuale në vizionin e menaxhmentit për problemin, ndryshimet në procedura, si dhe analizën kosto-përfitim, ndryshimet në shërbim, si dhe menaxhimin. vlerësimet e sistemit.

Sot DSS-të përdoren gjerësisht si në organizatat tregtare ashtu edhe në ato jofitimprurëse. Në të njëjtën kohë, ekzistojnë dy fusha në të cilat ato nuk përdoren shumë shpesh - biznesi ndërkombëtar dhe kontabiliteti / auditimi.

Karakteristikat dhe themelet e ndërtimit të komponentëve të DSS sigurojnë zbatimin e vetive të tilla të rëndësishme të sistemeve të informacionit të ndërtesës si ndërveprimi, integrimi, fuqia, disponueshmëria, fleksibiliteti, besueshmëria, qëndrueshmëria, kontrollueshmëria.

Interaktiviteti DSS do të thotë që sistemi reagon ndaj veprimeve të ndryshme përmes të cilave një person ndikon në procesin llogaritës, në veçanti, në një mënyrë ndërvepruese. Personi dhe sistemi shkëmbejnë informacion në një shkallë që është e krahasueshme me shpejtësinë e përpunimit të informacionit nga një person. Sidoqoftë, praktika tregon se vetëm pak menaxherë duan dhe dinë të zhvillojnë një dialog të drejtpërdrejtë me një kompjuter: shumë preferojnë të ndërveprojnë me sistemin përmes një ndërmjetësi ose në një mënyrë aksesi indirekt, me mundësinë e përpunimit të të dhënave në grup. Në të njëjtën kohë, vetia e ndërveprimit është e nevojshme për studimin e problemeve dhe situatave të reja në hartimin adaptiv të DSS-ve të aplikuara.

Integrimi DSS është përputhshmëria e komponentëve të një sistemi të menaxhimit të të dhënave dhe mjeteve të komunikimit me përdoruesit në procesin e mbështetjes së vendimeve.

Fuqia i referohet aftësisë së sistemit për t'iu përgjigjur pyetjeve thelbësore.

Disponueshmëriaështë aftësia për t'u dhënë përgjigje kërkesave të përdoruesve në formën e duhur dhe në kohën e duhur.

Fleksibiliteti karakterizon aftësinë e sistemit për t'iu përshtatur ndryshimeve të nevojave dhe situatave.

Besueshmëria nënkupton aftësinë e sistemit për të kryer funksionet e kërkuara për një periudhë të gjatë.

qëndrueshmëri -është aftësia e sistemit për t'u rikuperuar në rast të situatave të gabimit me origjinë të jashtme dhe të brendshme. Megjithëse ekziston një marrëdhënie e caktuar midis besueshmërisë dhe qëndrueshmërisë, këto janë dy karakteristika të ndryshme: një sistem që nuk rikuperohet kurrë në rast gabimi mund të jetë i besueshëm pa qenë i fortë. Megjithatë, një sistem me një nivel të lartë qëndrueshmërie, i cili mund të rikuperohet dhe të vazhdojë të punojë në shumë situata gabimi, mund të klasifikohet si jo i besueshëm, pasi mund të mos ketë aftësinë për të kryer procedurat e kërkuara.

Kontrollueshmëria do të thotë që përdoruesi mund të kontrollojë veprimet e sistemit duke ndërhyrë në rrjedhën e zgjidhjes së problemit.

Sistemet moderne të mbështetjes së vendimeve kompjuterike:

• t'i ofrojë menaxherit asistencë në procesin e vendimmarrjes dhe të sigurojë mbështetje në të gjithë gamën e detyrave të strukturuara, gjysmë të strukturuara dhe të pastrukturuara;
• mbështesni dhe bëni më të arsyeshme konsideratat dhe vlerësimet e drejtuesit, por mos i zëvendësoni ose anuloni ato (kontrolli i mbetet personit). Falë ndërfaqes miqësore për përdoruesit, përdoruesi ndihet rehat dhe nuk ka frikë të punojë me sistemin;
• rritjen e efikasitetit të vendimeve të marra. Në ndryshim nga sistemet e informacionit administrativ, ku theksi vihet në produktivitetin maksimal të procesit analitik, në DSS, efikasiteti i procesit të vendimmarrjes dhe vetë vendimet janë shumë më domethënës;
• të integrojë modelet dhe metodat analitike me aksesin e të dhënave dhe marrjen e mostrave të të dhënave. Një ose më shumë modele (matematikore, statistikore, simuluese, sasiore, cilësore ose të kombinuara) aktivizohen për të ndihmuar në vendimmarrje. Përmbajtja e bazave të të dhënave dhe ruajtjes së të dhënave mbulon historinë e operacioneve aktuale dhe të mëparshme, si dhe informacione të natyrës së brendshme dhe informacione rreth mjedisit;
• i lehtë për t'u përdorur, edhe për individë që nuk kanë përvojë të pasur kompjuterike. Sistemet janë miqësore për përdoruesit, nuk kërkojnë njohuri të thella të teknologjisë kompjuterike dhe ofrojnë navigim të lehtë, dokumentacion ndërveprues, mjete të integruara mësimore dhe atribute të tjera të sistemeve të ndërfaqes së softuerit;
• ndërtohen mbi parimin e zgjidhjes interaktive të problemeve. Përdoruesi ka aftësinë të mbajë një dialog me DSS në një mënyrë të vazhdueshme, duke mos u kufizuar në futjen e komandave individuale dhe më pas duke pritur për rezultatet;
• fokusuar në fleksibilitet dhe përshtatshmëri ndaj ndryshimeve si në mjedisin e jashtëm ashtu edhe në qasjet për zgjidhjen e problemeve që zgjedh përdoruesi;
• mos i impononi përdoruesit ndonjë proces të veçantë vendimmarrjeje. Përdoruesi ka një sërë mundësish dhe mund t'i zgjedhë ato në një formë dhe sekuencë që korrespondon me stilin e "modeleve imagjinare" të veprimtarisë së tij njohëse.