Navedite i okarakterizirajte značajke razvoja komunikacijskih procesa. Osnovni elementi komunikacijskog procesa

Uvod... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1 Pojam i oblikovanje komunikacijskih procesa. . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2.Vrste komunikacija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja sustava komunikacije. . 15

3.1 Glavni problemi komunikacija u menadžmentu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji.20

Zaključak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Uvod

Tijekom zajedničkih aktivnosti ljudi razmjenjuju različite ideje, ideje, poglede, prijedloge, znanja i stavove.

Sve se to može smatrati informacijama, a sam komunikacijski proces može se prikazati kao proces razmjene informacija. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne vrste aktivnosti upravljanja, komunikaciju nazivamo procesom povezivanja. A jedan od najvažnijih alata upravljanja u rukama menadžera su informacije kojima on raspolaže. Korištenjem i prijenosom tih informacija, kao i primanjem povratnih informacija, organizira, vodi i motivira podređene. Stoga mnogo toga ovisi o njegovoj sposobnosti prenošenja informacija na način da se postigne najadekvatnija percepcija tih informacija od strane onih kojima su namijenjene.

Ako je komunikacija loša, odluke mogu biti pogrešne, ljudi mogu pogrešno razumjeti što uprava želi od njih ili, na kraju, mogu stradati međuljudski odnosi. Učinkovitost komunikacije često određuje kvalitetu odluka i način na koji će se one stvarno provesti.

Gotovo je nemoguće precijeniti važnost komunikacije u upravljanju. Gotovo sve što menadžeri rade kako bi pomogli organizaciji da postigne svoje ciljeve zahtijeva učinkovitu komunikaciju. Ako ljudi ne mogu razmjenjivati ​​informacije, neće moći raditi zajedno, formulirati ciljeve i postići ih. Komunikacija je složen proces koji se sastoji od međusobno ovisnih koraka. Svaki od ovih koraka je prijeko potreban kako bi naše misli bile razumljive drugoj osobi. Svaki korak je točka u kojoj se, ako smo nemarni i ne razmišljamo o tome što radimo, može izgubiti smisao.

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa

1.1 Pojam i oblikovanje komunikacijskih procesa

Pojam "komunikacija" dolazi od latinska riječ“komunikacija” što znači “poruka”, “veza”.

Komunikacija je proces razmjene informacija između dvoje ljudi. Za obavljanje svih upravljačkih funkcija nužno je odlučivanje (kao bit samog menadžmenta), kao i razmjena informacija za razvoj odluka koje su razumljive svim članovima, odjelima i okolini organizacije.

U procesu komunikacije informacije se prenose s jednog subjekta na drugi. Subjekti mogu biti pojedinaca, grupe i cijele organizacije. U prvom slučaju komunikacija je interpersonalne prirode i odvija se prenošenjem ideja, činjenica, mišljenja, percepcija, stavova i sl. s jedne osobe na drugu u usmenom, pisanom ili nekom drugom obliku s ciljem postizanja željene reakcije kod osobe. odgovor. Učinkovita međuljudska komunikacija vrlo je važna za organizacijski uspjeh iz više razloga:

Prvo, rješenje mnogih problema upravljanja temelji se na izravnoj interakciji ljudi u okviru različitih događaja;

Drugo, međuljudska komunikacija može biti najbolji način raspravljanje i rješavanje problema koje karakterizira neposrednost i dvosmislenost.

Komunikacije se smatraju i fenomenom i procesom. Kako je komunikacija fenomen? utvrđenim standardima(pravila, upute, propisi) interakcije među ljudima unutar organizacija odgovarajućih organizacijskih oblika. Kako komunikacijski proces odražava načela i obrasce odnosa među ljudima. Ovi se odnosi mogu okarakterizirati bilo kojim potpuna podrška kolege, rukovoditelji ili podređeni, ili prisutnost proturječja među njima.

Prilikom prenošenja strateške poruke različitim skupinama primatelja, formulacija bi trebala biti različita u skladu s tim. Tipično, šef izvršnog aparata uprave djeluje kao dostojnija rezerva, sposobna izvršiti zadatak koji je izravno dodijeljen vodećem zaposleniku. Oblici žalbe mogu varirati od energičnih slogana do opsežnih, detaljnih dokumenata. Jedan od načina da strategiju organizacije učinite razumljivom jest prevesti je u operativne pojmove.

Ako je misija menadžmenta usmjerena na stvaranje konkurentska prednost i modernizacije proizvoda, bit organizacijskih promjena postaje mnogo jasnija. To se odnosi i na provođenje promjena u organizacijskoj strukturi i investicijskoj politici. Kupnja i prodaja poduzeća, promjene u strukturi troškova i kapitalnih ulaganja, kao i pomaci u filozofiji upravljanja i revizija tržišta i ciljeva. Dakle, učinkovitost komunikacije može se poboljšati pružanjem više ili manje detaljne informacije istoj skupini primatelja u različitim vremenskim intervalima. Međutim, treba postaviti stroge barijere da se strateške poruke uljepšaju retoričkim frazama, što neminovno izaziva sumnju u iskrenost autora dokumenta.

Jedna od najčešćih pogrešaka je praksa pretjerane komunikacije u krivo vrijeme. S druge strane, trenutno komunikacija raspolaže bogatim arsenalom sredstava, no nijedno se po svojoj učinkovitosti ne može mjeriti s izravnim pozivom pojedinca koji simbolizira proces organizacijske promjene. Zato je sposobnost komuniciranja – društvenost – jedna od glavnih osobina pravog vođe. Bez komunikacije je nemoguće zajedničko djelovanje, kao i upravljanje, jer se ono, s jedne strane, koristi postojećim i ustaljenim oblicima komunikacije, as druge strane oblikuje one oblike komunikacije koji olakšavaju i zajedničko djelovanje i upravljanje njime. Postoje dva aspekta komunikacije:

-informativni- karakteriziranje procesa kretanja informacija;

- osobni- karakteriziranje interakcije pojedinaca.

Ova su dva aspekta usko povezana jedan s drugim. Interakcija pojedinaca uvelike se odvija zahvaljujući kretanju informacija, ali u potpunosti informacijski procesi ne može se reducirati, jer komunikacija ne uključuje samo prijenos i primanje informacija, već i osobne procjene i pojedinačne interpretacije.

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa

Glavni cilj komunikacijskog procesa- je osigurati razumijevanje informacija koje su predmet razmjene, odnosno poruka. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne jamči učinkovitost komunikacije između ljudi i organizacija koje sudjeluju u razmjeni. U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovna elementa:

1.Pošiljatelj- osoba koja oblikuje ili odabire ideje za komuniciranje, prikuplja ili odabire informacije, kodira poruku i prenosi je.

2. Poruka - bit informacija koje se prenose usmeno ili kodiraju pomoću simbola.

3.Kanal– sredstva prijenosa informacija.

4.Primatelj– osoba kojoj je informacija namijenjena i koja poruku prima, dekodira i percipira.

Prilikom razmjene informacija pošiljatelj i primatelj prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza:

Rađanje ideje;

Kodiranje poruka;

Odabir kanala poruke;

Dekodiranje (dekodiranje) poruke.

Zadatak međusobno povezanih faza komunikacijskog procesa je sastaviti poruku i koristiti kanal za njezin prijenos na način da obje strane u procesu (pošiljatelj i primatelj) razumiju i dijele izvornu ideju. To nije uvijek lako postići, jer... U svakoj fazi, značenje informacije može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno.

Prva faza je rađanje ideje. Razmjena informacija počinje formiranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljatelj odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Mogući nesporazumi, pa čak i preduvjeti za sukob, mogu se postaviti već u ovoj fazi, posebno u pogledu izbora ideja.

Menadžment koji stvara ideju ne može a da ne uzme u obzir kome je ona upućena, kako će biti percipirana i hoće li biti shvaćena. Već u obrazloženju ideje dolazi do izražaja odnos pošiljatelja prema primatelju. U organizacijama su izvor komunikacije najčešće zaposlenici (menadžeri, izvođači) sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije. Ova faza uključuje Sljedeći koraci: Onaj tko prenosi informaciju naziva se pošiljatelj. Ovo je ključna uloga u dizajniranju i kodiranju informacija koje će se priopćiti drugim sudionicima u procesu. Ispunjavanje ove uloge počinje tako što se pojedinac identificira (tko sam ja) u okviru komunikacijskog procesa i formira značenje ili smisao zašto i što želi prenijeti drugom sudioniku.

Menadžeri koji loše komuniciraju mogu imati loš učinak jer se viši menadžment tako ponaša prema njima. Činjenica je da viši menadžeri često služe kao uzori za ponašanje podređenih. Ono što je stvarno potrebno jest svijest o tome koje se ideje namjeravaju prenijeti prije slanja poruke, te povjerenje u primjerenost i prikladnost ideja s obzirom na konkretnu situaciju i svrhu.

Druga faza - kodiranje ideje. Prije prenošenja ideje, pošiljatelj je mora simbolički kodirati riječima, intonacijom i gestama. Ovo kodiranje pretvara ideju u poruku. Kodiranje je transformacija značenja koje se namjerava prenijeti u poruku ili signal koji se može prenijeti.

Kodiranje u komunikacijskom procesu započinje odabirom sustava kodnih znakova – nositelja informacija (jezik, svjetlo, fizičke radnje itd.). Zatim se mediji organiziraju u specifičan oblik, koji može biti tekst, crtež, radnja itd.

Dakle, kodiranje je prijevod ideja izvora u sustavni skup simbola na jeziku koji izražava ciljeve izvora (pošiljatelja). Funkcija kodiranja je osigurati oblik u kojem se ideje i ciljevi mogu izraziti kao signalizacija. Međutim, moguće su komplikacije u ovoj fazi razmjene informacija – fazi kodiranja. Jasno je da “tehnologija” kodiranja može na određeni način utjecati na percepciju poruke, uključujući i izazivanje negativne reakcije kod primatelja zbog pogrešno protumačene gestovne poruke.

Kao rezultat, generira se poruka koja sadrži podatke s određenim značenjem. Značenje i smisao poruke su ideje, činjenice, vrijednosti, stavovi i osjećaji pošiljatelja.

Treća faza je odabir poruke. Pošiljatelj također mora odabrati kanal u skladu s vrstom simbola koji se koriste za kodiranje. Ako kanal nije prikladan za fizičko utjelovljenje simbola, prijenos signala nije moguć.

Kanali se odnose na mehanizme prijenosa od pošiljatelja do primatelja. U organizacijama to može biti usmena međusobna komunikacija, telefon, neformalna komunikacija, grupne poruke itd. Poruka putem odašiljača ulazi u prijenosni kanal, donoseći je navedenom primatelju. Odašiljač može biti ili sama osoba (njeno tijelo i glas), ili tehnička sredstva. Nakon što je prijenos poruke ili signala započeo, komunikacijski proces izlazi izvan kontrole medija ili osobe koja ga je poslala. Poslanu poruku nije moguće vratiti. U ovom trenutku završava faza slanja i počinje faza primanja poslane informacije i razumijevanja njenog značenja.

Kanal šalje poruku prijemniku, koji bilježi primitak te poruke ili signala na drugoj strani kanala (prijemniku). Ako se tijekom kretanja kroz kanal mijenjaju nositelji (oznake koda) ili oblici poruke, smatra se da je prijem neuspješan. Primatelj je još jedna ključna uloga sudionika u međuljudskoj komunikaciji, koja se sastoji ne samo od bilježenja prijema poruke, već i, u velikoj mjeri, od dekodiranja te poruke u značenje koje je razumljivo i prihvatljivo primatelju. Izbor komunikacijskog medija ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u kombinaciji. Proces postaje složeniji jer pošiljatelj mora slijedom koristiti ta sredstva i odrediti vremenske intervale u slijedu prijenosa informacija. Prijenos informacija je fizički prijenos poruke, koji se ponekad pogrešno smatra samim komunikacijskim procesom, jer je prijenos samo jedan od najvažnije faze, kroz koje je potrebno proći kako bi se neka ideja prenijela drugoj osobi.

Četvrta faza je dekodiranje poruke. Nakon što pošiljatelj pošalje poruku, primatelj je dekodira. Dekodiranje je prevođenje simbola pošiljatelja u misli primatelja. Ako simboli koje je odabrao pošiljatelj imaju točno isto značenje za primatelja, potonji će točno znati što je pošiljatelj imao na umu kada je njegova ideja nastala. Ako nije potrebna nikakva reakcija na ideju, proces razmjene informacija treba završiti na tome.

Dekodiranje poruke uključuje percepciju (što je primatelj primio) poruke, njezinu interpretaciju (kako ju je razumio) i procjenu (što i kako je primio). Primiti ne znači razumjeti, a primiti ne znači prihvatiti. Da bi komunikacijski proces bio dovršen, potrebno je da se signal dešifrira.Svaki primatelj (odnosno primatelj) dešifrira signal s obzirom na svoje prethodno iskustvo i formu preporuke. Što je kodirani signal bliži cilju koji je postavio glasnik, komunikacija je učinkovitija. Ali iz više razloga, primatelj može poruci dati nešto drugačije značenje od onoga koje je pošiljatelj namjeravao.

Sa stajališta menadžera, razmjenu informacija treba smatrati učinkovitom ako je primatelj pokazao razumijevanje ideje izvođenjem radnji koje je pošiljatelj od njega očekivao. Na učinkovitost razmjene informacija značajno utječu buka, povratne informacije i kultura menadžera ili zaposlenika organizacije.

Moguće izobličenje značenja poruke (signala) povezano je s prisutnošću šuma (smetnje, barijere koja remeti kvalitetu signala) u komunikacijskom procesu. Šum je svaka smetnja i komunikacijski proces u bilo kojem od njegovih područja koji iskrivljuje značenje poruke. Izvori buke koji unose određene promjene u vrijednost odaslani signal, mogu postojati i sredstva komunikacijskog procesa i organizacijske komponente (više razina, skala upravljivosti, centralizacija, diferencijacija itd.) koje otežavaju točan prijenos signala. U aktivnostima organizacije, smetnje i barijere (šum) koji narušavaju kvalitetu signala uključuju:

Smetnje;

Pogrešno tumačenje od strane primatelja ili onih koji su poslali signal;

Različita značenja koja su istim riječima dali različiti ljudi (semantički problemi);

Statusna razlika između rukovoditelja i podređenih u percepciji organizacijske udaljenosti, uslijed čega se produbljuje komunikacijski jaz među njima;

Primatelj čuje samo ono što želi čuti (procjena vrijednosti).

U principu, određeni šum je uvijek prisutan, stoga u svakoj fazi komunikacijskog procesa razmjene informacija dolazi do nekog iskrivljavanja značenja poruke.

Povratna veza omogućuje objema stranama komunikacijskog procesa da potisnu šum, tj. ono što iskrivljuje značenje odaslanog signala ili poruke. Povratna informacija je referentna reakcija na ono što se čuje, pročita ili vidi; informacije (verbalne ili neverbalne) šalju se natrag pošiljatelju, ukazujući na stupanj razumijevanja, povjerenja u poruku, asimilacije i slaganja s porukom.

2.Vrste komunikacija

Vanjske komunikacijske mreže : vlada, druge regulatorne agencije, potrošači, konkurenti, strukovna udruženja, javne i druge organizacije.

Od faktora vanjsko okruženje ovisi o komunikacijskim potrebama organizacije. Ako bismo analizirali što ljudi u organizaciji zapravo govore, pišu i čitaju, fokus bi bio na pitanjima koja su povezana s potrebama informacijska interakcija s vanjskim okruženjem koje utječe ili će utjecati na organizaciju.

Organizacije koriste različita sredstva za komunikaciju s komponentama svog vanjskog okruženja. S postojećim i potencijalnim potrošačima komuniciraju putem oglašavanja i drugih promotivnih programa. U području odnosa s javnošću primarni fokus je na stvaranju određenog imidža, imidža organizacije na lokalnoj, nacionalnoj ili međunarodnoj razini. Organizacije se moraju pokoravati Vladina uredba i potpuna pisana izvješća u tom pogledu.

Interne komunikacije :

- Međurazinske komunikacije. Informacije se unutar organizacije kreću od razine do razine kroz vertikalnu komunikaciju. Može se dogoditi silaznim putem (komunikacija podređenim razinama o donesenoj upravljačkoj odluci), uzlaznim (izvješća, prijedlozi, bilješke s objašnjenjima);

Silazni oni. s viših razina na niže. Na ovaj način se podređene razine menadžmenta informiraju o trenutnim zadacima, promjenama prioriteta, specifičnim zadacima, preporučenim postupcima itd. Na primjer, potpredsjednik proizvodnje može informirati upravitelja pogona (menadžer srednje razine) o nadolazećim promjenama u proizvodnji proizvoda. Zauzvrat, upravitelj pogona mora obavijestiti svoje podređene upravitelje o specifičnostima nadolazećih promjena.

Osim komunikacije prema dolje, organizacija treba komunikaciju prema gore. Na primjer, bankovni službenik može primijetiti da novo računalo ponekad tjera kupca da čeka nekoliko minuta dulje nego prije jer je stroj povremeno zauzet ili isključen. Zaposlenici mogu zaključiti da neke kupce čekanje smeta. Pretpostavimo da je banka učinkovito poručila svakom zaposleniku da je usluga korisnicima naša prva briga. U tom slučaju zaposlenici prijavljuju problem svom neposrednom nadređenom. Ovaj šef pak mora obavijestiti voditelja operacija, koji mora obavijestiti potpredsjednika bankovnog poslovanja.

Prijenos informacija s nižih na više razine može imati značajan utjecaj na produktivnost. U jednom pravi primjer inženjer razvio više učinkovita metoda reže lim za avionska krila, a svoju ideju prijavljuje neposrednom nadređenom. Ukoliko upravitelj odluči podržati prijedlog inženjera, o tome će izvijestiti sljedeću, višu razinu upravljanja. Promjena zahtijeva odobrenje upravitelja pogona ili voditelja operacija za više od visoka razina. Postoji situacija u kojoj se nešto što je nastalo na najnižoj razini organizacije mora popeti na sam vrh, sukcesivno prolazeći kroz sve srednje razine upravljanja. Ovaj primjer ilustrira razmjenu informacija koja se događa kako bi se poboljšala konkurentnost organizacije povećanjem produktivnosti.

Na bilo kojoj od gore navedenih razina mogla se donijeti odluka o odbijanju nove ideje. Pod pretpostavkom da je ideja doista dobra, reći inženjeru da je njegov prijedlog odbijen zapravo bi ga obavijestio da ga organizacija ne potiče da traži inovativne prijedloge koji štede troškove i da daje slične prijedloge u budućnosti. Kao rezultat toga, organizacija može propustiti mnoge značajne prilike za poboljšanje produktivnosti i ostvarivanje ušteda. Konkretno opisana ideja donijela je organizaciji uštedu od 13,5 milijuna dolara tijekom 5 godina.

Uzlazni oni. odozdo prema gore, također obavljaju funkciju obavještavanja vrha o tome što se događa na niže razine. Na taj način menadžment upoznaje trenutne ili novonastale probleme i predlaže moguće opcije za ispravljanje situacije. Najnovija inovacija upravljanja u komunikaciji prema gore je stvaranje grupa radnika koji se redovito sastaju, obično 1 sat tjedno, kako bi raspravljali i rješavali probleme u proizvodnji ili korisničkoj službi. Te se skupine nazivaju krugovi kvalitete.

-Između različitih odjela, odnosno horizontalne komunikacije.

Osim dijeljenja informacija prema dolje ili prema gore, organizacije trebaju horizontalnu komunikaciju. Organizacija se sastoji od mnogo odjela, pa je razmjena informacija između njih nužna za koordinaciju zadataka i radnji. Budući da je organizacija sustav međusobno povezanih elemenata, menadžment mora osigurati da specijalizirani elementi rade zajedno kako bi pokrenuli organizaciju u željenom smjeru.

Na primjer, predstavnici različitih odjela u poslovnoj školi povremeno razmjenjuju informacije o pitanjima kao što su raspored nastave, razina zahtjeva u diplomskim programima, suradnja u istraživačkim i savjetodavnim aktivnostima i usluga lokalnoj zajednici. Slično, u bolnici, medicinsko i medicinsko osoblje na različitim odjelima moraju razmjenjivati ​​informacije o raspodjeli resursa, koordinaciji radnih grupa, kontroli troškova, novim metodama liječenja itd. u maloprodaji, regionalni menadžeri prodaje mogu se povremeno sastajati radi rasprave uobičajeni problemi, koordinaciju prodajne strategije i razmjenu informacija o proizvodima. U tvrtkama u industrijama koje intenziviraju znanje, ključni menadžeri iz odjela proizvodnje, marketinga i istraživanja i razvoja sastaju se kako bi koordinirali napore u pogledu inovacije proizvoda. Na temelju temeljne tehnologije, tvrtke mogu proizvoditi različite proizvode, stoga je izuzetno važno istraživanje odjel za primanje informacija o tome što tržište želi. To omogućuje organizaciji da ostane blizu potrošača i nastavi učinkovito zadovoljavati njihove potrebe. Isto tako, proizvodnja mora pružiti opravdanje budućim troškovima inovacija odjela za istraživanje i razvoj kako bi bili dovoljno niski da opravdaju daljnju proizvodnju. Horizontalna razmjena informacija često uključuje odbore ili radne skupine.

Dodatne koristi od horizontalne komunikacije uključuju stvaranje ravnopravnih odnosa koji su važna komponenta zadovoljstva zaposlenika u organizaciji.

- Komunikacija “menadžer – podređeni” , povezano s objašnjenjima prioriteta i očekivanih rezultata, osiguravanjem uključenosti u rješavanje, raspravom o zadacima, komuniciranjem strategije, promjenama, razmjenom ideja.

Možda je najočitija komponenta komunikacije u organizaciji odnos između menadžera i podređenih. Istraživanja su pokazala da se 2/3 ove aktivnosti odvija između menadžera i menadžera.

Neke od mnogih vrsta komunikacije između rukovoditelja i podređenih uključuju razjašnjavanje ciljeva, prioriteta i očekivanih rezultata; osiguranje uključenosti u rješavanje problema odjela; uz raspravu o problemima radne učinkovitosti; postizanje priznanja i nagrada u svrhu motivacije; poboljšanje i razvoj sposobnosti podređenih; s prikupljanjem informacija o problemu u nastajanju ili stvarnom životu; obavještavanje podređenog o nadolazećoj promjeni; i primanje informacija o idejama, poboljšanjima i prijedlozima.

Budući da su podređeni ujedinjeni u radne grupe, komunikacija menadžera s njima važna je komponenta za postizanje učinkovitosti upravljanja. Sudjelovanje u razmjeni informacija svakog člana radne skupine omogućuje razvoj korektnijih odnosa između grupe i voditelja, a voditelju aktivnije uključivanje podređenih u poslove organizacije.

- Komunikacija između menadžera i radne grupe, omogućuje vođi da poveća učinkovitost djelovanja grupe. Budući da su svi članovi grupe uključeni u razmjenu, svatko ima priliku razmišljati o novim zadacima i prioritetima za svoje odjele, kako bi trebali raditi zajedno, o nadolazećim promjenama i njihovim mogućim posljedicama za ovaj i druge odjele.

Osim, radna skupina mogu se sastati bez voditelja kako bi razgovarali o problemima, poboljšanjima ili nadolazećim promjenama. Takvi odnosi jednakosti mogu pomoći u poboljšanju zadovoljstva zaposlenika poslom.

-Neformalne komunikacije. Kanal neformalne komunikacije je kanal za širenje glasina. Budući da se informacije putem kanala glasina prenose puno brže nego putem formalnih komunikacijskih kanala, menadžeri koriste prve za planirano curenje i distribuciju.oštećenje određenih informacija poput “između nas”.

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja sustava komunikacije

3.1 Glavni problemi komunikacija u menadžmentu.

Menadžer mora u potpunosti razumjeti praktične potrebe u komunikaciji. Ali također je važno da se analiziraju pitanja koja utječu na uspostavljanje dobre komunikacije. Ta pitanja uključuju spremnost na uspostavljanje komunikacije, identifikaciju prepreka koje je utječu, načela komunikacije, izbor metode, unakrsnu komunikaciju.

Kako velika poduzeća kao što su burza, kompanija za zračni prijevoz ili čelična korporacija mogu poslovati kada postoji nedostatak komunikacije? No, raspitate li se o stupnju razumijevanja potrebnih informacija u bilo kojem trenutku, može vas zapanjiti njihova bijeda. To je moguće jer čak i ako tvrtka uspije, ona često troši potrebne informacije u napadima. Mjerljiva poboljšanja učinkovitosti mogu se postići uklanjanjem prepreka komunikaciji.

Loše sročene poruke. Bez obzira na to kako se poruke isporučuju, nejasnoće i nejasnoće su prečeste. Mane kao što je loše odabrano i ništa smislene riječi, nemarni propusti, nedostatak koherentnosti, loša prezentacija ideja, nespretna struktura rečenice, nedostatak leksičkih sredstava, floskule, zapanjujuća ponavljanja, žargon itd., prilično su rašireni. Nedostatak jasnoće i preciznosti dovodi do skupih pogrešaka.

Pogrešan prijevod. Menadžeri se nalaze u komunikacijskim centrima poduzeća i funkcioniraju kao primatelji i pošiljatelji poruka. Oni primaju različite vrste poruka od nadređenih, od svojih kolega i od podređenih, a zauzvrat moraju prevesti informacije namijenjene podređenima, njihovim kolegama i menadžmentu na jezik koji razumiju. Često nije dovoljno prenijeti informaciju riječ po riječ, ona mora biti izražena riječima koje su razumljive ljudima u području u kojem primatelj radi ili mora biti popraćena objašnjenjima koja će primatelj razumjeti. Ovaj proces zahtijeva vještinu koja često nedostaje. Budući da zaposlenici poduzeća obično djeluju samo s grubim razumijevanjem jedni prema drugima, učinkovitost stalno pati od toga, što dovodi do značajnih gubitaka.

Gubici tijekom prijenosa ili skladištenja. Ponovljeni prijenos iste poruke smanjuje njezinu točnost. Kod usmene komunikacije gubi se oko 30% informacija svakim sekvencijalnim prijenosom. Stoga, na velika poduzeća Apsolutno je nemoguće oslanjati se na usmenu komunikaciju s jedne razine na drugu. Čak pisane poruke, popraćeni objašnjenjima, tijekom prijenosa gube dio svog značenja. Jednako ozbiljan problem je zadržavanje informacija u pamćenju. Je li ikakvo čudo da poduzeća često

djeluju u okruženju neznanja: istraživanja pokazuju da

zaposlenici zadržavaju samo 50% prenesenih informacija u memoriji, i

menadžeri ukupno 60. Stoga je očita potreba za ponavljanjem poruke.

Nepažnja.Često se susrećemo s jednostavnom nemogućnošću čitanja biltena, obavijesti, protokola, poruka, izvješća. Što se tiče nemogućnosti slušanja usmene komunikacije, psiholozi i pedagozi ističu da „ slušni aparati“Oni koji ne slušaju često su isključeni, dok su sami zauzeti razmišljanjem o golfu i obiteljskim problemima. Nažalost, nepažljivo slušanje informacija kronična je ljudska slabost. Stoga se često mogu čuti sporovi o već riješenim pitanjima. Razlozi variraju od želje da se govornik impresionira svojim znanjem do jednostavnog nepoštivanja gledišta druge osobe. U svakom slučaju, pokušaji da se nešto priopći nekome tko ne sluša neće uspjeti.

Neobjašnjene pretpostavke.Često zanemarene, ali bitne su nekomunicirane pretpostavke koje su u osnovi gotovo svake komunikacije. Na primjer, delegiranje ovlasti može izgledati specifično, ali kako bi ga podređeni trebali protumačiti ako znaju da moraju donijeti odluku koja nije izričito navedena, ali vjeruju da se podrazumijeva.

Mogu pretpostaviti da je njihov menadžer mislio samo na ono što je konkretno dogovoreno ili mogu pretpostaviti da se sloboda donošenja nepredviđenih odluka u interesu tvrtke podrazumijeva. Prividna jasnoća početnog delegiranja ovlasti stvara sličnu neizvjesnost kada postoji nejasna pretpostavka.

Nedovoljno razdoblje prilagodbe. Ponekad se poruka odnosi na promjenu koja će ozbiljno utjecati na zaposlenike: promjene vremena, mjesta, vrste i redoslijeda rada ili promjene u sastavu tima. Neke poruke upućuju na potrebu za daljnjim usavršavanjem, promjenu radnog mjesta itd.

Promjena različito utječe na ljude i može proći neko vrijeme da se shvati puno značenje poruke. Stoga je za održavanje učinkovitosti važno ne prisiljavati ljude na promjenu prije nego što se prilagode njezinim posljedicama.

Nepovjerenje prema autoru poruke. Neki upravitelji poznati su po slanju velikog broja poruka o otkazivanju ili promjeni koje slijede nakon početne poruke. Takve poruke obično su rezultat loše prosudbe, loše terminologije ili nelogičnih odluka.

Ponavljanje takvih slučajeva postupno navodi podređene na odgađanje akcije ili na rad bez entuzijazma. Nepovjerenje prema vođi iz bilo kojeg razloga ometa komunikaciju.

Strah. Iskusni menadžeri shvaćaju da se moraju osloniti na svoje podređene za informacije, ali još nije razvijena pouzdana klasifikacija predmeta informacija i njihove hitnosti koja bi vodila podređene u odabiru onoga što trebaju priopćiti prema gore. Vrijeme i točnost kontrole, problema i posebnih izvješća obično ne ulijevaju osjećaj povjerenja kod menadžera. Ovdje uvijek možete očekivati ​​nevještu selekciju, poluistine ili potpuno prikrivanje istine.

Nema prijenosa. Neupućenima se ova “prepreka” može činiti čudnom i neoprostivom, a ipak je činjenica da lideri jednostavno ne komuniciraju potrebne poruke. Razlozi leže u dobro poznatim ljudskim sklonostima prema lijenosti, pretpostavci "sveznanja", odugovlačenju i namjernoj želji za zbunjivanjem. Budući da ne možete komunicirati sve, sami birate što ćete prenijeti. Ponekad to dovodi do potpunog prešućivanja informacija, za što su krivi sami menadžeri.

Osim ovih barijera, postoje i barijere tzv. “organizacijskih komunikacija”.

Iskrivljavanje poruka. Kako se informacije kreću gore-dolje unutar organizacije, značenje poruka postaje donekle iskrivljeno. Poruke mogu biti nenamjerno iskrivljene zbog poteškoća u međuljudskoj komunikaciji. Namjerno lažno predstavljanje može se dogoditi kada se upravitelj ne slaže s porukom. U tom slučaju menadžer modificira poruku tako da se promjena značenja dogodi u njegovom interesu. Komunikacijski problemi zbog oštećene poruke također mogu nastati zbog filtriranja.

U organizaciji postoji potreba za filtriranjem poruka tako da se samo one poruke koje se nje tiču ​​šalju s jedne razine na drugu razinu organizacije ili odjela. Budući da su menadžeri ti koji određuju koje će poruke slati, sve vrste prepreka u međuljudskim kontaktima mogu ih natjerati da filtriraju neke poruke i ističu druge. Takav odabir može uzrokovati da važne informacije ne dođu do drugog sektora organizacije ili da informacije tamo stignu sa značajnim izobličenjem sadržaja. Poruke poslane na vrh mogu biti iskrivljene zbog neusklađenih statusa između razina organizacije. Viši menadžeri imaju viši status, pa postoji tendencija da ih se hrani samo pozitivno percipiranim informacijama. To može rezultirati time da podređeni ne obavijesti nadređenog o potencijalnom ili postojećem problemu jer ne želi nadređenom dati loše vijesti. Dodatni razlog za pogoršanje informacija koje dolaze do vrha može biti povećana pozornost srednjih menadžera na poruke s viših razina moći u usporedbi s informacijama od njihovih podređenih.

Previše informacija. Prepreke u razmjeni informacija mogu biti posljedica preopterećenosti komunikacijskog kanala. Menadžer koji je zaokupljen obradom pristiglih informacija i potrebom za održavanjem razmjene informacija vjerojatno neće moći učinkovito odgovoriti na sve informacije. Prisiljen je manje prosijavati važna informacija i ostavi samo onu koja mu se čini najvažnija, isto vrijedi i za razmjenu informacija. Jedan od uobičajenih načina za rješavanje problema preopterećenosti informacijama je razvoj i održavanje različitih specijaliziranih kanala za prijenos informacija.

Poduzeća to stalno čine organizacijskom strukturom, decentralizacijom ovlasti, grupiranjem aktivnosti po vrsti i organizacijom informacijskih sustava dizajniranih da opslužuju pojedina područja djelovanja, kao što su prodaja, financije, nabava i odnosi s javnošću. Nažalost, menadžerovo shvaćanje važnosti informacija može se razlikovati od shvaćanja ostalih zaposlenika u organizaciji.

Nezadovoljavajuća organizacijska struktura. Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih segmenata koji osigurava učinkovito postizanje ciljeva. Ako je struktura organizacije nedovoljno promišljena, sposobnost menadžera da planira i postigne postavljene ciljeve je sužena. U organizaciji s brojnim razinama upravljanja povećava se vjerojatnost iskrivljenja informacija, jer svaka sljedeća razina upravljanja može ispraviti i filtrirati poruke. Ostali aspekti koji mogu uzrokovati probleme u komunikaciji uključuju loš sastav i korištenje odbora, radnih skupina, osoblja općenito, te način na koji je vlast organizirana i zadaci raspodijeljeni. Jasno je da loše dizajniran informacijski sustav može smanjiti učinkovitost dijeljenja informacija i donošenja odluka u organizaciji.

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji.

Sljedeća načela korisna su za organiziranje učinkovite komunikacije jer se usredotočuju na četiri kritična područja: kvalitetu poruke, uvjete prijema, održavanje integriteta organiziranih napora i iskorištavanje prednosti neformalne organizacije.

Načelo jasnoće. Iako se komunikacija često smatra jednostavno porukom, da bi imala ikakvu vrijednost, mora proći test načela jasnoće: poruka ima jasnoću ako je izražena jezikom i prenesena na takav način da može biti razumljiv primatelju.

Načelo cjelovitosti. Poruke upravljanja su sredstva, a ne ciljevi.

Načelo integriteta je sljedeće: svrha upravljačkih poruka je promicanje razumijevanja među ljudima dok surađuju na postizanju ciljeva poduzeća.

Načelo strateškog korištenja informacijske organizacije. Priroda ovog ključnog načela je sljedeća: većina

učinkovita komunikacija događa se kada vođe koriste

neformalna organizacija uz formalnu komunikaciju

organizacije.

Razmotrimo načine poboljšanja komunikacijskog procesa sa stajališta interpersonalne (neformalne) i organizacijske (formalne) komunikacije. Ove vrste komunikacije se međusobno jako razlikuju pa su stoga različiti i načini za njihovo poboljšanje.

U međuljudskim komunikacijama najvažnije je unaprijediti znanost komunikacije. Ima ih nekoliko jednostavna načela, čije će poštivanje pomoći upravitelju da postane komunikativniji.

Vještine slušanja. Učinkovita komunikacija je nemoguća bez vještine slušanja.

Jasnoća ideja. Razjašnjavanje ideja prije nego što ih priopćite znači da trebate sustavno razmišljati i analizirati probleme, probleme i ideje koje želite prenijeti.

Jezik gesta i intonacija. Potrebno je paziti na govor tijela, držanje i intonaciju kako ne bi slali proturječne signale. Slanjem skladnih signala koji ne sadrže proturječne poruke postižete veću jasnoću i razumijevanje svojih riječi.

Empatija i otvorenost. Empatija je obraćanje pažnje na osjećaje drugih ljudi, empatija. Uspješno korištenje empatije može značajno smanjiti mogućnost nesporazuma kada primatelj dekodira poruku. Empatija pri dijeljenju informacija također uključuje održavanje otvorenosti u razgovoru.

Osnivanje Povratne informacije. Povratna informacija je važna jer pruža priliku da se utvrdi je li vaša poruka, kada je primatelj primi, uistinu protumačena u značenju koje ste joj izvorno namijenili.

Postoji više načina za pružanje povratnih informacija. Jedan od njih je postavljanje pitanja. Drugi način uspostavljanja povratne informacije je procjena jezika držanja, gesta i intonacije osobe za koje se čini da ukazuju na zbunjenost ili nerazumijevanje. Povratna informacija se može uspostaviti i praćenjem prvih rezultata rada. Relevantne informacije omogućit će vam procjenu u kojoj se mjeri ono što ste naumili komunicirati ostvaruje.

U organizacijskoj komunikaciji najvažnije je poboljšati protok informacija. Evo nekoliko specifičnih načina za poboljšanje komunikacije u organizacijama koje bi svaki menadžer trebao znati.

Regulacija protoka informacija. Menadžeri na svim razinama organizacije moraju predstavljati informacijske potrebe sebe, svojih nadređenih, kolega i podređenih.

Menadžer mora naučiti procijeniti kvalitativne i kvantitativne aspekte svojih informacijskih potreba, kao i ostalih potrošača informacija u organizaciji. Mora pokušati odrediti što je u razmjeni informacija "previše", a što "premalo".

Reguliranje protoka informacija samo je jedan od primjera djelovanja menadžera za poboljšanje razmjene informacija.

Sustavi povratne veze. U istoj mjeri u kojoj povratne informacije mogu pomoći u poboljšanju međuljudske razmjene informacija, to mogu pomoći i sustavi povratnih informacija stvoreni u organizaciji. Takvi sustavi čine dio sustava kontrole i upravljanja informacijski sistem U organizaciji. Jedna opcija za sustav povratnih informacija je kretanje ljudi iz jednog dijela organizacije u drugi kako bi se raspravljalo o određenim pitanjima. Anketa zaposlenika još je jedna opcija za sustav povratnih informacija. Takve se ankete mogu provesti kako bi se od menadžera i radnika dobile informacije o doslovno stotinama pitanja.

Sustavi prikupljanja ponuda. Sustavi za prikupljanje prijedloga osmišljeni su da olakšaju protok informacija do vrha. Svi zaposlenici dobivaju priliku generirati ideje o poboljšanju bilo kojeg aspekta aktivnosti organizacije.

Cilj sličnih sustava- smanjenje ozbiljnosti tendencije filtriranja ili ignoriranja ideja na putu odozdo prema gore. Najčešće se takav sustav implementira u obliku kutija za ponude, gdje zaposlenici poduzeća mogu anonimno slati svoje prijedloge. Sustav prikupljanja prijedloga može se organizirati drugačije. Organizacija može uspostaviti privatnu telefonsku mrežu putem koje zaposlenici mogu anonimno zvati i postavljati pitanja o dodjelama i napredovanjima. Druga verzija sustava povratnih informacija uključuje stvaranje grupe menadžera i običnih zaposlenika koji se sastaju i raspravljaju o pitanjima od zajedničkog interesa. Drugi pristup temelji se na krugovima kvalitete ili grupama nemenadžerskih radnika koji se sastaju tjedno kako bi raspravljali o prijedlozima za poboljšanje.

Bilteni, publikacije i video zapisi organizacije. Relativno velike organizacije obično objavljuju mjesečno

biltene koji sadrže informacije za sve zaposlenike. Takvi mjesečni bilteni mogu uključivati ​​članke koji pregledavaju prijedloge uprave, teme o zdravlju zaposlenika, novi ugovor, novi proizvod ili uslugu koja se planira uskoro ponuditi potrošačima ili odgovore uprave na pitanja običnih zaposlenika.

Suvremena informacijska tehnologija. Najnovija dostignuća u ovoj oblasti informacijska tehnologija može poboljšati razmjenu informacija unutar organizacija.

Osobno računalo već ima veliki utjecaj na informacije koje menadžeri, pomoćno osoblje i radnici šalju i primaju. E-pošta daje zaposlenicima mogućnost slanja pisanih poruka bilo kome u organizaciji. To bi trebalo smanjiti tradicionalno neiscrpan protok telefonski razgovori. Osim toga, trenutno igra veliku ulogu u širenju informacija globalna mreža Internet.

Liderova komunikacijska mreža.

Protok informacija u organiziranom društveni sustav bitan je element njegovog učinkovitog funkcioniranja. Značajan dio zadaće upravljanja bilo kojom organizacijom je stvaranje komunikacijske mreže i njezino osiguranje točne informacije pravim ljudima u pravo vrijeme. Potrebno je razviti takvu komunikacijsku mrežu da organski spaja stabilnost i dinamičnost, upravljivost i spontanost, novo i prijašnje iskustvo.

Zaključak

U našem turbulentnom vremenu informacijske revolucije, relevantnost komunikacija ne opada, već, naprotiv, raste. Komunikacija je važna u svim područjima ljudskog djelovanja. Svi živimo razmjenjujući informacije jedni s drugima.

I što je ova razmjena učinkovitija, imamo više mogućnosti za učinkovit rad i uspješan osobni život.

Poznavanje i sposobnost pravilnog korištenja svih komunikacijskih tehnika uvelike pomaže približavanju rješavanju glavnog zadatka menadžmenta – ostvarivanja dobiti.

Između organizacije i njezine okoline, između viših i nižih razina, između odjela organizacije, nužna je razmjena informacija. Vođe komuniciraju izravno s podređenima, bilo pojedincima ili grupama.

Faze procesa su razvoj ideje, kodiranje i odabir kanala, dekodiranje (dekodiranje) poruke. Moguće izobličenje značenja poruke nastaje zbog prisutnosti šuma u komunikacijskom procesu. Povratna veza omogućuje objema stranama komunikacijskog procesa da potisnu šum, tj. ono što iskrivljuje značenje odaslanog signala ili poruke. Povratna informacija je reakcija primatelja, koja pokazuje je li prenesena informacija shvaćena ili ne, pomaže u prevladavanju buke.

Razlike u percepciji uobičajena su prepreka razmjeni informacija jer ljudi reagiraju samo na ono što percipiraju. Ako imaju različite sustave vrijednosti i sklonosti, vjerojatno će drugačije percipirati i tumačiti informacije.

Vođa može poboljšati učinkovitost međuljudskih razmjena razjašnjavanjem ideja o tome kako ih komunicirati, uzimajući u obzir moguće razlike - semantiku i percepciju - uvodeći značenje jezika držanja, gesta i intonacije, potičući stvaranje povratnih informacija.

Razmjena informacija u organizaciji može se poboljšati stvaranjem sustava povratnih informacija, reguliranjem protoka informacija, poduzimanjem upravljačkih radnji koje promiču formiranje uzvodne i nizvodne razmjene informacija, uvođenjem sustava za prikupljanje prijedloga, tiskanjem informacijskog materijala za korištenje unutar organizacije i primjenom napretka u moderna informacijska tehnologija.

Bibliografija

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces. M., 1995

2.Gerčikova I.N.. Upravljanje. M.: "Jedinstvo." -2002

3. Krasovski Yu.D. Organizacijsko ponašanje, M.: “Jedinstvo”, 1999.

4.Lafta J.K. Menadžment: udžbenik. džeparac. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: “TK Vslbi”, 2005.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. -

Uvod... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1 Pojam i oblikovanje komunikacijskih procesa. . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2.Vrste komunikacija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja sustava komunikacije. . 15

3.1 Glavni problemi komunikacija u menadžmentu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji.20

Zaključak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Uvod

Tijekom zajedničkih aktivnosti ljudi razmjenjuju različite ideje, ideje, poglede, prijedloge, znanja i stavove.

Sve se to može smatrati informacijama, a sam komunikacijski proces može se prikazati kao proces razmjene informacija. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne vrste upravljačkih aktivnosti, komunikaciju nazivamo procesom povezivanja. A jedan od najvažnijih alata upravljanja u rukama menadžera su informacije kojima on raspolaže. Korištenjem i prijenosom tih informacija, kao i primanjem povratnih informacija, organizira, vodi i motivira podređene. Stoga mnogo toga ovisi o njegovoj sposobnosti prenošenja informacija na način da se postigne najadekvatnija percepcija tih informacija od strane onih kojima su namijenjene.

Ako je komunikacija loša, odluke mogu biti pogrešne, ljudi mogu pogrešno razumjeti što uprava želi od njih ili, na kraju, mogu stradati međuljudski odnosi. Učinkovitost komunikacije često određuje kvalitetu odluka i način na koji će se one stvarno provesti.

Gotovo je nemoguće precijeniti važnost komunikacije u upravljanju. Gotovo sve što menadžeri rade kako bi pomogli organizaciji da postigne svoje ciljeve zahtijeva učinkovitu komunikaciju. Ako ljudi ne mogu razmjenjivati ​​informacije, neće moći raditi zajedno, formulirati ciljeve i postići ih. Komunikacija je složen proces koji se sastoji od međusobno ovisnih koraka. Svaki od ovih koraka je prijeko potreban kako bi naše misli bile razumljive drugoj osobi. Svaki korak je točka u kojoj se, ako smo nemarni i ne razmišljamo o tome što radimo, može izgubiti smisao.

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa

1.1 Pojam i oblikovanje komunikacijskih procesa

Pojam “komunikacija” dolazi od latinske riječi “communication” što znači “poruka”, “veza”.

Komunikacija je proces razmjene informacija između dvoje ljudi. Za obavljanje svih upravljačkih funkcija nužno je odlučivanje (kao bit samog menadžmenta), kao i razmjena informacija za razvoj odluka koje su razumljive svim članovima, odjelima i okolini organizacije.

U procesu komunikacije informacije se prenose s jednog subjekta na drugi. Subjekti mogu biti pojedinci, grupe i cijele organizacije. U prvom slučaju komunikacija je interpersonalne prirode i odvija se prenošenjem ideja, činjenica, mišljenja, percepcija, stavova i sl. s jedne osobe na drugu u usmenom, pisanom ili nekom drugom obliku s ciljem postizanja željene reakcije kod osobe. odgovor. Učinkovita međuljudska komunikacija vrlo je važna za organizacijski uspjeh iz više razloga:

Prvo, rješenje mnogih problema upravljanja temelji se na izravnoj interakciji ljudi u okviru različitih događaja;

Drugo, međuljudska komunikacija možda je najbolji način za raspravu i rješavanje problema koje karakterizira neposrednost i dvosmislenost.

Komunikacije se smatraju i fenomenom i procesom. Komunikacija kao fenomen predstavlja uspostavljene norme (pravila, upute, propise) interakcije među ljudima unutar organizacija odgovarajućih organizacijskih oblika. Kako komunikacijski proces odražava načela i obrasce odnosa među ljudima. Ove odnose može karakterizirati ili puna potpora kolega, menadžera ili podređenih, ili prisutnost proturječja među njima.

Prilikom prenošenja strateške poruke različitim skupinama primatelja, formulacija bi trebala biti različita u skladu s tim. Tipično, šef izvršnog aparata uprave djeluje kao dostojnija rezerva, sposobna izvršiti zadatak koji je izravno dodijeljen vodećem zaposleniku. Oblici žalbe mogu varirati od energičnih slogana do opsežnih, detaljnih dokumenata. Jedan od načina da strategiju organizacije učinite razumljivom jest prevesti je u operativne pojmove.

Ako je misija menadžmenta usmjerena na stvaranje konkurentskih prednosti i modernizaciju proizvoda, bit organizacijske promjene postaje puno jasnija. To se odnosi i na provođenje promjena u organizacijskoj strukturi i investicijskoj politici. Kupnja i prodaja poduzeća, promjene u strukturi troškova i kapitalnih ulaganja, kao i pomaci u filozofiji upravljanja i revizija tržišta i ciljeva. Dakle, učinkovitost komunikacije može se povećati pružanjem više ili manje detaljnih informacija istoj skupini primatelja u različitim vremenskim intervalima. Međutim, treba postaviti stroge barijere da se strateške poruke uljepšaju retoričkim frazama, što neminovno izaziva sumnju u iskrenost autora dokumenta.

Jedna od najčešćih pogrešaka je praksa pretjerane komunikacije u krivo vrijeme. S druge strane, trenutno komunikacija raspolaže bogatim arsenalom sredstava, no nijedno se po svojoj učinkovitosti ne može mjeriti s izravnim pozivom pojedinca koji simbolizira proces organizacijske promjene. Zato je sposobnost komuniciranja – društvenost – jedna od glavnih osobina pravog vođe. Bez komunikacije je nemoguće zajedničko djelovanje, kao i upravljanje, jer se ono, s jedne strane, koristi postojećim i ustaljenim oblicima komunikacije, as druge strane oblikuje one oblike komunikacije koji olakšavaju i zajedničko djelovanje i upravljanje njime. Postoje dva aspekta komunikacije:

-informativni- karakteriziranje procesa kretanja informacija;

- osobni- karakteriziranje interakcije pojedinaca.

Ova su dva aspekta usko povezana jedan s drugim. Interakcija pojedinaca uvelike se odvija zahvaljujući kretanju informacija, ali se ne svodi u potpunosti na informacijske procese, jer komunikacija ne uključuje samo prijenos i primanje informacija, već i osobne procjene i individualne interpretacije.

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa

Glavni cilj komunikacijskog procesa- je osigurati razumijevanje informacija koje su predmet razmjene, odnosno poruka. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne jamči učinkovitost komunikacije između ljudi i organizacija koje sudjeluju u razmjeni. U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovna elementa:

1.Pošiljatelj- osoba koja oblikuje ili odabire ideje za komuniciranje, prikuplja ili odabire informacije, kodira poruku i prenosi je.

2. Poruka - bit informacija koje se prenose usmeno ili kodiraju pomoću simbola.

3.Kanal– sredstva prijenosa informacija.

4.Primatelj– osoba kojoj je informacija namijenjena i koja poruku prima, dekodira i percipira.

Prilikom razmjene informacija pošiljatelj i primatelj prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza:

Rađanje ideje;

Kodiranje poruka;

Odabir kanala poruke;

Dekodiranje (dekodiranje) poruke.

Zadatak međusobno povezanih faza komunikacijskog procesa je sastaviti poruku i koristiti kanal za njezin prijenos na način da obje strane u procesu (pošiljatelj i primatelj) razumiju i dijele izvornu ideju. To nije uvijek lako postići, jer... U svakoj fazi, značenje informacije može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno.

Prva faza je rađanje ideje. Razmjena informacija počinje formiranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljatelj odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Mogući nesporazumi, pa čak i preduvjeti za sukob, mogu se postaviti već u ovoj fazi, posebno u pogledu izbora ideja.

Menadžment koji stvara ideju ne može a da ne uzme u obzir kome je ona upućena, kako će biti percipirana i hoće li biti shvaćena. Već u obrazloženju ideje dolazi do izražaja odnos pošiljatelja prema primatelju. U organizacijama su izvor komunikacije najčešće zaposlenici (menadžeri, izvođači) sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije. Ova faza uključuje sljedeće korake: Onaj tko prenosi informacije naziva se pošiljatelj. Ovo je ključna uloga u dizajniranju i kodiranju informacija koje će se priopćiti drugim sudionicima u procesu. Ispunjavanje ove uloge počinje tako što se pojedinac identificira (tko sam ja) u okviru komunikacijskog procesa i formira značenje ili smisao zašto i što želi prenijeti drugom sudioniku.

Menadžeri koji loše komuniciraju mogu imati loš učinak jer se viši menadžment tako ponaša prema njima. Činjenica je da viši menadžeri često služe kao uzori za ponašanje podređenih. Ono što je stvarno potrebno jest svijest o tome koje se ideje namjeravaju prenijeti prije slanja poruke, te povjerenje u primjerenost i prikladnost ideja s obzirom na konkretnu situaciju i svrhu.

Komunikacijski proces je razmjena informacija između od strane pojedinaca ili grupa ljudi. Glavni cilj komunikacijskog procesa je osigurati razumijevanje poslane poruke. Četiri su glavna potrebna elementa u procesu razmjene informacija:

• pošiljatelj, osoba koja prikuplja podatke i prenosi ih;
• poruka, sama informacija, predstavljena u ovom ili onom obliku;
• kanal, odnosno sredstvo prijenosa informacija;
• primatelj, odnosno osoba kojoj je informacija namijenjena i koja je tumači.

Međutim, sam komunikacijski proces sastoji se od većeg broja elemenata i faza.

Pošiljatelj u početku mora imati ideju ili se to može formulirati kao "prvo razmisli, a zatim govori". Mora se razmisliti koja će se ideja prenijeti primatelju, zašto i kako je treba percipirati. Na primjer, ako se potrošaču prenosi informacija o predstavljanju novog proizvoda, tada se utvrđuje što on treba znati o proizvodu, zašto mu treba taj proizvod i kako će taj proizvod donijeti najveću korist.

Dakle, obradom ideje “za primatelja” rađaju se informacije koje treba predstaviti u nekom obliku ili, drugim riječima, kodirati. Kodiranje je prevođenje informacija u riječi, simbole, intonaciju, geste (govor tijela). Kodiranje uvelike ovisi o tome koji će se kanal ili medij prijenosa odabrati: usmeni govor, pisano priopćenje, znak, plakat, elektronički komunikacijski kanal ( računalna komunikacija) itd. Ako kanal ne odgovara ideji koja se pojavila u početnoj fazi, razmjena informacija bit će neučinkovita. Na primjer, ako trebate objasniti kako nova oprema radi, to možete učiniti usmeno ili pisanjem posebnih uputa. Ako je proces rada složen, tada će drugi komunikacijski kanal biti učinkovitiji, pogotovo ako je potkrijepljen vizualnim informacijama (crteži i grafikoni).

Izbor komunikacijskog medija ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u kombinaciji. To može pojačati učinak percepcije i ispraviti nedostatke bilo kojeg kanala.

Važan čimbenik koji utječe na komunikacijski proces je organizacijski aspekt, odnosno konfiguracija komunikacijske mreže.

Mreže su povezanost pojedinaca ili elemenata koji na određeni način sudjeluju u komunikacijskim procesima pomoću tokova informacija.

Centralizirani tokovi informacija (kotačasti, radijalni). Karakterizira ga činjenica da je jedan od članova grupe uvijek na raskrižju svih pravaca komunikacije.

Razumijevanje ovih vrsta komunikacijskih mreža važno je pri određivanju vlast I društvene pozicije u grupi.

Odabir jedne ili druge komunikacijske mreže u praksi određen je ciljevima s kojima se grupa suočava. Ukoliko je potrebno poboljšati komunikacijski sustav, onda je preporučljivo započeti s analizom komunikacijskih mreža.

Prijenos informacija primatelju je fizička dostava informacija primatelju, što se često pogrešno smatra cjelokupnim komunikacijskim procesom. Zapravo, radi se o procesu organiziranja dostupnosti informacija odn informativna poruka. U organizaciji taj proces olakšavaju tajnice, glasnici ili elektronička sredstva. Primatelj (na primjer, izvođač ili šef) mora vidjeti, čuti i razumjeti što se priopćava.

Razumijevanje ovisi o tome kako je informacijska poruka dekodirana. Dekodiranje je prevođenje simbola pošiljatelja u misli primatelja. Što su simboli točnije odabrani, to će točnije biti dekodirani. Svaki vođa mora odabrati takve izraze svojih misli koji odgovaraju razini percepcije njegovog podređenog.

Cijeli proces prijenosa informacija bio bi nepotpun bez primanja (kontrole) i tumačenja povratne informacije. Nakon što primi poruku, primatelj ima reakciju koja karakterizira kako je poruka shvaćena. Primatelj izvodi radnju koju također mora dekodirati, ali od strane samog pošiljatelja. Pojavljuju se povratne informacije koje vam omogućuju kontrolu i prilagodbu procesa prijenosa informacija. Povratne informacije poboljšavaju učinkovitost cjelokupnog komunikacijskog procesa i omogućuju kompenzaciju šuma u kanalu. Šum je nešto što iskrivljuje značenje prenesene informacije. To bi mogao biti čisto mehanički kvar (npr loša kvaliteta tisak), razlike u obrazovanju sudionika u procesu (ljudi ne razumiju terminologiju ili je shvaćaju na svoj način), razlike u percepciji itd. Buka je gotovo uvijek prisutna. Stoga menadžer mora znati mogući izvori buka i načini njezina uklanjanja.

Da biste bolje razumjeli proces razmjene informacija i uvjete za njegovu učinkovitost, trebali biste razumjeti elemente i faze komunikacijskog procesa.

Komunikacijski proces

U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovni elementi (Slika 1.4):

• pošiljatelj – osoba koja stvara ideje ili prikuplja i prenosi informacije;
• poruka – stvarne informacije kodirane pomoću simbola;
• kanal – sredstvo prijenosa informacija;
• primatelj – osoba kojoj je informacija namijenjena i koja je tumači.

Riža. 1.4.

Prilikom razmjene informacija pošiljatelj I primatelj prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza. Glavni zadatak pošiljatelja– sastavite poruku i koristite kanal da je prenesete na takav način da obje strane razumiju i dijele izvornu ideju. To je teško jer se u svakoj fazi značenje poruke može iskriviti ili potpuno izgubiti.

U procesu kretanja informacija dolazi do njihovog napredovanja, ali slijedeće faze:

• rađanje ideje;
• kodiranje i odabir kanala;
• emitirati;
• dekodiranje;
• Povratne informacije.

Razmotrimo detaljnije faze komunikacijskog procesa kako bismo pokazali koji problemi mogu nastati u njemu različite točke(Slika 1.5).

1. Rađanje ideje. Razmjena informacija počinje formuliranjem ideje ili odabirom informacija. U tom slučaju pošiljatelj odlučuje koja će ideja ili poruka biti predmetom razmjene. Njegova uloga je provociranje i kodiranje informacija s naknadnim prijenosom ostalim sudionicima u procesu.

Vrlo je važno pravilno i pažljivo formulirati svoju ideju kako bi postala zanimljiva i privlačna primatelju. Važno je zapamtiti da ideja još nije pretočena u riječi niti poprimila neki drugi oblik u kojem će služiti razmjeni informacija. Pošiljatelj je samo odlučio Što točno želi prenijeti.

2. Kodiranje i odabir kanala. Prije priopćavanja ideje, pošiljatelj ju mora kodirati pomoću simbola. Na primjer, može koristiti riječi, intonaciju i geste (govor tijela) kao simbole. Ovo kodiranje pretvara ideju u poruka.

Pošiljatelj također mora odabrati kanal kompatibilan s tipom znakova, koristi za kodiranje. Neki poznati kanali uključuju: govor, pisane materijale, elektroničke komunikacije, uključujući računalne mreže i elektronička pošta, videovrpce i videokonferencije. Ako kanal nije prikladan za fizičko utjelovljenje simbola, prijenos nije moguć. Ako kanal nije baš u skladu s idejom, razmjena informacija bit će neučinkovita.

Treba imati na umu da izbor komunikacijskog medija ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više sredstava komunikacije u nekoj kombinaciji. U tom smislu proces postaje složeniji, budući da pošiljatelj mora uspostaviti redoslijed korištenja ovih sredstava i odrediti vremenske intervale za prijenos informacija. Međutim, vjeruje se da istodobna uporaba načini razmjene usmenih i pisanih informacija obično su učinkovitiji od razmjene samo pisanih informacija. Na primjer, ako na sastanku šefova odjela, šef Odjel za financije Postoje prijedlozi za pojednostavljenje međusobnih obračuna; bilo bi učinkovitije prezentirati ih pismeno u obliku brošura, na ekranu ili flip chartu u obliku grafikona, dijagrama ili videa, popratiti njihovu demonstraciju usmenim komentarima. pri čemu vjerojatnije da će informacije biti primljene, prvo, pozitivno, drugo, u cijelosti (ili u maksimalnoj mjeri), treće, želje i prijedlozi zainteresiranih kolega biti će promptno uvaženi.

• 3. Emitiranje. U trećoj fazi pošiljatelj koristi kanal za isporuku poruke (kodirane ideje ili skupa ideja) primatelju. Ovdje je riječ o fizičkom prijenosu poruke, što mnogi ljudi pogrešno uzimaju za sam proces komunikacije. Pritom je komunikacija samo jedna od najvažnijih faza kroz koju se mora proći kako bi se ideja prenijela drugoj osobi.
• 4. Dekodiranje. Nakon što pošiljatelj pošalje poruku, primatelj je dekodira. Dekodiranje je prijevod simbola pošiljatelja u misli primatelja. Ako simboli koje je odabrao pošiljatelj imaju točno isto značenje za primatelja, primatelj će točno znati što je pošiljatelj imao na umu kada je formulirao svoju ideju. Ako nije potrebna reakcija na ideju, proces razmjene informacija ovdje završava.
• 5. Povratne informacije. Razmjena informacija može se smatrati učinkovitom ako primatelj povratnom informacijom pokaže razumijevanje ideje. Na primjer, izvršio je radnje koje je pošiljatelj očekivao od njega.

Unatoč prividnoj jednostavnosti komunikacijskog procesa, on rijetko prolazi bez smetnji. Postoje mnoge potencijalne prepreke koje stoje na putu učinkovite komunikacije. Čimbenici koji narušavaju čistoću prijenosa poruka obično se nazivaju "šum" u komunikacijskom procesu.

"Buka"- to je svaki čimbenik koji može poremetiti jasnoću prijenosa poruke u bilo kojem trenutku komunikacijskog procesa.

Izvori šuma kreću se od složenosti ili nepreciznosti jezika poruke do razlika u percepcijama ljudi koji je primaju, što može promijeniti značenje procesa kodiranja i dekodiranja. Na primjer, kaže se da se šum javlja kada su poruke loše kodirane (nejasno napisane) ili loše dekodirane (ne razumiju se), ili kada su komunikacijski kanali neučinkoviti (pažnja primatelja je skrenuta s poruke). Prepreka može biti i razlika u organizacijskom statusu između menadžera i podređenog, što također otežava točan prijenos informacija.

Dakle, buka je u svojoj biti barijera u komunikacijskom procesu.

U komunikacijskom procesu uvijek postoji neki šum, tako da u svakoj fazi procesa razmjene informacija dolazi do nekog iskrivljavanja značenja. Ako je razina šuma dovoljno visoka, može doći do primjetnog gubitka smisla poruke ili čak potpunog blokiranja razmjene informacija.

Riža. 1.5.

Tako, komunikacijski proces je slijed radnji kada ljudi komuniciraju. Svrha komunikacijskog procesa– osiguravanje razumijevanja informacija koje se razmjenjuju. Komunikacijski proces ima određene elemente i odvija se u fazama. U svakoj fazi može doći do "buke" (smetnje u komunikaciji), što može značajno smanjiti njihovu učinkovitost.

Kao što je gore navedeno, glavni cilj komunikacije je razmjena različitih vrsta informacija. Svako je poduzeće prožeto mrežom informativni kanali, koji su namijenjeni njegovom prikupljanju, analizi i sistematizaciji. U isto vrijeme, u mnogim slučajevima, menadžer može odabrati i koristiti najprikladnije kanale komunikacije s drugim menadžerima i podređenima. Na primjer, možete razgovarati o problemu u osobnom razgovoru ili telefonom; Dopušteno je prenošenje informacija zaposlenicima pisanjem poruke ili pisma ili objavom poruke na oglasnoj ploči. Specifični kanal uvelike je određen prirodom poruke (slika 1.6).

Komunikacijski kanali klasificirani su prema njihovom kapacitetu.

Kapacitet kanala je količina informacija koja se njime može prenijeti u jednoj komunikacijskoj epizodi.

Općenito, komunikacija postaje učinkovitija korištenjem različitih kanala, pismenih i usmenih.

Na kapacitet komunikacijskih kanala utječe tri faktora:

• mogućnost obrade više signala istovremeno;
• sposobnost pružanja brze, dvosmjerne povratne informacije;
• sposobnost pružanja osobnog pristupa komunikaciji.

Sa stajališta ovih mogućnosti, najviše najbolji lijek je osobna komunikacija. Samo ono jamči izravan udar, višestruki prijenos informacijski signali, trenutna povratna informacija i osobni pristup.

Telefonska komunikacija ili uz pomoć drugih elektroničkim sredstvima ubrzava komunikacijski proces, ali mu nedostaje “efekt prisutnosti”.

Osobno pisane poruke - bilješke, pisma, komentari - mogu imati i osobnu orijentaciju, ali prenose samo riječi napisane na papiru i ne mogu pružiti brzu povratnu informaciju.

Neosobni komunikacijski kanali – bilteni, standard računalna izvješća– su najmanji, njihovi propusnost najograničeniji.

U osnovi, učinkovitost komunikacijske metode ovisi o tome koliko je prikladna za informacije koje treba prenijeti. Konkretno, istraživanje je pokazalo da je usmena komunikacija učinkovitija od pismene kada je informacija dvosmislena (tj. potrebno joj je pojašnjenje). Međutim, pisana komunikacija je učinkovitija kada su informacije očite, jednostavne i izravne. Na primjer, komuniciranje radnih zadataka zaposlenicima, informiranje o njima donesene odluke ili pisanu konsolidaciju prethodno postignutih dogovora.

U svakom slučaju, važno je pitanje ne samo koji oblik komunikacije odabrati, već i kako ga pravilno koristiti. U tablici 1.1 pruža neke korisne savjete za korištenje tradicionalnih sredstava komunikacije.

Sredstva komunikacije	Najbolja aplikacija	Uvjeti korištenja
E-mail	Slanje ključnih informacija, potvrda registracije	Neka vaša prezentacija bude sažeta Riječi traju vječno, stoga izbjegavajte sarkastične ili uvredljive primjedbe
	Slanje gotovog dokumenta koji zahtijeva potpis, skicu za odobrenje ili poruku nekome tko nema pristup e-pošti	Nazovite unaprijed i obavijestite ih o slanju faksa. Nazovite nakon slanja faksa kako biste bili sigurni u primanju istog Izbjegavajte slanje osobnih ili povjerljive informacije da drugi mogu vidjeti
	Slanje skupno i složeni materijal ili pisma zahvale	Uvjerite se da nema grešaka Označite na početku dokumenta ključne točke Izbjegavajte dugačke paragrafe, grafički ih istaknite Ostanite usredotočeni, izbjegavajte velika količina zadaci
	Prijenos informacija koje nose emocionalni naboj (ako osobni susret nije moguć)	Unaprijed dogovorite vrijeme važnih poziva Slušajte drugu osobu bez prekidanja Vodite razgovor kratko, jasno ističući važne točke Pobrinite se da se razgovori o privatnim stvarima ne čuju
	Prenošenje osjetljivijih i osjetljivijih informacija	Zakažite sastanak i dođite spremni razgovarati o problemima

• Cm.: Daft R.L. Leadership lekcije.
• Cm.: Daft R.L. Leadership lekcije.
• Greenberg J., Barun R. Organizacijsko ponašanje: od teorije do prakse. M., 2004. Str. 441.

Gore navedeno pokazuje kako se dijeljenje informacija proteže kroz različite dijelove organizacije i kako je povezano s organizacijskom izvedbom. Znate, naravno, da razmjena informacija u organizacijama nije uvijek učinkovita koliko bi trebala biti. Zapravo, ljudi komuniciraju jedni s drugima manje učinkovito nego što misle.

Ovu je činjenicu ilustrirao Rensis Likert proučavajući rad predradnika i njihovih podređenih u jednom od javnih uslužnih poduzeća.

PRIMJER 6.1.

Kako koristiti glasine

Nakon što sam identificirao kanale glasina u uredu, brzo sam naučio kako ih iskoristiti.

Povremeno sam organizirao curenje informacija i učio o reakcijama na njih kroz povratne kanale u ovom sustavu, prije nego što sam donio odluku ili nešto promijenio u svojim postupcima. Tako sam prepoznao moguće reakcije ljudi. Ako se pokazalo povoljnim, izvršio sam planirano, ako nije, promislio sam plan akcije. Dogodilo se da sam čekao s inovacijama, dao vijest drugom valu glasina ili djelovao prema istom planu, ali opreznije.

Otprilike jednom tjedno pitao bih svoju tajnicu: "Što ima novo, Sarah?" Znajući da me ne zanimaju osobne stvari zaposlenika, već samo informacije vezane uz posao, Sarah mi je više puta dala zanimljive i važne vijesti. Jednom me upozorila da će na sljedećem sastanku jedan od menadžera predložiti reorganizaciju, zbog čega će moj odjel doći pod njegovu kontrolu.

Bio je jedan od "graditelja carstva", a ja sam trebala postati jedna od njegovih žrtava.

Dobiti upozorenje unaprijed znači unaprijed se naoružati za uzvrat, pa sam smireno isplanirao svoju protustrategiju. Obratio sam se "tvorcu imperija" s prijedlogom da njegov odjel prebaci u moju podređenost. Toliko se mučio, objašnjavajući zašto se to ne može učiniti, da nije ni došao do pitanja o mom odjelu. Zatim sam zamolio Sarah da putem mlina glasina poruči da ću ja njemu učiniti isto ako ovaj upravitelj napusti moj odjel. On i ja nikada nismo razgovarali oči u oči i nismo naglas priznali da je bilo sukoba. No, kanalima glasina stigao mi je odgovor: “Mir”; i naš je odnos ostao miran cijelo vrijeme dok smo on i ja radili u ovoj organizaciji.

Izvor ulomci iz Williama A. Delaneyja, "The Secretarial Grapevine", Nadzorni menadžment, ožujak 1983., str. 33.

Dok je 85% nadređenih vjerovalo da se njihovi podređeni osjećaju slobodnima raspravljati o važnim poslovnim temama, samo 51% njihovih podređenih zapravo ima taj osjećaj slobode. U drugoj studiji, voditelj odjela bilježio je upute ili odluke priopćene podređenima u 165 posebnih prilika. Sudeći prema evidenciji njihovih podređenih, znali su za samo 84 takve poruke. Jedan je istraživač analizirao učinak zdravstvene tvrtke u Kaliforniji i otkrio značajne razlike između viših, srednjih i nižih menadžera u tome kako su procjenjivali učinkovitost komunikacije u svojoj organizaciji.

Osim toga, u mnogim je slučajevima poslana poruka pogrešno shvaćena i stoga je razmjena informacija neučinkovita. John Miner, istaknuti istraživač menadžmenta, ističe da u pravilu samo 50% pokušaja razmjene informacija rezultira međusobnim dogovorom između sugovornika. Najčešće je razlog tako niske učinkovitosti zaboravljanje činjenice da komunikacija jest ovo je razmjena.

Tijekom razmjene obje strane igraju aktivnu ulogu. Na primjer, ako vi, kao menadžer, opisujete jednom od svojih podređenih kako se rad treba promijeniti, to je samo početak razmjene. Da bi komunikacija bila učinkovita, vaš podređeni vam mora priopćiti kako razumije zadatak i vaša očekivanja u vezi s njegovom izvedbom. Razmjena informacija događa se samo kada jedna strana "nudi" informaciju, a druga je percipira. Da bi se to dogodilo, potrebno je posvetiti veliku pozornost komunikacijskom procesu.

KOMUNIKACIJSKI PROCES je razmjena informacija između dvije ili više osoba.

Glavni cilj komunikacijskog procesa je osigurati razumijevanje informacija koje se razmjenjuju, tj. poruke. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne jamči učinkovitost komunikacije između osoba koje sudjeluju u razmjeni. Naravno, i sami ste se susreli sa slučajevima neučinkovite razmjene informacija s prijateljima, obitelji i suradnicima na poslu. Za bolje razumijevanje procesa razmjene informacija i uvjeta njegove učinkovitosti potrebno je razumjeti faze procesa u kojima sudjeluju dvije ili više osoba.

Elementi i stupnjevipostupakkomunikacije

Četiri su osnovna elementa u procesu razmjene informacija.

1. pošiljatelj, osoba koja stvara ideje ili prikuplja informacije i komunicira ih.

2. Poruka, stvarne informacije kodirane pomoću simbola.

3. Kanal, sredstva za prijenos informacija.

4. primatelj, osoba kojoj je informacija namijenjena i koja je tumači.

Pri razmjeni informacija pošiljatelj i primatelj prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza. Njihov je posao osmisliti poruku i koristiti kanal da je prenesu na takav način da obje strane razumiju i dijele izvornu ideju. To je teško, jer je svaka faza također točka u kojoj se značenje može iskriviti ili potpuno izgubiti. Ove međusobno povezane faze su:

1. Rađanje ideje.

2. Kodiranje i odabir kanala.

3. Prijenos.

Riža. 6.1. Jednostavan model procesa razmjene informacija.

Ove faze su ilustrirane na sl. 6.1. u obliku jednostavnog modela komunikacijskog procesa.

Iako je cijeli komunikacijski proces često dovršen u nekoliko sekundi, što otežava izdvajanje njegovih faza, analizirat ćemo te faze kako bismo pokazali koji problemi mogu nastati u različitim točkama. Ova analiza je slična pažljivom ispitivanju svakog kadra kratke epizode na filmu.

PORIJEKLO IDEJE. Razmjena informacija počinje formuliranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljatelj odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Nažalost, mnogi pokušaji komunikacije propadaju u ovoj prvoj fazi jer pošiljatelj ne provodi dovoljno vremena razmišljajući o ideji. Keith Davis naglašava važnost ovog koraka: “Loša poruka neće se poboljšati na sjajnom papiru ili povećanjem snage zvučnika. Lajtmotiv pozornice je "ne počni pričati prije nego što počneš misliti".

Važno je zapamtiti da ideja još nije pretočena u riječi niti dobila neki drugi oblik u kojem će služiti razmjeni informacija. Pošiljatelj je samo odlučio koji koncept želi učiniti predmetom razmjene informacija. Da bi razmjena bila učinkovita, mora uzeti u obzir mnoge čimbenike. Na primjer, menadžer koji želi razmjenjivati ​​informacije o ocjeni učinka mora biti jasan da je ideja prenijeti specifične informacije podređenima o njihovim jakim i slabim stranama te kako se njihov učinak može poboljšati. Ideja ne može biti nejasna opća pohvala ili kritika ponašanja podređenih.

Ovaj primjer također pokazuje vezu između percepcije i komunikacije. Vođa koji svoje podređene smatra sposobnima za razvoj i usavršavanje, a time i potrebnima informacija s procjenom rezultata njihova rada, najvjerojatnije će imati praktične pozitivne ideje za razmjenu informacija o ovoj temi u biti. Menadžer koji na svoje podređene gleda kao na djecu koja čekaju ispravljanje i usmjeravanje vjerojatno će u svoje ideje ugraditi negativnu kritiku svojstvenu tom načinu razmišljanja.

Još jedan primjer potencijalnih problema tijekom faze ideje dolazi od upravitelja trgovine koji je upravo primio poruku od višeg menadžmenta da tvrtka mora povećati proizvodnju videoigara za 6% bez povećanja plaće za prekovremeni rad. Ako voditelj trgovine ne uspije smisliti najbolji način da ovu informaciju prenese svojim podređenima i pošalje im poruku točno onakvu kakva je primljena, može doći do nesporazuma jer će radnici shvatiti samo činjenicu da su promjene nužne. Ako menadžer stvarno promisli o idejama koje treba prenijeti, može doći do sljedećih zaključaka:

1. Radnici moraju razumjeti koji promjene koje su upravo potrebne jest povećanje obujma proizvodnje za 6% bez dodatnog prekovremenog rada.

2. Radnici moraju razumjeti Zašto te promjene su potrebne, inače bi mogli zaključiti da tvrtka pokušava iz njih iscijediti više i platiti manje, te se pobuniti.

3. Radnici moraju razumjeti kako treba izvršiti promjene - kvaliteta proizvoda i stope nedostataka ne bi se trebale mijenjati zbog povećane proizvodnje, inače bi se učinkovitost mogla smanjiti, a ne povećati, kao što viši menadžment zahtijeva u svojoj poruci.

Menadžeri koji loše komuniciraju mogu imati loš učinak jer se viši menadžment tako ponaša prema njima. Činjenica je da viši menadžeri često služe kao uzori za ponašanje podređenih. Ako su naši vođe prisilni ili manje otvoreni u dijeljenju informacija s nama, mi bismo se mogli ponašati slično kada dijelimo informacije s našim podređenima. Međutim, vi ste u drugačijoj poziciji od svojih nadređenih. Stoga nije potrebno djelovati u istom stilu, čak i ako je taj stil učinkovit. Ono što je stvarno potrebno jest shvatiti koje se ideje namjeravaju prenijeti prije toga, kako šaljete poruku, te povjerenje u primjerenost i primjerenost vaših ideja s obzirom na konkretnu situaciju i svrhu.

KODIRANJE I ODABIR KANALA. Prije prenošenja ideje, pošiljatelj je mora simbolički kodirati koristeći riječi, intonaciju i geste (govor tijela). Ovo kodiranje pretvara ideju u poruku.

Pošiljatelj također mora odabrati kanal koji je kompatibilan s vrstom simbola koji se koriste za kodiranje. Neki opće poznati kanali uključuju prijenos govora i pisanih materijala, kao i elektroničke komunikacije, uključujući računalne mreže, e-poštu, videovrpce i videokonferencije. Ako kanal nije prikladan za fizičko utjelovljenje simbola, prijenos nije moguć. Slika ponekad vrijedi više od tisuću riječi, ali ne kada se šalje poruka telefonom. Isto tako, možda neće biti izvedivo razgovarati sa svim zaposlenicima odjednom. Podsjetnik se može poslati prije sastanaka male grupe kako bi se osiguralo razumijevanje poruke i prihvaćanje problema.

Ako kanal ne odgovara u potpunosti ideji generiranoj u prvoj fazi, razmjena informacija bit će manje učinkovita. Na primjer, rukovoditelj želi upozoriti podređenog da ozbiljno kršenje sigurnosnih mjera od strane potonjeg nije dopušteno, a to čini tijekom laganog razgovora uz šalicu kave ili šaljući mu prigodnu poruku. Međutim, ovi kanali možda neće prenijeti ozbiljnost kršenja tako učinkovito kao službeno pismo ili sastanak. Isto tako, slanje bilješke podređenoj o iznimnosti njezinog postignuća neće prenijeti poruku koliko je važan njezin doprinos radu, niti će biti jednako učinkovito kao izravni razgovor nakon kojeg slijedi službeno pismo u kojem se izražava zahvalnost, kao i bonus .

Izbor komunikacijskog medija ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u kombinaciji. Proces postaje složeniji jer pošiljatelj mora slijedom koristiti ta sredstva i odrediti vremenske intervale u slijedu prijenosa informacija. Međutim, istraživanje pokazuje da je korištenje govorne i pisane komunikacije istovremeno obično učinkovitije od, recimo, same pisane komunikacije. Raspravljajući o rezultatima ove studije, profesor Terrence Mitchell ističe: "Glavni zaključak ovog rada je da će usmena i pisana komunikacija vjerojatno učiniti razmjenu informacija učinkovitijom u većini slučajeva." Fokusiranje na oba kanala tjera vas da se temeljitije pripremite i zapišete parametre situacije. Međutim, ni u kojem slučaju svaka razmjena informacija ne bi trebala biti zapisana. U tom slučaju tokovi papira postaju nekontrolirani.

Druga faza postat će jasnija ako je zamislite kao operaciju pakiranja. Mnogi stvarno dobri proizvodi ne prodaju se dok nisu upakirani na način koji potrošači smatraju jasnim i privlačnim. Isto tako, mnogi ljudi s velikim idejama ne uspijevaju ih upakirati u simbole i staviti u kanale koji su smisleni i privlačni primatelju. Kad se to dogodi, ideja, čak i ako je izvrsna, često ne nađe “prodaju”.

EMITIRANJE. U trećoj fazi pošiljatelj koristi kanal za isporuku poruke (kodirane ideje ili skupa ideja) primatelju. Riječ je o o fizičkom prijenosu poruke, što mnogi ljudi pogrešno shvaćaju kao sam komunikacijski proces. Pritom, kao što smo vidjeli, komunikacija je samo jedna od najvažnijih faza kroz koju se mora proći da bi se neka ideja prenijela drugoj osobi.

DEKODIRANJE. Nakon što pošiljatelj pošalje poruku, primatelj je dekodira. dekodiranje - to je prijevod simbola pošiljatelja u misli primatelja. Ako simboli koje je odabrao pošiljatelj imaju točno isto značenje za primatelja, primatelj će točno znati što je pošiljatelj imao na umu kada je formulirao svoju ideju. Ako nije potrebna nikakva reakcija na ideju, proces razmjene informacija tu treba završiti.

Međutim, iz niza razloga, o kojima će biti riječi u nastavku, primatelj može poruci pridati malo drugačije značenje od onog u glavi pošiljatelja. Sa stajališta menadžera, razmjenu informacija treba smatrati učinkovitom ako je primatelj pokazao razumijevanje ideje izvođenjem radnji koje je pošiljatelj od njega očekivao.