Odlučiti. O donošenju odluka korisnika

- Koliko sira treba težiti? - prodavač pažljivo gleda kupca, čekajući njegove upute

Kupac na trenutak zatvara oči i odgovara:

- Tristo grama, molim.

U drugom je razmišljao, shvatio je koliko će prostora ostati u hladnjaku nakon što stavi sve kupljene stvari, razmišljao želi li napraviti salatu ili samo sendviče, sjetio se da dva dana kasnije odlazi s obitelji na odmor , i cijenio koliko je trenutno gladan. I donio sam odluku.

Svi mi donosimo odluke. Neprekidno. Ponekad svake minute i svake sekunde. Kada hodamo ulicom ili vozimo auto, kada kupujemo u trgovini, kada razgovaramo s drugim ljudima. Gotovo u svakom trenutku našeg života postoji potreba za izborom. Ali zašto se točno lideri definiraju kao donositelji odluka?

Najvjerojatnije zato što su vođe ti koji stvaraju pravila koja drugi ljudi moraju slijediti. Odluke se donose, čija je cijena veća, što vođa ima više moći. Odluke za koje morate preuzeti punu odgovornost. Prije svega, moralno. Uostalom, materijal, u konačnici, mogu nositi samo vlasnici imovine. Poduzetnici i investitori.

Koje odluke donose vođe

Što je rješenje? To je izbor. Izbor je između učiniti ili ne učiniti. A ako to učinite, koju od alternativnih opcija koristiti. Izbor koji se uvijek temelji na nečemu. Informacija, metoda, emocija. Stoga, prije svega, vrijedi podijeliti odluke u tri kategorije: menadžerske, stručne i osobne. Da da. Ne zaboravite ni na osobne. A ako pri donošenju kućanskih odluka analiziramo prije svega svoje interese i vlastite resurse, onda donošenje organizacijskih odluka zahtijeva analizu puno većeg broja čimbenika.

Dakle, svaka vrsta rješenja ima svoje izvore ulaznih podataka. Stručne odluke se rađaju iz obrazovanja i iskustva koje je menadžer stekao za vrijeme dok je radio kao specijalist (a kao što znamo, mnogi menadžeri ostaju specijalisti, unatoč riječi "šef" u nazivu pozicije). Osobne odluke diktiraju karakter, emocije, okolnosti i iskustvo u vezi. Menadžersko - upravljačko iskustvo, komunikacija s podređenima, analiza rezultata itd.

I uz sve to, ne zaboravite da je svaki vođa, prije svega, osoba. A njegovo iskustvo ne leži u kutijama, strogo razvrstani za donošenje određenih odluka. Zato se tako često i stručnjak i osoba odražavaju u upravljačkim odlukama. Stoga se sukobi interesa redovito javljaju. Stoga se rad voditelja smatra prilično teškim. Uostalom, često se događa da kada vođa donese odluku, osoba u njemu se pobuni ili doživi neugodnosti. A stručnjak je ponekad samo užasnut.

Upravljačke odluke

“Odlučite hoćemo li platiti sada ili ne”, “Što da radimo s Mishom? Odlučite nešto "," Partneri su stigli, što im možemo reći?", "Ispremamo li sada ili ćemo pričekati dok cijene ne porastu?"," Ivan Ivanovič se razbolio. Koga ćemo zamijeniti?" Na upravitelja neprestano pljušti hrpa pitanja. Pitanja, od kojih svako uključuje rješenje. Analiza posljedica i izbor između alternativa.

U trenucima kada je potrebno donijeti bilo kakvu odluku, naš mozak prelazi u aktivan način rada. I počinje trošiti velike količine energije. Zato je mentalna aktivnost iscrpljujuća od tjelesne aktivnosti. I naravno, počinju djelovati mehanizmi koji nam omogućuju smanjenje ovog opterećenja. Jedan takav mehanizam je selektivna pažnja. Odnosno, sposobnost ignoriranja onoga što, po našem mišljenju, nije korisno za trenutnu odluku. Isto ono što prepoznajemo korisnim, naprotiv, aktivno se uočava i prihvaća za obradu. Dakle, kada odaberete igračku za dijete, počinjete primjećivati ​​sve igračke na policama trgovina. Kada odaberete automobil određenog modela, na ulicama uglavnom vidite upravo ovaj model. Prilikom rješavanja stručnog problema obraćate pažnju na detalje koje vaše iskustvo smatra važnim.

Mehanizam donošenja menadžerskih odluka u tom pogledu ne razlikuje se od izbora kamo otići na godišnji odmor. Ali u to se često uvuče jedna važna pogreška. Naime, pozornost se usmjerava na detalje o kojima se ne treba voditi računa. Suprotno tome, prepoznavanje nevažnog onoga što može igrati kritičnu ulogu. I ova greška nije slučajna. Naprotiv, on je sustavne prirode. A proizlazi iz činjenice da je menadžment, koliko god se o njemu pričao i pisao, vrlo neistraženo područje ljudskog djelovanja. Što pak znači da su metode donošenja menadžerskih odluka jako daleko od savršenih.

Klase upravljačkih odluka

- Danas tri osobe nisu izašle na objekt. - viče predradnik u slušalicu. - Što uraditi?

Zamjenik direktora za kapitalnu gradnju izgubljen je u mislima.

Upravo je sada zajedno s financijerom odlučivao kako će zbog krize promijeniti godišnji raspored financiranja. A sada je njegov tok misli prekinut iznenadnom porukom sa slijetanja. Naravno, postavit će nekoliko pitanja, a kad se pokaže da ovaj mali kvar neće imati ozbiljnih posljedica, mrzovoljno promrmlja u slušalicu: “Pa zašto me trzaš. Prebacite ljude iz pričuve." Ali istovremeno je ipak donio odluku. I odgovornost za njega. A osim toga, morat će preispitati bit rasprave koju je vodio s financijerom. A takvih poziva bit će puno. Stoga, na kraju dana, iscrpljen do krajnjih granica, jedva stiže kući.

Takvi su slučajevi uobičajeni za svaku tvrtku. Oni su navikli i percipirani su kao obična rutina upravljanja. A ni ne razmišljaju koliko smanjuju učinkovitost menadžera.

I oni to rade. I jaka. Uostalom, opterećenje mozga onih koji donose odluke značajno se povećava kada se morate stalno prebacivati ​​između različitih zadataka.

Dakle, kako biste izvukli maksimum iz ovih ljudi, trebate njihovu pozornost usmjeriti na određene vrste rješenja. Podijelite zadatke upravljanja u nekoliko klasa, od kojih svaka zahtijeva svoje pojedinosti i stručnost.

Strategija – ponašanje sustava u vanjskom okruženju

Prvo, to su odluke koje određuju ponašanje poduzeća u vanjskom okruženju. I utjecati na njezinu strategiju. Ova rješenja uključuju ulazak na novo tržište ili lansiranje novog proizvoda, privlačenje investicija, partnerske odluke i slično. To je domena dioničara, a ponekad i top menadžera. Ljudi koji imaju pravo upravljanja na razini tvrtke. Samo oni imaju resurse i ovlasti da takve odluke ostvare.

Upravljanje resursima – funkcije okosnice

Drugo, to su odluke koje se odnose na temeljne funkcije poduzeća. Odluke o tome koju financijsku shemu odabrati i kako izgraditi proizvodni proces i logistiku. Odluke o tome koje politike provoditi u odnosu na zaposlenike i kako izgraditi sheme poticaja. Odluke o tome kako izgraditi shemu nabave i prodaje. Oni bi trebali biti u nadležnosti izvršne uprave tvrtke. U pravilu su to načelnici uprava ili zamjenici generala. To su, opet, ljudi koji imaju dovoljno utjecaja i resursa.

Upravljanje interakcijom - operativno reguliranje aktivnosti odjela

Treće, to su rješenja koja osiguravaju interakciju u tvrtki. Učinite operativne izmjene utvrđenih pravila. Uostalom, kao što znate, ne postoje idealne sheme. A svaki kruti sustav čini tvrtku tromom i inertnom. Najbolja opcija, naravno, bila bi prepustiti takve odluke srednjem menadžmentu. Ljudi koji poznaju i politiku izvršne vlasti i probleme izvršenja.

Obično takve odluke padaju i na vrh menadžmenta, budući da srednji menadžeri nemaju niti ovlasti da ih donose, niti želju za preuzimanjem odgovornosti. U nekoliko tvrtki, na primjer, uočio sam sljedeću situaciju: kada materijali dolaze u proizvodnju bez dokumenata (a to se događa češće nego što bismo željeli), počinju pozivi ili generalnom direktoru ili njegovom zamjeniku, pogotovo kada je u pitanju mogući zaustavljanje proizvodnje. To se događa iz razloga što se pravo rješavanja takvog problema ne delegira nikome izravno u proizvodnji. A voditelj trgovine, voditelj ili voditelj projekta nalaze se u delikatnoj situaciji: ili da preuzmu odgovornost za zaustavljanje proizvodnje, poštivanje svih pravila i slanje nemarnog dobavljača kući ili da budu odgovorni za prihvaćanje neregistriranih materijala, što može dovesti do kvara u sustavu tijeka rada. Tako-tako alternativa, da budem iskren. Stoga, ne želeći preuzeti takvu odgovornost, srednji menadžeri hrle na vrh po odluku.

Osim toga, razvoj koridora unutar kojih bi srednji menadžment mogao donositi takve odluke velik je posao za sve razine menadžmenta. A tvrtke se često jednostavno ne žele prihvatiti, nastavljajući se utapati u rutinu.

Upravljanje učinkom – reguliranje radnog ponašanja

I posljednja, četvrta, klasa odluka - to su odluke koje se odnose na radno ponašanje ljudi. Trebali bi ih prihvatiti niži menadžeri koji imaju priliku ne samo proučavati osobne kvalitete svojih zaposlenika, već ih i promatrati na poslu. A u području pozornosti za donošenje takvih odluka trebali bi biti objektivni parametri zaposlenika. Koji su često pokriveni mnogim emocionalnim čimbenicima, o kojima ćemo govoriti u nastavku.

Ako na ovaj način pristupimo odlukama menadžmenta, rješavamo nekoliko problema odjednom. Prvo, jasno definiramo tko je odgovoran za koje pokazatelje organizacije. Drugo, omogućujemo menadžmentu na svakoj razini da se usredotoči na svoje temeljne zadaće, što znači da možemo značajno povećati učinkovitost svake razine upravljanja. I, kao što sam ranije spomenuo, smanjiti broj pogrešnih odluka.

Poteškoća u usvajanju takve sheme je u tome što najviši menadžeri često vjeruju da njihovi podređeni neće moći sami riješiti važne probleme. Pa, i sukladno tome, miješaju se u bilo koji proces, umjesto da promatraju pokazatelje i, ako je potrebno, stavljaju prave ljude na poziciju.

Razine odluka

Osim raspodjele odluka po klasama, vrijedi ih rasporediti po razinama odgovornosti. Odnosno, po sadašnjoj i budućoj cijeni.

U jednoj od tvrtki, primjerice, izgradili smo sustav u kojem sve odluke, čija cijena ne prelazi deset posto plaće specijaliste, donosi on sam. Nema dodatnih odobrenja. A glavne klase upravljačkih odluka sažete su u tablicu u kojoj je njihov trošak utvrđen i delegiran na odgovarajuće razine.

Osim toga, usvojena je tablica za glavne rizike s kojima su menadžeri imali pravo raditi. Kao rezultat toga, na primjer, ako je postojala prijetnja smjenom u trajanju od jednog ili dva dana, tada je voditelj veze radio sa situacijom. A voditelja odjela povezivali su samo u slučajevima kada je bila riječ o mogućnosti kašnjenja od mjesec dana i više. Da, ovaj sustav se gradi skoro tri godine. Ali pokazala je najveću učinkovitost. Uostalom, vrhunski menadžeri više uopće ne moraju uranjati u operativni sustav. A menadžeri prve razine moraju donositi odluke na vlastitoj razini, bez prenošenja odgovornosti na svoje nadređene.

Utjecaj na odluke

Mnogi ljudi sanjaju da odluke nisu donosili ljudi, već računala. Objektivno. Bez nepotrebnih emocija. Istina, pisci znanstvene fantastike upozoravaju da takav sustav ima i svojih slabosti.

Ali dok živimo u stvarnom svijetu, gdje odluke donosimo mi – ljudi. I mnogo se toga reflektira na njima. Način na koji razmišljamo. Naše iskustvo. Naše emocije. Čak i trenutna radost ili tuga mogu potpuno promijeniti način na koji razmišljamo. I naravno, sve se to odražava u odlukama koje donosimo.

Mi smo drugačiji

Svojstva našeg mišljenja također se odražavaju u odlukama. Kao što su sposobnost planiranja u različitim horizontima, usredotočenost na rizike i prilike (što se, inače, često naziva pesimizmom i optimizmom), količina obrađenih informacija, brzina i struktura ili obrnuto, kaotično razmišljanje.

Mi smo drugačiji. A to je naša snaga i slabost. Na primjer, tamo gdje optimist vidi Rajske vrtove, pesimist vidi apokalipsu. A stvarnost se u pravilu ispostavlja kao nešto između, ako, naravno, oboje rade na rješenjima problema. Ako samo jedna osoba presretne punu moć, tada će planovima ili nedostajati odgovor na rizike, ili odluka uopće neće biti donesena. To znači da kako biste donijeli stvarno trijeznu odluku, morate biti sposobni apstrahirati se od vlastitih emocija. Pa, ili barem naučite poštivati ​​tuđe mišljenje.

Osim toga, svatko od nas je sposoban planirati u određenom horizontu. Neki su u stanju vidjeti budućnost u prilično udaljenoj perspektivi. Oni prave dugoročne planove i mogu postaviti strateške pokazatelje. Drugi vide danas i, u najboljem slučaju, sljedeći tjedan. Oni su jaki u operativnom planiranju, ali ne mogu izgraditi taktički plan.

Postoje i druge osobne karakteristike koje utječu na donošenje odluka. Više o njima možete pročitati u knjizi "Leader's Tools"

Iskusite prijatelja i neprijatelja

- Znam te. Prvo slikaju svijetle perspektive, a zatim nestaju. - Poduzetnik se na sastanku izjašnjava o izboru partnera.

- Ali te dečke poznajem dugo. Nisu podbacili. - uzvraća komercijalni direktor.

- Već sam rekao ne. Rasprava je zatvorena. - stavlja točku vlasnik.

U smanjenju napora potrebnog za analizu čimbenika koje uzimamo u obzir prilikom donošenja odluka, naravno, naše iskustvo igra ključnu ulogu. A može se i okrutno našaliti s nama. U slučajevima kada se pretvara u stereotipe. Odnosno u unaprijed donesenim odlukama. Ponekad su vrlo korisni. Ali svijet ide naprijed, a stereotipi se često zaustavljaju. A ako ne provodite njihovu redovitu reviziju i reviziju, tada možete zauvijek ostati u prošlosti.

Nije teško utvrditi donosite li odluke pod utjecajem analize iskustva ili pod utjecajem stereotipa. Ako se u vašim mislima ili izjavama pojavljuju fraze poput “Svi su takvi”, “Ovo se uvijek događa”, “Nikad se ne miješaj”, onda vaša objektivnost zahtijeva hitnu korekciju. Generalizacije su jasan znak da je kvaliteta vaših odluka ugrožena.

S druge strane, kada se prisjetite rizika i odluka koje su nastale u konkretnim situacijama i prenesete ih u nove planove, tada vam iskustvo donosi neosporne prednosti.

Područje interesa

- Shema nabave izgleda izvrsna. - otvoreno sa mnom dijeli svoja razmišljanja voditelj. - Ali neću dopustiti da se to provede. Navikla sam sama upravljati distribucijom i nikome ne vjerujem. A ovo što predlažete gotovo me izvlači iz zagrada.

- On je kompetentan djelatnik, ali ne volim raditi s njim. Pa dodijelimo nekom drugom projektu. - to je još jedan voditelj koji govori na sastanku o formiranju projektne grupe.

– Ako proračun usvojimo u ovom obliku, onda ćemo cijelu godinu moliti za opremu. A poslovni ljudi će opet hodati kao kraljevi i govoriti da oni zarađuju novac, a mi ga samo trošimo. - Ovo COO govori godišnjim proračunskim odborom.

Svi ovi slučajevi pokazuju koliko osobni interesi utječu na odluke menadžmenta. Štoviše, u takvom utjecaju ne postoji uvijek zlonamjerna namjera. Mnogo je češći slučaj da odluka dugoročno utječe na ambicije pojedinačnih vođa. To znači da će i njihovi prijedlozi i njihove odluke biti dovoljno subjektivni.

Kako bih smanjio tu subjektivnost, mogu ponuditi vrlo jednostavnu metodologiju kojom možete ocijeniti odluke koje se donose u tvrtki. Samo sebi ili svom zaposleniku postavite tri pitanja.

Prvo pitanje je hoće li ovo rješenje koristiti tvrtki? Takva korist može biti i dodatni profit, i povećanje pouzdanosti proizvoda, i povećanje ugleda i slično.

Drugo je pitanje hoće li ova odluka pomoći poboljšanju interakcije odjela? Odnosno, zapravo, hoće li to utjecati na fleksibilnost tvrtke. Hoće li se problemi brže rješavati? Hoće li se smanjiti razina profesionalnih nesporazuma? Hoće li rješenje smanjiti unutarnje sukobe? itd.

I treće pitanje – hoće li ovo rješenje povećati učinkovitost rada zaposlenika? Ovdje je imperativ analizirati kako će rješenje utjecati na njihovo razumijevanje zadataka, hoće li se povećati stupanj kontrole i hoće li stvoriti dodatnu motivaciju.

Ako ste na sva tri pitanja odgovorili potvrdno, onda ste pod ovim uvjetima napravili gotovo savršeno rješenje. Ako je odgovor "ne" na bilo koje od pitanja, možda bi bilo vrijedno ponovno proći kroz opcije.

Kada se odluke na svim razinama vlasti prođu kroz ovaj jednostavan filtar, učinkovitost poduzeća može se znatno poboljšati. Uostalom, analizirat ćete tri glavna područja interesa: tvrtku, odjele i zaposlenike.

Što pomaže u donošenju odluka

Više puta sam primijetio da vlasnici rastućih tvrtki i stvarno uspješni top menadžeri imaju jednu važnu kvalitetu. Znaju nakratko isključiti emocije i uroniti u objektivnu analizu.

– Kad je riječ o ozbiljnim poslovnim odlukama, pokušavam zaboraviti da su ljudi ljudi. Da imaju obitelji, obveze i slično. I znate, otkako sam ovo počeo raditi, činim im više dobro. Ranije su sažaljenje i empatija doveli do toga da sam, razmišljajući o ovoj ili onoj osobi, donio odluku koja je na srednji i dugi rok donijela gubitke. I mnogo je više ljudi patilo od ovoga. Sada sam naučio odbaciti emocije i razmišljati samo o interesima poslovanja.

- A što ako bi za posao bilo bolje zatvoriti poduzeće i otići, recimo, u financijsku sferu?

"Ako je to bolje za posao, onda ću to učiniti." I ova odluka će donijeti više koristi od odluke o očuvanju neprofitabilnog poduzeća.

Ovaj poduzetnik je prešao dug i težak put. Sastoji se od širokog spektra rješenja. Među njima je bilo i ispravnih i krivih. I iz svakog je izvlačio zaključke. Što ga je, kao rezultat, dovelo do toga da je počeo vrlo jasno odvajati kontekste. Kad je poduzetnik, djeluje isključivo u interesu poslovanja. Kada se vođa - brine o sustavu kojim upravlja. No, osoba intervenira u odluke samo kada je u pitanju putovanje na godišnji odmor ili dar ženi i djeci. Točnije, on sam tako misli. Uostalom, na kraju razgovora umorno kaže:

– Znaš li, jednog dana će me sav ovaj poslovni vrtlog dovesti do srčanog udara.

Nemoguće je potpuno izbaciti osobu iz svojih odluka. Ali zaštititi njegov utjecaj na njih nije samo moguće, već je jednostavno potrebno.

Donošenje odluka je posao

- Teško. - kaže mi voditelj velikog odjela proizvodne tvrtke. “Teško je stalno osjećati da ovise o tebi. I njihove obitelji također. Pogrešno – netko strada. I on će te mrziti. Ako sve napravite kako treba, nekome se ionako neće svidjeti.

- A kako se prilagođavaš?

- Da, tek sam se naviknuo na ovu ideju. Ali svejedno, svaki put je teško. Nemoguće je ugoditi svima. A ako pokušate, proizvodnja će patiti. Dakle, ja tako živim, između kamena i nakovnja. Ali tu se ništa ne može učiniti. Posao je donositi odluke.

Da, to je posao. Štoviše, posao je težak. I iscrpljujuće. Uostalom, ljudski mozak se umori od opterećenja. Na isti način kao i mišići. I na isti način odbija raditi na zadacima koji su preteški, kao što mišići odbijaju podići preveliku težinu. A to znači da postoji samo jedan način rješavanja problema univerzalnog ili čak tvrtke razmjera - podjelom na dijelove. U fragmente, od kojih svaki zahtijeva razumijevanje određene količine detalja. A to je jedan od najtežih aspekata biti vođa. Mora biti sposoban odvojiti stručne odluke od menadžerskih. A još više od osobnih.

Konačno

- Prije smo se supruga i ja svađali jer kad sam navečer došao kući, pitanje što želim za večeru me tjeralo u komu. - kroz smijeh mi govori poduzetnik. - Štoviše, ni sam nisam razumio zašto se to događa. Samo se onesvijestio i gotovo zaspao, razmišljajući o njezinom pitanju. Tada sam shvatio da je i ovo rješenje. A nakon radnog dana za njega jednostavno više nema energije. Tada smo se dogovorili da je pitanje moje prehrane prepušteno mojoj ženi. Od tada živimo u miru.

Ukupno

Donošenje odluka je iscrpljujuće. Doista, nakon dana napornog rada, vođa često padne iscrpljen i ne može birati. Zato vrijedi donijeti jednu vrlo važnu odluku - delegirati drugima sve što nije uključeno u vaše područje pažnje i odgovornosti. I ne pokušavati biti Cezar, odlučujući o svemu i za svakoga.

U nedavnoj raspravi naišao sam na ono što sam mislio da je uobičajeno mišljenje o odnosu između korisnika i programera. Uglavnom se radi o odgovornosti prvih i potonjih, a točnije, dizajna obrazaca i interakcije korisnika s tim obrascima.

Dogodilo se da mnogi od nas nisu samo korisnici, već i programeri određenih proizvoda. Na ovaj ili onaj način, mnogi od nas se moraju pronaći ne samo sa strane korisnika obrasca, već i sa strane s koje je ovaj oblik dizajniran. Čini mi se da neki ljudi podcjenjuju utjecaj svojih odluka na korisnike i posljedice koje na kraju mogu biti.

giner mi je pokazao video koji preporučam svima da pogledaju. www.snob.ru/selected/entry/5445 u ovom videu je dostupan i na primjerima je objašnjeno i dokazano zašto programer u fazi dizajniranja obrasca donosi odluke za korisnika, kako funkcionira i zašto se to uopće događa. Tko je lijen da gleda - ukratko ću prepričati glavno. U različitim zemljama različit broj ljudi sudjeluje u programu darivanja organa. Ozbiljan posao. Zemlje su bliske u kulturi, koegzistiraju, a čini se da bi njihov odnos prema tim stvarima trebao biti otprilike isti. Ali statistika pokazuje da u nekim zemljama 10-15% ljudi pristaje sudjelovati u programu, au drugim zemljama - 90-100% ljudi. Video pokazuje da to ne ovisi o mentalitetu, već o tekstu u medicinskom formularu. Jedan obrazac kaže „I odbiti od sudjelovanja u programu "i tamo je potrebno staviti kvačicu, a u drugom obliku je napisano" I slažem se sudjelovati u programu“. U većini slučajeva osoba uopće ne označi okvir. Ne mijenja stanje, ne donosi odluke. Ima i drugih primjera. Općenito, vrlo zanimljiv materijal, preporučujem da ga pogledate.

Ista stvar se događa i s našim oblicima. Da, možete potaknuti korisnike da budu pametni, čitaju i donose informirane odluke, ali to ne funkcionira. Najvjerojatnije će korisnik jednostavno učiniti sve prema zadanim postavkama, t.j. učinit će kako odlučite vas... Mi, kao programeri, određujemo kako će se korisnik ponašati, iako će imati izbora. Da, ne uvijek, ali u velikom broju slučajeva (ako se oslanjate na istraživača iz videa - od 80 do 100%). Na temelju toga tvrdim da da, programer je odgovoran za izbor korisnika, jer vrlo često taj izbor kontrolira programer.

Vrlo je važno da zadano ponašanje bude najmanje opasno, najmanje štetno. U normalnim uvjetima, na šetalištu ne bi smjelo biti balvana, otvori bi trebali biti zatvoreni, a stepenice imaju ograde. Da, netko tko želi pasti u otvor otvorit će ga i baciti se u njega, ali to se ne bi smjelo događati po defaultu. Samo po sebi, "default" se događa vrlo često kada je polje izborno. Ili, na primjer, potvrdni okvir - i instaliran je i nije instaliran - već definira ponašanje. Jedina opcija kada programer ne utječe na njega čini mi se dva radio gumba, od kojih nijedan nije instaliran, ali je potrebna instalacija bilo kojeg od njih. Tada će osoba biti dužna napraviti izbor, a onda možemo pretpostaviti da njegov izbor ni na koji način nije bio unaprijed određen.

Kao što mnogi vozači grde pješake, a prijelazi grde vozače, a onda nakon kupnje automobila i sjedanja za volan (ili izlaska iz auta), mnogi otvaraju oči za ono što rade i mijenja im se stav prema onome što se događa - stav bivših korisnika - sadašnjih programera. No, baš kao i među vozačima - mnogi nastavljaju grditi pješake tijekom vožnje, a dok prelaze cestu - psuju vozače. Iznenadila me je reakcija Khabrovaca, koji su se i sami, sasvim sigurno, nedavno zaklinjali u zadani potvrdni okvir "pretplatite se na mailing listu", a sada dokazuju da je to dobro i ispravno, a sami su krivi.

Pogledajmo habr. Ozbiljna zajednica, ulazni prag, vrijednost računa i tako dalje. Što vam je potrebno za pisanje teme? Cijeli sustav je izgrađen tako da čovjek čita zahtjeve! Mogli ste sve to staviti u pravila i zabraniti svakoga tko ih ne poštuje. Ali nitko ne čita pravila, ali ovaj mehanizam funkcionira. Ovo je prirodno, iako nije ugodno. Očekivati ​​da će korisnik pročitati sva vaša pravila ako nije izričito izbačen je nepromišljeno. Ovo je prirodni poredak. Nepromišljeno je očekivati ​​da će u Vašem slučaju to biti prekršeno i korisnik će pročitati komentare u obrascu i proučiti pravila. Oslanjati se na ono što će korisnik pročitati i pratiti je kao oslanjanje na kišu odozdo prema gore.

Ako svatko od nas razmisli o činjenici da njihove zadane vrijednosti snažno utječu na ponašanje korisnika i shvati da mnoge odluke zapravo donosimo mi, programeri, bit će manje problema, manje nezadovoljstva korisnika, a korištenje naših proizvoda će postati lakše....

Bilo da svjesno usmjeravate korisnika ili ne, vi ga usmjeravate. Bolje je to učiniti namjerno i u pravom smjeru.

Cijeli život nešto biramo, odnosno donosimo odluke. Nije teško donijeti jednostavne odluke u kućanstvu – u pomoć priskaču osobno iskustvo ili savjeti. Teže je odlučiti se na vitalne odluke o kojima puno ovisi.

Čovjek svakodnevno donosi bilo kakve odluke – jednostavne, beznačajne koje se tiču ​​svakodnevnog života i svakodnevnog života, te vrlo ozbiljne, ponekad čak i globalne, koje mogu bitno promijeniti uobičajeno ustaljeni tijek života.

Jednostavna rješenja su apsolutno laka, brza i praktički bez stresa. Ali ako je na dnevnom redu vrlo ozbiljno pitanje, onda je stvarno jako teško napraviti pravi izbor.

Doista, u ovom slučaju, ispravna odluka može dovesti do golemog uspjeha ili, naprotiv, postati jedini razlog za ozbiljan neuspjeh. Zato je jako važno znati kako se donosi ispravna odluka.

Kako to učiniti ispravno

1. Ograničite se na strogi vremenski okvir za donošenje prave odluke

To je neophodno kako bi vam takvo ograničenje "pomoglo" da odaberete najučinkovitiju opciju u određenom slučaju, a objašnjava se takozvanim zakonom prisilne učinkovitosti.

2. Pokušajte prikupiti što više korisnih informacija

Od velikog broja činjenica puno je lakše odabrati onu koja vam odgovara, a osim toga, pomoći će vam da objektivnije sagledate konkretnu situaciju koja se razvila.

3. Isključite emocije

U ovom slučaju, oni ozbiljno ometaju donošenje prave odluke, jer tijekom njihovog šikljanja niste u stanju trijezno, distancirano i prilično objektivno rasuđivati. Mnogo je korisnije pričekati dok se svi osjećaji ne smire, pa tek onda početi razmišljati, inače je vrućoj glavi tako lako donijeti ne najbolju odluku.

4. Pronađite traženi algoritam

Ako je potraga za ispravnim algoritmom radnji izravno povezana s radom, tada se provedba ovog pitanja jednostavno može povjeriti nekome drugom. Na taj način možete značajno uštedjeti vlastito vrijeme.

I zapamtite da ako zadatak dovršite barem jednom, onda ćete ga najvjerojatnije raditi cijelo vrijeme nakon toga. Takvo dodatno zapošljavanje bez ikakvih prednosti i dividendi je apsolutno beskorisno u budućnosti. Stoga je racionalan pristup u obliku delegiranja ovlasti izvrstan način da pravilno organizirate vlastiti raspored rada.

5. Naučite ispravno odrediti prioritete u razmišljanju

Pokušajte strukturirati svoje misli prema principu najveće važnosti. Ova će vam vještina više puta omogućiti da pronađete najispravniji izlaz iz apsolutno svake situacije. Ova će vam vještina omogućiti da se ne zbunite u vlastitom razmišljanju kada analizirate složene probleme.

6. Pokušajte se riješiti osjećaja kao što je strah od mogućeg neuspjeha.

To stvarno smeta u odabiru i donošenju prave odluke. Zbog ovog proturječnog osjećaja, mnogi dožive ozbiljan neuspjeh. Kako bi se opsesivni strah povukao i ne bi vas ometao, morate detaljno analizirati sve moguće posljedice koje ponekad mogu nastati kao posljedica raznih izbora, a tek nakon toga možete početi djelovati.

7. Pokušajte donositi odluke u mirnom okruženju s osjećajem unutarnje ravnoteže.

Ako ste tako sumnjiva osoba, čija mašta jednostavno nema granica, pokušajte se smiriti i opustiti, malo odmoriti, slušati ugodnu glazbu, popiti čaj ili jednostavno uzeti sedativ.

8. Budite što objektivniji i iskreniji prema sebi.

Apsolutno se ne isplati pretjerivati ​​ili uljepšavati neke činjenice koje mogu imati nepotreban utjecaj i naknadno dovesti do pogrešnog izbora.

9. Naučite ispravno i ispravno odrediti prioritete

To je vrlo važno pri osmišljavanju različitih smjerova djelovanja. Odlučite što vam je zaista najvažnije: djeca, obitelj, karijera, posao, novac ili bilo što drugo. Uvijek imajte na umu moguće troškove, jer oni mogu imati prilično velik utjecaj na ispravnost i učinkovitost određene odluke.

Kako donijeti stvarno dobru odluku

Koliko često kasnije iskreno požale što su učinili, jer su sigurni da je izbor u trenutnoj situaciji bio apsolutno pogrešan. Ako rješenju problema pristupimo globalnije i razumnije, onda možemo donijeti neočekivani zaključak da, u biti, ne postoje ispravne i pogrešne odluke.

Ako ozbiljno razmišljate o postizanju određenog cilja koji vam je iznimno važan i prioritetan, tada će sve vaše daljnje radnje koje povremeno poduzimate u njegovom smjeru biti izuzetno ispravne. A u biti, izbor pravog rješenja isključivo je subjektivan pojam, pa ga napravite sami.

Ponekad trenutna situacija ne zahtijeva hitnu odluku, a izbor se može odgoditi neko vrijeme dok se nijanse ne razjasne. Ali vrlo često nove činjenice mogu dodatno otežati proces donošenja odluka.

Ovaj paradoks se objašnjava činjenicom da u nekim slučajevima, što je više upornosti i truda uloženo u postizanje rezultata, sve je mnogo gore. Ili drugim riječima, što duže rješavate problem, neočekivano se pojavljuju neshvatljive činjenice u ovoj teškoj stvari.

To je ono za što je određeni vremenski okvir za donošenje odluke. To je vrijeme koje značajno ograničava mogućnost analize mase opcija.

U drugim slučajevima, brzopleta odluka dovodi do kolosalnog kolapsa. U takvim situacijama, naprotiv, puno je produktivnije pričekati neko vrijeme kako bi se mogao objektivno procijeniti problem. Ali neodlučnost i umjetno odgađanje u donošenju odluke mogu dovesti do toga da vas netko drugi preduhitri ili će sama situacija postati još akutnija. Tada ćete požaliti što niste žurili sa svojim izborom.

„Pomagači“ u donošenju prave odluke

Ako je problem zaista ozbiljan, onda ga ne morate rješavati isključivo sami. Potražite pomoć i savjet od svojih prijatelja ili obitelji. Psiholozi kažu da ako problem iznesete nekoliko puta, onda će situacija postati jasnija i možete pronaći tako jednostavan, ali stvarno genijalan izlaz iz nje.

A pogled izvana može biti stvarno učinkovit. Ali nemojte se zadržavati na problemu i pričajte o njemu svima koje sretnete. Tako ćete potrošiti samo puno vremena na prigovaranje i jadikovanje, a to nikako neće približiti mogućnost rješavanja.

Ako ste ranije vrlo rijetko sami donosili odluke i gotovo uvijek se s nekim konzultirali, onda u situaciji kada je problem potrebno brzo riješiti, samo zamislite što bi vam se savjetovalo. Razgovor sa samim sobom poput ovoga može biti stvarno produktivan i nevjerojatno nagrađivan.

Pokušajte analizirati situaciju u smislu dostupnosti alternativnih opcija. Nemojte odabrati samo jednu opciju, vjerujući u njenu apsolutnu ispravnost.

Razmislite o nekoliko njih kako biste još uvijek mogli nešto usporediti sa svojom prvom opcijom. Odigrajte situaciju u glavi kao da ta izvorna ideja jednostavno ne postoji, kako biste postupili u ovom slučaju? sigurno ćete otkriti nekoliko alternativa koje će vam pomoći u vašim teškim izborima.

Sjećate li se stare poslovice da je jutro mnogo mudrije od večeri? To je doista tako. S problemom trebate "zaspati", a ujutro vam možda pada na pamet jednostavno, ali stvarno genijalno rješenje. Za to postoji racionalno objašnjenje: naš mozak i naša podsvijest već znaju maksimalan broj svih mogućih izlaza iz ove trenutne situacije. Tijekom noćnog odmora proces analize ne prestaje i ne prestaje ni na minutu, a ujutro dobivate najbolju opciju.

U teškom procesu donošenja prave odluke važnu ulogu ima vlastita intuicija pa je ne biste trebali potpuno zanemariti. Češće slušajte svoje osjećaje, a ako osjećate nelagodu, pogledajte druge opcije. Vjerujte mi, vaš unutarnji glas ponekad puno rjeđe griješi nego vaš um.

Donošenje prave odluke samo je pola bitke

Mnogo je važnije slijediti ga (vidi ""). Tako:

• počnite djelovati odmah i bez odgađanja, jer različita oklijevanja i odgađanja značajno smanjuju šanse za postizanje uspjeha;
• pokušajte ne promijeniti svoju odluku nakon što je polovica puta do cilja već prošla - to je neučinkovito;
• ostanite vjerni svojim početnim stavovima - to će vam dati povjerenje u iznimnu ispravnost vaših odluka i brz uspjeh;
• ako nakon prvih koraka odjednom shvatite da je vaš put pogrešan, onda ga morate što prije napustiti; pronađite svoju ravnotežu između ustrajnosti i fleksibilnosti - to će vam omogućiti da dovoljno ustrajno idete u smjeru svog cilja, ali ako stvarno trebate brzo promijeniti svoj plan akcije bez značajnih gubitaka za sebe.

Vaše vlastito iskustvo, koje je najodaniji i najvjerniji savjetnik u teškim situacijama, pružit će vam neprocjenjivu pomoć u donošenju pravih odluka.

Sjećate li se starih videoigara od prije 20 godina i koliko ih je bilo zabavno igrati? Kontrole su bile toliko jednostavne da ste mogli naučiti svirati u samo nekoliko sekundi. Na primjer, u Super Mariu su bila samo tri poteza: lijevo, desno i skok.

Dobra stara vremena 🙂

Za usporedbu, moderne kontrole za konzole i PC igre nude previše opcija i kombinacija. Ove kontrole povećavaju broj opcija koje korisnik može odabrati u određenoj situaciji.

Moderni MMORPG (mnogo teže savladati od starijih igara)

Toliko opcija otežava učenje kako kontrolirati igru ​​i oduzima puno vremena.

Hickov zakon predviđa da se vrijeme i trud potrebni za donošenje odluke povećavaju s brojem opcija.

Ili Hick-Haymanov zakon, nazvan po britanskim i američkim psiholozima Williamu Edmundu Hicku i Rayu Hymanu, određuje vrijeme koje je potrebno osobi da donese odluku na temelju mogućnosti koje ima: povećanje broja opcija logaritamski će povećati vrijeme odluke.

Dakle, vrijeme koje je potrebno korisniku da izvrši svoj zadatak povećava se s brojem dostupnih opcija. Možemo to skratiti na formulu: Manje je brže ( lakše zapamtiti)

Kada koristiti Hickov zakon?

Koristite Hickov zakon kada je vrijeme reakcije kritično. To se odnosi na svako jednostavno rješenje s višestrukim izborom. To je posebno važno u okruženjima upravljačkog sustava.

Ako se nuklearni reaktor pregrije, ne želite da operater traži upute.

Kada stvari krenu po zlu i aktiviraju se alarmi, korisnici moraju moći brzo donositi odluke. Kada su korisnici pod stresom, imaju tunelski vid. To može dovesti do prilično neugodnih posljedica.

Kada su korisnici pod stresom, izbor na jedan način djeluje poput svjetla u tunelu.

Kada je vrijeme odgovora kritično, smanjite svoje mogućnosti na minimum. To će ubrzati donošenje odluka.

Što je s uobičajenim proizvodima i svakodnevnim situacijama?

Hickov zakon može se koristiti za sužavanje velikih količina informacija bez preopterećenja korisnika.

Kada trebate pojednostaviti složeni proces, upotrijebite Hickov zakon. Predstavite određene dijelove ovog procesa u određenom trenutku na ekranu.

Primjer bi bio proces online kupovine. Umjesto da prikazujete sve odjednom, možete podijeliti proces na više zaslona. Prikažite zaslon s podacima o košarici, zatim drugi zaslon s podacima o dostavi, zatim stvorite dodatni račun i tako dalje.

Kupovina jednim klikom na Amazonu izvrstan je primjer Hickovog zakona i principa poljupca.

Smanjenje broja opcija na zaslonu čini sučelje jednostavnijim za korištenje. Također je vjerojatnije da će korisnik postići cilj i da se neće zbuniti.

Važno je ne pojednostavljivati! Podjela odabira na previše malih dijelova također može navesti korisnika da napusti stranicu prije nego što postigne cilj.

Način da počnete s Hickovim zakonom

Test sortiranja kartica izvrstan je način da saznate koje kategorije informacija imaju najviše smisla za vaše korisnike. Za daljinsko razvrstavanje kartica možete koristiti staromodne papirnate kartice ili digitalne alate. Alati poput Optimal Workshop ili slični mogu biti vrlo učinkoviti i mogu vam dati praktične rezultate.

Kada ne koristiti Hickov zakon?

Jednako je važno znati kada ga ne koristiti. Hickov zakon se ne primjenjuje na složeno donošenje odluka. Na primjer, ako odluke zahtijevaju opsežno čitanje, istraživanje ili opširnu raspravu. Hickov zakon ne može predvidjeti vrijeme koje je potrebno za donošenje odluke.

Na primjer, odabir večere u skupom restoranu ili odabir na web stranici AirBnB gdje ćete sljedećeg tjedna provesti praznike.

Teško je napraviti takav izbor. Korisnici moraju razmotriti i odvagnuti mnoge mogućnosti prije donošenja konačne odluke. U tim slučajevima, Hickov zakon se ne primjenjuje. Odnosi se samo na jednostavna i brza rješenja u odgovarajućem kontekstu.

Praktična uporaba Hickovog zakona

Kada je vrijeme odgovora kritično, neka opcije budu male. Jedan do pet je dobro, vremenski provjereno pravilo.

Ljudi su čudna stvorenja. Volimo reći da želimo što više opcija. Kada ih primimo... osjećamo se zbunjeno i ne možemo donijeti odluku.

Ne želite koristiti sve ove gumbe?

Previše opcija iste važnosti može dovesti do paralize analize. Da, ovo je razočaravajuće. Nije najbolje korisničko iskustvo.

Nasuprot tome, sustav s manje lakše razumljivih parametara korisnici često ocjenjuju kao sustav s najboljim korisničkim iskustvom.

Kompleksnost je skrivena kada je potrebna

Isticanje jedne od opcija još je jedan način korištenja Hickovog zakona. Istaknite nekoliko važnih opcija među pretrpanim korisničkim sučeljem kako biste ubrzali vrijeme odgovora.

U kontekstu donošenja odluka, cilj je smanjiti smetnje. Velik broj izbora odvlači korisnika. To rezultira sporim vremenom odziva.

Utječe li Hickov zakon na moj dizajn?

Evo nekoliko načina da saznate utječe li primjena ovog principa na vaš dizajn. Uvijek moramo gledati na metriku kako bismo bili sigurni da naši dizajni imaju utjecaj.

Pogledaj vrijeme, korisnik je objavio na web stranica

Morate ući u slatku točku. S jedne strane, ako je korisnik proveo premalo vremena na stranici, možda je otišao bez donošenja odluke. S druge strane, ako korisnik provodi previše vremena na stranici, vjerojatno je odvratan od svog cilja.

Usredotočite se na optimizaciju svog dizajna kako biste korisniku pružili pravu količinu opcija za privlačenje pažnje korisnika. Pomozite korisniku da napravi izbor i uštedite mu vrijeme.

Pregledi stranica također mogu biti pokazatelj koliko ste dobro koristili Hickov zakon. Ako je navigacija previše složena, prikazi stranice vjerojatno će biti niži nego da je navigacija jednostavna.

Međutim, izbjegavajte stvaranje duboke navigacije koja zahtijeva 2-3 odabira za svaku razinu i nastavlja se do 10 razina. To će povećati vrijeme potrebno za dovršetak zadatka, što će povećati vjerojatnost da će korisnici prerano napustiti stranicu.

Završne misli

Vrijeme korisnika je dragocjeno! Vrijeme = Život. Izbjegavajte donošenje loših dizajnerskih odluka kako ne biste ukrali živote svojih korisnika. Nitko nije dužan ostati ili koristiti vaš proizvod. ( pogotovo kad postoje alternative)

Upoznajte korisnika, komunicirajte s njim. Vodite korisnika prema njihovom cilju isticanjem opcija do kojih mu je stalo u tom kontekstu. To će optimizirati proces donošenja odluka i ubrzati zadatak. Na kraju će obje strane biti sretne.

Poziv na akciju

Hvala na pažnji! Pošaljite mi e-poštu na

Kao rezultat proučavanja ovog poglavlja, student mora:

znati

• odredbe i teorijske osnove informatizacije potpore odlučivanju u području upravljanja;
• moderno razumijevanje sustava za potporu odlučivanju;
• povijest i trendovi razvoja sustava za potporu odlučivanju;

biti u mogućnosti

• generalizirati i sistematizirati suvremene koncepte sustava za potporu odlučivanju;
• dati neovisnu ocjenu informacijskih sustava koji podržavaju suvremene metode i modele odlučivanja;

vlastiti

• klasifikacija sustava za potporu odlučivanju;
• vještina isticanja jedinstvenih značajki sustava za podršku odlučivanju koje ga razlikuju od ostalih informacijskih sustava.

Definicija i glavne karakteristike sustava za potporu odlučivanju

Sustavi za potporu odlučivanju su klasa informacijskih sustava u kojima se iskustvo i neformalno znanje donositelja odluka kombiniraju s korištenjem matematičkog aparata. Zbog ovog svojstva takvi se sustavi mogu uspješno koristiti u rješavanju nestrukturiranih problema.

Prema klasifikaciji G. Simona, svi problemi donošenja odluka mogu se podijeliti u sljedeće kategorije:

• potpuno strukturiran, kada donositelj odluke poznaje sve elemente problema i odnos među njima. Takve su odluke rutinske, ponavljajuće, pa se mogu potpuno automatizirati i uloga donositelja odluka u donošenju takvih odluka svesti gotovo na nulu;
• polustrukturirani ili mješoviti, koji sadrži i kvalitativne i kvantitativne elemente, o čemu menadžer nema potpuno razumijevanje, budući da poznaje samo dio elemenata i veze između njih;
• nestrukturiran koji sadrži opis glavnih elemenata, znakova i karakteristika, među kojima nisu poznati kvantitativni odnosi.

Treba napomenuti da je u praksi menadžera relativno malo potpuno strukturiranih ili potpuno nestrukturiranih zadataka. Štoviše, većina upravljačkih zadataka može se klasificirati kao polustrukturirana.

U DSS-u se aktivno koriste subjektivne preferencije donositelja odluka o kojima ovisi konačno donošenje odluke. Ovakav pristup menadžeru daje priliku da iskoristi svoje znanje i iskustvo. Osim toga, odgovornost donositelja odluka za donesene odluke naglo povećava njegovu motivaciju i potiče temeljitu analizu informacija. Dakle, “subjektivno” nije uvijek loše, a “objektivno” nije uvijek ostvarivo.

Trenutno postojeći DSS, u pravilu, rezultat su multidisciplinarnih istraživanja, koja pokrivaju područja poput dizajna baza podataka i skladišta podataka, umjetne inteligencije, interaktivnih računalnih sustava, metoda simulacije.

Radovi G. Simona posvećeni teoriji podrške odlučivanju sadrže sljedeći skup od šest tvrdnji. Prva tri od njih formulirana su u sada već klasičnoj knjizi Administrativno ponašanje 1

• ako su informacije pohranjene u računalu dostupne kada su potrebne za donošenje odluke, onda to može povećati racionalnost donošenja odluka;
• specijalizacija funkcija odlučivanja uvelike ovisi o formiranju odgovarajućih komunikacijskih kanala s centrima odlučivanja;
• Kada se potreba za određenim znanjem javlja više puta, organizacija može predvidjeti tu potrebu i, dajući osobi s tim znanjem prednost u donošenju odluka, postići učinkovitije donošenje odluka.

Ove tri izjave posebno su važne ako je vrijeme za donošenje odluke ograničeno.

Članak Primjena informacijske tehnologije u dizajnu organizacije formuliraju se još tri tvrdnje:

• Za postindustrijsko društvo glavni problem nije organizacija učinkovite proizvodnje, već organizacija učinkovitog procesa donošenja odluka, t.j. obrada informacija. Poboljšanje učinkovitosti donošenja odluka uvijek će biti važan čimbenik;
• sa stajališta obrade informacija, podjela rada znači dekompoziciju općeg sustava odlučivanja na relativno neovisne podsustave od kojih se svaki može projektirati na temelju minimalne interakcije s drugima;
• ključ uspješnog razvoja informacijskih sustava leži u usklađenosti tehnologije i pažnje prema korisnicima. Dodatna komponenta za obradu informacija, čovjek ili stroj, može poboljšati performanse sustava ako su ispunjena sljedeća tri uvjeta:
• - komponenta donosi više rezultata nego što zahtijeva ulaganje, štedi vrijeme i ne zahtijeva dodatnu pažnju;
• - komponenta uključuje aktivne i pasivne elemente. U tom slučaju aktivni elementi automatski odabiru i filtriraju informacije;
• - komponenta uključuje analitičke i umjetne modele koji su sposobni rješavati probleme, evaluirati i donositi odluke.

Stoga je automatizirana podrška odlučivanju korisna i neophodna u slučajevima kada postoji potreba za pružanjem relevantnih, visokokvalitetnih informacija donositeljima odluka, kada su im te informacije potrebne.

Od pojave prvih razvoja u području sustava za podršku odlučivanju, definicija DSS-a kontinuirano se poboljšavala 1.

Rane definicije DSS-a (predložene ranih 1970-ih) odražavale su sljedeće tri točke: 1) sposobnost rada s nestrukturiranim ili polustrukturiranim zadacima (za razliku od zadataka kojima se bavi istraživanje operacija); 2) interaktivni automatizirani (tj. računalni) sustavi; 3) razdvajanje podataka i modela.

Evo nekoliko definicija DSS-a:

• skup postupaka obrade podataka i prosudbi koji pomažu menadžeru u donošenju odluka na temelju korištenja modela;
• interaktivni automatizirani sustavi koji pomažu donositelju odluka u korištenju podataka i modela za rješavanje polustrukturiranih problema;
• sustav koji korisnicima omogućuje pristup podacima i/ili modelima na način da korisnici mogu donositi informiranije odluke.

Teško je formulirati općeprihvaćenu definiciju DSS-a. To je zbog činjenice da njegov dizajn značajno ovisi o vrsti zadataka za koje se razvija, vrsti podataka, softverskim mogućnostima, kao i o korisnicima sustava.

Ipak, postoje neki općepriznati elementi i karakteristike DSS-a. Prije svega, DSS je interaktivni automatizirani sustav koji pomaže LIR-u koristiti podatke i modele za donošenje odluka. Sustav bi trebao biti sposoban raditi s interaktivnim upitima, dok bi jezik formiranja upita trebao biti dovoljno jednostavan za učenje.

Prema E. Turbanu 1, DSS-ovi imaju sljedeće četiri glavne karakteristike:

• koriste i podatke i modele;
• osmišljeni su kako bi pomogli menadžerima u donošenju odluka za polustrukturirane i nestrukturirane zadatke;
• podržavaju, ali ne zamjenjuju donošenje menadžerskih odluka;
• njihova je svrha poboljšati učinkovitost donesenih odluka.

Također E. Turban ponudio je popis karakteristika "idealnog"

DSS - ona:

• radi s polustrukturiranim zadacima;
• dizajniran za donositelje odluka na različitim razinama;
• može se prilagoditi za grupnu i individualnu upotrebu;
• podržava i međuovisna i sekvencijalna rješenja;
• podržava tri faze procesa rješenja: pametni dio, dizajn i odabir;
• podržava različite metode rješavanja, što može biti korisno pri rješavanju problema od strane grupe donositelja odluka;
• fleksibilan je i prilagođava se promjenama kako unutarnjeg okruženja organizacije tako i njezinog okruženja;
• jednostavan za korištenje i modificiranje;
• povećava učinkovitost procesa donošenja odluka;
• omogućuje osobi da kontrolira proces donošenja odluka pomoću računala, a ne obrnuto;
• podržava evolucijsku upotrebu i lako se prilagođava promjenjivim zahtjevima;
• može se lako konstruirati ako se može formulirati logika konstrukcije DSS-a;
• podržava simulaciju;
• omogućuje korištenje znanja.

DSS se sastoji od dva glavna podsustava – donositelja odluka i informacijskog sustava (IS). Funkcija donositelja odluka kao sastavnice DSS-a nije samo unos podataka, već i donošenje odluka na temelju svog znanja i intuicije.

Podaci su rezultat promatranja fizičkog objekta ili fenomena: na primjer, dnevna proizvodnja, dnevna prodaja ili razina zaliha proizvoda. Baza podataka je zbirka međusobno povezanih datoteka. Sustavi za upravljanje bazama podataka računalni su programi povezani s upravljanjem velikim količinama podataka u fizičkoj pohrani, kao i stvaranjem i ažuriranjem upita baze podataka. DBMS može biti softver "treće strane" i biti ugrađen u DSS.

Matematički modeli obično su ugrađeni u DSS, a korisnici mogu kreirati, uređivati, ažurirati ili brisati modele. Suvremeni DSS-ovi pružaju korisniku prilično širok izbor načina rada: na temelju izbornika sučelja, jezika naredbi, pitanja i odgovora, kao i interakcije temeljene na oblicima, sustavima za prepoznavanje govora i grafičkom korisničkom sučelju. Točnije grafičko korisničko sučelje (grafičko korisničko sučelje) omogućuje korištenje ikona, gumba, padajućih izbornika i ploča. Posljednjih su godina ovi elementi postali najčešći način komunikacije korisnika s informacijskim sustavima.

Najjednostavnija DSS arhitektura prikazana je na Sl. 3.1, a njegovo mjesto u integriranom informacijskom sustavu poduzeća prikazano je na Sl. 3.2.

Riža. 3.1.

Riža. 3.2.

DSS se razlikuje od ostalih upravljačkih informacijskih sustava po tome što su usmjereni na poboljšanje učinkovitosti odluka, a ne na olakšavanje procesa donošenja odluka.

Ljudski model odlučivanja uključuje tri faze – istraživanje, razvoj i selekciju. Istodobno, pod pojmom "podrška" podrazumijeva se dosta različitih radnji i zadataka koji se obavljaju u svakoj od navedenih faza.

U fazi istraživanja, uloga DM-a je identificirati problem koji treba riješiti. To se radi na temelju sirovih podataka dobivenih i analiziranih sustavom za obradu transakcija ili upravljačkim informacijskim sustavom.

Riža. 3.3.

Postojeći DSS pregledi pokazuju da sve veći broj sustava postaje strateški alat nužan za postojanje i održivi razvoj organizacija 1. Daljnja istraživanja trebaju uzeti u obzir da DSS postaje bitan za poslovanje od nebitnog softvera. Posljedično, individualne razlike, ponašanja, osobne, demografske i druge karakteristike korisnika mogu postati kritični čimbenici uspjeha. Prebacivanje fokusa istraživanja primjene DSS-a s problema korisnika na zadatke, kao i organizacijske i vanjske čimbenike potrebno je kako bi se odrazila stvarnost.

Procjena učinkovitosti korištenja DSS-a povezana je s analizom troškova i koristi od njihove implementacije. Jedinstvenost ovih sustava leži u činjenici da, iako omogućuju značajne uštede troškova i povećanje dobiti poduzeća, procjena učinkovitosti njihove primjene čini se vrlo problematičnom. Stoga se istraživači koriste analizom posljedica donesenih odluka, promjena u procesu donošenja odluka, konceptualnih promjena u viziji problema menadžmenta, promjenama u procedurama, kao i analizom troškova i koristi, promjenama u službi, kao i menadžmentom. procjene sustava.

Danas se DSS-ovi naširoko koriste u komercijalnim i neprofitnim organizacijama. Istodobno, postoje dva područja u kojima se ne koriste često - međunarodno poslovanje i računovodstvo/revizija.

Značajke i temelji izgradnje DSS komponenti osiguravaju implementaciju tako važnih svojstava informacijskih sustava zgrade kao što su interaktivnost, integracija, snaga, dostupnost, fleksibilnost, pouzdanost, robusnost, upravljivost.

Interaktivnost DSS znači da sustav reagira na različite radnje kroz koje osoba utječe na računski proces, posebice u interaktivnom načinu. Osoba i sustav razmjenjuju informacije brzinom koja je usporediva s brzinom obrade informacija od strane osobe. Međutim, praksa pokazuje da samo nekoliko menadžera želi i zna voditi izravan dijalog s računalom: mnogi radije komuniciraju sa sustavom preko posrednika ili u načinu neizravnog pristupa, uz mogućnost grupne obrade podataka. Istodobno, svojstvo interaktivnosti nužno je za proučavanje novih problema i situacija u adaptivnom dizajnu primijenjenih DSS-ova.

Integracija DSS je kompatibilnost komponenti sustava za upravljanje podacima i sredstava komunikacije s korisnicima u procesu podrške odlučivanju.

Vlast odnosi se na sposobnost sustava da odgovori na bitna pitanja.

Dostupnost je mogućnost davanja odgovora na zahtjeve korisnika u pravom obliku iu pravo vrijeme.

Fleksibilnost karakterizira sposobnost sustava prilagođavanja promjenama u potrebama i situacijama.

Pouzdanost znači sposobnost sustava da izvršava tražene funkcije tijekom dugog razdoblja.

Robusnost - to je sposobnost sustava da se oporavi u slučaju grešaka vanjskog i unutarnjeg porijekla. Iako postoji definitivan odnos između pouzdanosti i robusnosti, to su dvije različite karakteristike: sustav koji se nikada ne oporavlja u slučaju greške može biti pouzdan, a da nije robustan. Međutim, sustav s visokom razinom robusnosti, koji se može oporaviti i nastaviti s radom u mnogim situacijama pogreške, može se klasificirati kao nepouzdan, budući da možda nema sposobnost izvođenja potrebnih postupaka.

Upravljivost znači da korisnik može kontrolirati radnje sustava miješajući se u rješavanje problema.

Suvremeni računalni sustavi za podršku odlučivanju:

• pružiti menadžeru pomoć u procesu donošenja odluka i pružiti podršku u cijelom nizu strukturiranih, polustrukturiranih i nestrukturiranih zadataka;
• poduprijeti i učiniti razumnijima razmišljanja i procjene voditelja, ali ih ne zamijeniti niti poništiti (kontrola ostaje na osobi). Zahvaljujući korisničkom sučelju, korisnik se osjeća ugodno i ne boji se raditi sa sustavom;
• povećati učinkovitost donesenih odluka. Za razliku od administrativnih informacijskih sustava, u kojima je naglasak na maksimalnoj produktivnosti analitičkog procesa, u DSS-u je mnogo značajnija učinkovitost procesa donošenja odluka i samih odluka;
• integrirati modele i analitičke metode s pristupom podacima i uzorkovanjem podataka. Jedan ili više modela (matematički, statistički, simulacijski, kvantitativni, kvalitativni ili kombinirani) se aktiviraju kako bi pomogli u donošenju odluka. Sadržaj baza podataka i spremišta podataka obuhvaća povijest tekućeg i prijašnjeg poslovanja, kao i informacije interne prirode i informacije o okolišu;
• jednostavan za korištenje, čak i za pojedince koji nemaju bogato kompjutersko iskustvo. Sustavi su jednostavni za korištenje, ne zahtijevaju duboko poznavanje računalne tehnologije i pružaju jednostavnu navigaciju, interaktivnu dokumentaciju, ugrađene alate za učenje i druge atribute sustava softverskog sučelja;
• grade se na principu interaktivnog rješavanja problema. Korisnik ima mogućnost održavanja dijaloga s DSS-om u kontinuiranom načinu rada, ne ograničavajući se na unos pojedinačnih naredbi i potom čekanje rezultata;
• usmjerena na fleksibilnost i prilagodljivost promjenama kako u vanjskom okruženju tako i u pristupima rješavanju problema koje korisnik bira;
• ne nameću korisniku nikakav poseban proces donošenja odluka. Korisnik ima niz mogućnosti i može ih birati u obliku i slijedu koji odgovaraju stilu "imaginarnih modela" njegove kognitivne aktivnosti.