ویژگی های توسعه فرآیندهای ارتباطی را فهرست کرده و مشخص کنید. عناصر اساسی فرآیند ارتباط

معرفی... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

1. مشخصات کلی فرآیند ارتباط. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1 مفهوم و شکل گیری فرآیندهای ارتباطی. . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.2 عناصر و مراحل فرآیند ارتباط. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2-انواع ارتباطات . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. مشکلات در توسعه ارتباطات و راه های بهبود سیستم ارتباطی. . 15

3.1 مشکلات اصلی ارتباطات در مدیریت. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.2 راههای بهبود فرآیندهای ارتباطی در سازمان.20

نتیجه. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

کتابشناسی - فهرست کتب. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

معرفی

افراد در جریان فعالیت های مشترک، ایده ها، ایده ها، دیدگاه ها، پیشنهادات، دانش و نگرش های مختلفی را مبادله می کنند.

همه اینها را می توان به عنوان اطلاعات در نظر گرفت و خود فرآیند ارتباط را می توان به عنوان یک فرآیند تبادل اطلاعات نشان داد. دقیقاً به این دلیل که تبادل اطلاعات در همه انواع اصلی تعبیه شده است فعالیت های مدیریتی، ما ارتباط را فرآیند اتصال می نامیم. و یکی از مهمترین ابزارهای مدیریتی در دست یک مدیر، اطلاعاتی است که در اختیار اوست. او با استفاده و انتقال این اطلاعات و همچنین دریافت بازخورد، زیردستان را سازماندهی، رهبری و برانگیخت. بنابراین، بسیار به توانایی او در انتقال اطلاعات به گونه ای بستگی دارد که کافی ترین ادراک از این اطلاعات توسط کسانی که در نظر گرفته شده اند حاصل شود.

اگر ارتباطات ضعیف باشد، ممکن است تصمیمات اشتباه باشد، مردم ممکن است درک درستی نداشته باشند که مدیریت از آنها چه می خواهد، یا در نهایت، ممکن است روابط بین فردی آسیب ببیند. اثربخشی ارتباطات اغلب کیفیت تصمیمات و نحوه اجرای واقعی آنها را تعیین می کند.

اغراق در اهمیت ارتباطات در مدیریت تقریبا غیرممکن است. تقریباً هر کاری که مدیران برای کمک به سازمان در دستیابی به اهدافش انجام می دهند، نیازمند ارتباط مؤثر است. اگر افراد نتوانند اطلاعات را مبادله کنند، نمی توانند با هم کار کنند، اهداف را تدوین کنند و به آنها دست یابند. ارتباطات یک فرآیند پیچیده است که از مراحل وابسته به هم تشکیل شده است. هر یک از این مراحل بسیار ضروری است تا بتوانیم افکار خود را برای شخص دیگری قابل درک کنیم. هر قدم نقطه ای است که اگر بی خیال باشیم و به کاری که انجام می دهیم فکر نکنیم، ممکن است معنای آن از بین برود.

1. مشخصات کلی فرآیند ارتباط

1.1 مفهوم و شکل گیری فرآیندهای ارتباطی

اصطلاح "ارتباطات" از آن گرفته شده است کلمه لاتین«ارتباط» به معنای «پیام»، «ارتباط».

ارتباطفرآیند تبادل اطلاعات بین دو نفر است. برای انجام کلیه وظایف مدیریت، تصمیم گیری (به عنوان ماهیت خود مدیریت) و همچنین تبادل اطلاعات برای توسعه تصمیمات قابل درک برای همه اعضا، بخش ها و محیط سازمان ضروری است.

در فرآیند ارتباط، اطلاعات از موضوعی به موضوع دیگر منتقل می شود. موضوعات می توانند باشند اشخاص حقیقی، گروه ها و کل سازمان ها. در حالت اول، ارتباط ماهیتی بین فردی دارد و از طریق انتقال عقاید، حقایق، عقاید، ادراکات، نگرش ها و غیره از فردی به فرد دیگر به صورت شفاهی، نوشتاری و یا به شکلی دیگر با هدف حصول عکس العمل مطلوب انجام می شود. واکنش. ارتباطات بین فردی موثر برای موفقیت سازمانی به چند دلیل بسیار مهم است:

اولاً، راه حل بسیاری از مشکلات مدیریتی مبتنی بر تعامل مستقیم افراد در چارچوب رویدادهای مختلف است.

ثانیا، ارتباطات بین فردی ممکن است باشد بهترین راهبحث و حل و فصل مسائلی که مشخصه آنها بی واسطه بودن و ابهام است.

ارتباطات هم یک پدیده و هم یک فرآیند در نظر گرفته می شود. ارتباطات چگونه یک پدیده است؟ استانداردهای تعیین شده(قوانین، دستورالعمل ها، مقررات) تعامل بین افراد در سازمان های اشکال سازمانی مربوطه. چگونه فرآیند ارتباط منعکس کننده اصول و الگوهای روابط بین افراد است. این روابط را می توان با هر یک مشخص کرد حمایت کاملهمکاران، مدیران یا زیردستان یا وجود تضاد بین آنها.

هنگام انتقال یک پیام راهبردی به گروه‌های مختلف دریافت‌کننده، عبارت باید متناسب با آن تغییر کند. به طور معمول، رئیس دستگاه اجرایی مدیریت به عنوان یک پشتیبان شایسته تر عمل می کند و قادر به تکمیل وظیفه ای است که مستقیماً به کارمند پیشرو محول شده است. اشکال درخواست تجدید نظر می تواند از شعارهای پرانرژی گرفته تا اسناد مفصل و گسترده متفاوت باشد. یکی از راه‌های قابل فهم کردن استراتژی سازمان، ترجمه آن به شرایط عملیاتی است.

در صورتی که ماموریت مدیریت با هدف ایجاد مزایای رقابتیو نوسازی محصول، جوهر تغییرات سازمانی بسیار واضح تر می شود. این امر در مورد اعمال تغییرات در ساختار سازمانی و سیاست سرمایه گذاری نیز صدق می کند. خرید و فروش بنگاه‌ها، تغییر در ساختار هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای و همچنین تغییر در فلسفه مدیریت و بازنگری در بازارها و اهداف. بنابراین، اثربخشی ارتباطات را می توان با ارائه کم و بیش بهبود بخشید اطلاعات دقیقبه یک گروه از گیرندگان در بازه های زمانی مختلف. با این حال، باید موانع سختی برای تزیین پیام های راهبردی با عبارات بلاغی ایجاد شود، که به طور اجتناب ناپذیری در مورد صداقت نویسندگان سند تردید ایجاد می کند.

یکی از رایج ترین اشتباهات، تمرین بیش از حد ارتباط در زمان نامناسب است. از سوی دیگر، در حال حاضر ارتباطات دارای زرادخانه غنی از وسایل است، اما هیچ یک از آنها را نمی توان در اثربخشی خود با جذابیت مستقیم یک فرد، که نمادی از فرآیند تغییر سازمانی است، مقایسه کرد. به همین دلیل است که توانایی برقراری ارتباط - اجتماعی بودن - یکی از ویژگی های اصلی یک رهبر واقعی است. بدون ارتباط، فعالیت مشترک و همچنین مدیریت غیرممکن است، زیرا از یک سو از اشکال موجود و ایجاد شده ارتباط استفاده می کند و از سوی دیگر آن اشکال ارتباطی را شکل می دهد که هم فعالیت مشترک و هم مدیریت آن را تسهیل می کند. ارتباط دو جنبه دارد:

-اطلاعاتی- توصیف فرآیندهای حرکت اطلاعات؛

-شخصی- مشخص کردن تعامل افراد.

این دو جنبه ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. تعامل افراد عمدتاً به لطف جابجایی اطلاعات انجام می شود، اما به طور کامل فرآیندهای اطلاعاتینمی توان کاهش داد، زیرا ارتباطات نه تنها شامل انتقال و دریافت اطلاعات، بلکه ارزیابی های شخصی و تفسیرهای فردی نیز می شود.

1.2 عناصر و مراحل فرآیند ارتباط

اصلی هدف فرآیند ارتباط- اطمینان از درک اطلاعاتی است که موضوع تبادل است، یعنی پیام ها. با این حال، خود واقعیت تبادل اطلاعات، اثربخشی ارتباط بین افراد و سازمان‌های شرکت‌کننده در تبادل را تضمین نمی‌کند. در فرآیند تبادل اطلاعات، چهار عنصر اساسی قابل تشخیص است:

1. فرستنده- شخصی که ایده هایی را برای برقراری ارتباط شکل می دهد یا انتخاب می کند، اطلاعات را جمع آوری یا انتخاب می کند، پیامی را رمزگذاری می کند و آن را منتقل می کند.

2.پیام - جوهر اطلاعاتی که به صورت شفاهی یا رمزگذاری شده با استفاده از نمادها منتقل می شود.

3. کانال- وسایل انتقال اطلاعات

4. گیرنده- شخصی که اطلاعات برای او در نظر گرفته شده است و پیام را دریافت می کند، آن را رمزگشایی و درک می کند.

هنگام تبادل اطلاعات، فرستنده و گیرنده چندین مرحله مرتبط را طی می کنند:

تولد یک ایده؛

رمزگذاری پیام؛

انتخاب کانال پیام؛

رمزگشایی (رمزگشایی) یک پیام.

وظیفه مراحل مرتبط فرآیند ارتباط، ترکیب پیام و استفاده از کانال برای انتقال آن به گونه ای است که هر دو طرف فرآیند (فرستنده و گیرنده) ایده اصلی را درک کرده و به اشتراک بگذارند. دستیابی به این امر همیشه آسان نیست، زیرا ... در هر مرحله، معنای اطلاعات می تواند تحریف شده یا به طور کامل از بین برود.

مرحله اول تولد یک ایده است.تبادل اطلاعات با شکل گیری یک ایده یا انتخاب اطلاعات آغاز می شود. فرستنده تصمیم می گیرد که چه ایده یا پیام معناداری باید رد و بدل شود. سوء تفاهم‌های احتمالی و حتی پیش‌شرط‌های تعارض را می‌توان در این مرحله به‌ویژه در مورد انتخاب ایده‌ها مطرح کرد.

مدیریتی که یک ایده را تولید می کند، نمی تواند در نظر بگیرد که مخاطب چه کسی است، چگونه درک می شود و آیا درک خواهد شد یا خیر. قبلاً در توجیه ایده ، نگرش فرستنده به گیرنده بیان می شود. در سازمان‌ها، منبع ارتباط معمولاً کارکنان (مدیران، مجریان) با ایده‌ها، نیات، اطلاعات و هدف از ارتباط هستند. این مرحله شامل مراحل بعدی: کسی که اطلاعات را ارسال می کند فرستنده نامیده می شود. این یک نقش کلیدی در طراحی و رمزگذاری اطلاعات برای انتقال به سایر شرکت کنندگان در فرآیند است. ایفای این نقش با شناسایی خود (که من هستم) در چارچوب فرآیند ارتباط و شکل‌دهی معنا یا احساسی از چرایی و آنچه که می‌خواهد به شرکت‌کننده دیگر منتقل کند آغاز می‌شود.

مدیرانی که ارتباط ضعیفی دارند ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشند زیرا مدیریت ارشد با آنها اینگونه رفتار می کند. واقعیت این است که مدیران ارشد اغلب به عنوان الگو برای رفتار زیردستان عمل می کنند. آنچه واقعاً مورد نیاز است، آگاهی از اینکه چه ایده هایی قرار است قبل از ارسال پیام منتقل شود، و اطمینان به کفایت و تناسب ایده ها با توجه به موقعیت و هدف خاص است.

فاز دوم - کدگذاری ایدهقبل از انتقال یک ایده، فرستنده باید به صورت نمادین آن را با استفاده از کلمات، لحن و حرکات رمزگذاری کند. این رمزگذاری یک ایده را به یک پیام تبدیل می کند. رمزگذاری تبدیل معنایی است که برای انتقال به پیام یا سیگنالی قابل انتقال است.

کدگذاری در فرآیند ارتباط با انتخاب سیستمی از علائم کد - حامل های اطلاعات (زبان، نور، اعمال فیزیکیو غیره.). در مرحله بعد، رسانه ها به شکل خاصی سازماندهی می شوند که می تواند متن، نقاشی، عمل و غیره باشد.

بنابراین، رمزگذاری ترجمه ایده های یک منبع به مجموعه ای منظم از نمادها در زبانی است که اهداف منبع (فرستنده) را بیان می کند. کارکرد رمزگذاری ارائه شکلی است که در آن ایده ها و اهداف می توانند به عنوان سیگنال بیان شوند. با این حال، عوارض در این مرحله از تبادل اطلاعات - مرحله کدگذاری - امکان پذیر است. واضح است که «فناوری» رمزگذاری می‌تواند بر درک پیام به روشی خاص تأثیر بگذارد، از جمله ایجاد واکنش منفی در گیرنده به دلیل یک پیام حرکتی که تفسیر نادرست است.

در نتیجه پیامی حاوی داده هایی با معنای خاص تولید می شود. معنا و مفهوم پیام، عقاید، حقایق، ارزش‌ها، نگرش‌ها و احساسات فرستنده است.

مرحله سوم انتخاب پیام است.فرستنده همچنین باید کانالی مطابق با نوع نمادهای مورد استفاده برای رمزگذاری انتخاب کند. اگر کانال برای تجسم فیزیکی نمادها مناسب نباشد، انتقال سیگنال امکان پذیر نیست.

کانال ها به مکانیسم های انتقال از فرستنده به گیرنده اشاره دارند. در سازمان ها، این می تواند ارتباط شفاهی با یکدیگر، تلفن، ارتباط غیررسمی، پیام های گروهی و غیره باشد. پیام از طریق فرستنده وارد کانال انتقال می شود و آن را به مخاطب مشخص می رساند. فرستنده می تواند یا خود شخص (بدن و صدای او) باشد یا وسایل فنی. هنگامی که انتقال یک پیام یا سیگنال آغاز شد، فرآیند ارتباط از کنترل رسانه یا شخصی که آن را ارسال کرده است خارج می شود. پیام ارسال شده قابل برگشت نیست. در این لحظه مرحله ارسال به پایان می رسد و مرحله دریافت اطلاعات ارسالی و درک معنای آن آغاز می شود.

کانال پیام را به گیرنده ارسال می کند که دریافت این پیام یا سیگنال را در طرف دیگر کانال (گیرنده) ثبت می کند. اگر در حین حرکت از طریق کانال، حامل های پیام (نشانه های رمز) یا فرم ها تغییر کنند، دریافت ناموفق تلقی می شود. گیرنده نقش کلیدی دیگری است که توسط یک شرکت کننده در ارتباطات بین فردی انجام می شود، که نه تنها شامل ضبط دریافت پیام، بلکه تا حد زیادی رمزگشایی این پیام به معنای قابل درک و قابل قبول برای گیرنده است. انتخاب رسانه ارتباطی نباید به یک کانال محدود شود. اغلب استفاده از دو یا چند رسانه ارتباطی به صورت ترکیبی مطلوب است. این فرآیند پیچیده تر می شود زیرا فرستنده باید استفاده از این ابزارها را ترتیب دهد و فواصل زمانی را در ترتیب انتقال اطلاعات تعیین کند. انتقال اطلاعات، انتقال فیزیکی یک پیام است که گاهی اوقات با خود فرآیند ارتباط اشتباه گرفته می شود، زیرا انتقال تنها یکی از مهمترین مراحل، که برای رساندن یک ایده به شخص دیگری باید از طریق آن گذشت.

مرحله چهارم رمزگشایی پیام است.پس از ارسال پیام توسط فرستنده، گیرنده آن را رمزگشایی می کند. رمزگشایی ترجمه نمادهای فرستنده به افکار گیرنده است. اگر نمادهای انتخاب شده توسط فرستنده دقیقاً معنای مشابهی برای گیرنده داشته باشد، دومی دقیقاً می داند که فرستنده در هنگام شکل گیری ایده خود چه چیزی در ذهن داشته است. اگر هیچ واکنشی به یک ایده لازم نباشد، فرآیند تبادل اطلاعات باید در همین جا خاتمه یابد.

رمزگشایی یک پیام شامل ادراک (آنچه گیرنده دریافت کرده است) از پیام، تفسیر آن (چگونه آن را درک کرده) و ارزیابی (چه چیزی و چگونه آن را دریافت کرده است) است. دریافت به معنای درک نیست و دریافت به معنای پذیرش نیست. برای تکمیل فرآیند ارتباط، لازم است که سیگنال رمزگشایی شود. هر گیرنده (یا گیرنده) سیگنال را با توجه به تجربه قبلی خود و فرم توصیه رمزگشایی می کند. هر چه سیگنال رمزگذاری شده به هدف تعیین شده توسط پیام رسان نزدیک تر باشد، ارتباط موثرتر است. اما به دلایلی ممکن است گیرنده پیام را کمی متفاوت از آنچه فرستنده در نظر گرفته است بدهد.

از دیدگاه یک مدیر، اگر گیرنده با انجام اقداماتی که فرستنده از او انتظار داشت، درک ایده را نشان دهد، تبادل اطلاعات باید موثر تلقی شود. اثربخشی تبادل اطلاعات به طور قابل توجهی تحت تأثیر سر و صدا، بازخورد و فرهنگ مدیر یا کارمند سازمان است.

اعوجاج احتمالی در معنای پیام (سیگنال) با وجود نویز (تداخل، مانعی که کیفیت سیگنال را مختل می کند) در فرآیند ارتباط همراه است. نویز هر گونه تداخل و فرآیند ارتباطی در هر یک از حوزه های آن است که معنای پیام را مخدوش می کند. منابع نویز که تغییرات خاصی را در مقدار ایجاد می کنند سیگنال ارسال شده، ممکن است هم ابزارهای فرآیند ارتباط و هم اجزای سازمانی (چند سطحی، مقیاس کنترل پذیری، تمرکز، تمایز و غیره) وجود داشته باشد که انتقال دقیق سیگنال را دشوار می کند. در فعالیت های یک سازمان، تداخل و موانع (نویز) که کیفیت سیگنال را مختل می کند عبارتند از:

حواس پرتی؛

تفسیر نادرست از سوی گیرندگان یا کسانی که سیگنال را ارسال کرده اند.

معانی متفاوتی که افراد مختلف به کلمات مشابه داده اند (مشکلات معنایی)؛

تفاوت وضعیت بین مدیران و زیردستان در درک فاصله سازمانی که در نتیجه شکاف ارتباطی بین آنها افزایش می یابد.

گیرنده تنها چیزی را می شنود که می خواهد بشنود (ارزیابی ارزش).

در اصل، نویز خاصی همیشه وجود دارد، بنابراین، در هر مرحله از فرآیند ارتباطی تبادل اطلاعات، مقداری تحریف معنای پیام رخ می دهد.

بازخورد به هر دو طرف فرآیند ارتباطی اجازه می دهد تا نویز را سرکوب کنند، یعنی چیزی که معنای سیگنال یا پیام ارسال شده را مخدوش می کند. بازخورد یک واکنش مرجع به آنچه شنیده، خوانده یا دیده می شود است. اطلاعات (کلامی یا غیرکلامی) به فرستنده بازگردانده می شود که نشان دهنده میزان درک، اعتماد به پیام، جذب و توافق با پیام است.

2-انواع ارتباطات

شبکه های ارتباطی خارجی : دولت، سایر آژانس های نظارتی، مصرف کنندگان، رقبا، انجمن های حرفه ای، سازمان های عمومی و سایر سازمان ها.

از عوامل محیط خارجیبستگی به نیازهای ارتباطی سازمان دارد. اگر بخواهیم آنچه را که افراد در یک سازمان واقعاً می گویند، می نویسند و می خوانند تجزیه و تحلیل کنیم، تمرکز روی مسائلی است که به نیازهای سازمان مربوط می شود. تعامل اطلاعاتیبا محیط خارجی که سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد یا خواهد داشت.

سازمان ها از ابزارهای مختلفی برای برقراری ارتباط با اجزای محیط بیرونی خود استفاده می کنند. آنها از طریق تبلیغات و سایر برنامه های تبلیغاتی با مصرف کنندگان موجود و بالقوه ارتباط برقرار می کنند. در حوزه روابط عمومی، تمرکز اولیه بر ایجاد یک تصویر مشخص، تصویر سازمان در سطح محلی، ملی یا بین المللی است. سازمان ها باید اطاعت کنند مقررات دولتیو گزارشات مکتوب در این زمینه را کامل کنید.

ارتباطات داخلی :

- ارتباطات بین سطحیاطلاعات از طریق ارتباطات عمودی در درون یک سازمان از سطحی به سطح دیگر حرکت می کند. می تواند به صورت نزولی (ارتباط با سطوح زیرمجموعه در مورد تصمیم اتخاذ شده مدیریت)، به صورت صعودی (گزارش ها، پیشنهادات، یادداشت های توضیحی) رخ دهد.

نزولیآن ها از سطوح بالاتر به سطوح پایین تر به این ترتیب سطوح زیرمجموعه مدیریت از وظایف جاری، تغییرات اولویت ها، وظایف خاص، رویه های پیشنهادی و غیره مطلع می شوند. به عنوان مثال، معاونت تولید می تواند مدیر کارخانه (مدیر سطح متوسط) را از تغییرات آتی در تولید مطلع کند. از یک محصول به نوبه خود، مدیر کارخانه باید مدیران زیرمجموعه خود را از جزئیات تغییرات آتی مطلع کند.

علاوه بر ارتباطات رو به پایین، یک سازمان به ارتباطات صعودی نیاز دارد. به عنوان مثال، یک عابر بانک ممکن است متوجه شود که یک رایانه جدید گاهی اوقات مشتری را مجبور می کند چندین دقیقه بیشتر از قبل منتظر بماند زیرا دستگاه به طور دوره ای مشغول یا خاموش است. کارمندان ممکن است به این نتیجه برسند که انتظار برخی از مشتریان را آزار می دهد. فرض کنید بانک به طور موثر به هر کارمندی اطلاع داده است که خدمات مشتری اولین نگرانی ماست. در این مورد، کارمندان مشکل را به مافوق فوری خود گزارش می دهند. این رئیس نیز به نوبه خود باید به مدیر عملیات اطلاع دهد و او نیز باید به معاونت عملیات بانکی اطلاع دهد.

انتقال اطلاعات از سطوح پایین تر به سطوح بالاتر می تواند تاثیر قابل توجهی بر بهره وری داشته باشد. در یک مثال واقعیمهندس بیشتر توسعه داد روش موثرورق فلز را برای بال های هواپیما برش می دهد و ایده خود را به مافوق فوری خود گزارش می دهد. اگر مدير تصميم بگيرد از پيشنهاد مهندس حمايت كند، آن را به سطح بالاتر مديريت بعدي گزارش خواهد كرد. این تغییر به تأیید مدیر کارخانه یا مدیر عملیات برای بیش از بیش از آن نیاز دارد سطح بالا. وضعیتی وجود دارد که در آن چیزی که در پایین ترین سطح سازمان به وجود آمده است باید به بالاترین سطح برسد و به طور متوالی از تمام سطوح میانی مدیریت عبور کند. این مثال تبادل اطلاعاتی را نشان می دهد که برای بهبود رقابت پذیری سازمان از طریق افزایش بهره وری رخ می دهد.

در هر یک از سطوح ذکر شده در بالا، ممکن است تصمیمی برای رد ایده جدید گرفته شود. با فرض اینکه این ایده واقعا ایده خوبی بود، گفتن اینکه مهندس پیشنهاد رد شده است، به طور موثر به او اطلاع می دهد که سازمان او را تشویق نمی کند که به دنبال پیشنهادهای خلاقانه و صرفه جویی در هزینه باشد و پیشنهادات مشابهی را در آینده ارائه دهد. در نتیجه، سازمان ممکن است بسیاری از فرصت های مهم را برای بهبود بهره وری و تحقق پس انداز از دست بدهد. ایده ای که به طور خاص توضیح داده شد، 13.5 میلیون دلار صرفه جویی را در طول 5 سال برای سازمان به ارمغان آورد.

صعودیآن ها از پایین به بالا، همچنین عملکرد اطلاع رسانی به بالا از آنچه در آن اتفاق می افتد را انجام دهید سطوح پایین تر. به این ترتیب، مدیریت از مشکلات فعلی یا نوظهور آگاه می شود و گزینه های ممکن را برای اصلاح وضعیت پیشنهاد می کند. آخرین نوآوری مدیریت در ارتباطات رو به بالا، ایجاد گروه هایی از کارگران است که به طور منظم، معمولاً به مدت 1 ساعت در هفته، برای بحث و حل مشکلات در تولید یا خدمات به مشتریان، گرد هم می آیند. به این گروه ها حلقه های کیفیت می گویند.

-بین بخش های مختلف یا ارتباطات افقی.

علاوه بر به اشتراک گذاری اطلاعات به سمت پایین یا بالا، سازمان ها به ارتباطات افقی نیز نیاز دارند. یک سازمان از بخش های زیادی تشکیل شده است، بنابراین تبادل اطلاعات بین آنها برای هماهنگ کردن وظایف و اقدامات ضروری است. از آنجایی که یک سازمان سیستمی از عناصر مرتبط با یکدیگر است، مدیریت باید اطمینان حاصل کند که عناصر تخصصی با هم کار می کنند تا سازمان را در جهت مطلوب حرکت دهند.

به عنوان مثال، نمایندگان بخش‌های مختلف در یک مدرسه بازرگانی به طور دوره‌ای اطلاعاتی را درباره موضوعاتی مانند برنامه‌ریزی کلاس‌ها، سطح الزامات در برنامه‌های تحصیلات تکمیلی، همکاری در فعالیت‌های تحقیقاتی و مشاوره‌ای و خدمات به جامعه محلی تبادل می‌کنند. به همین ترتیب، در یک بیمارستان، کارکنان پرستاری و پزشکی در بخش‌های مختلف باید در مورد تخصیص منابع، هماهنگی گروه‌های کاری، کنترل هزینه‌ها، روش‌های نوین درمانی و غیره تبادل اطلاعات کنند. در صنعت خرده فروشی، مدیران فروش منطقه ای ممکن است به طور دوره ای برای بحث و گفتگو با یکدیگر ملاقات کنند مشکلات رایج، هماهنگی استراتژی فروش و تبادل اطلاعات محصول. در شرکت‌های صنایع دانش‌بر، مدیران اصلی بخش‌های تولید، بازاریابی و تحقیق و توسعه برای هماهنگ کردن تلاش‌های نوآوری محصول گرد هم می‌آیند. بر اساس فناوری زیربنایی، شرکت ها می توانند محصولات متنوعی تولید کنند، بنابراین بسیار مهم است پژوهشبخش برای دریافت اطلاعات در مورد آنچه بازار می خواهد. این به سازمان این امکان را می دهد که به مصرف کننده نزدیک بماند و به طور مؤثر نیازهای آنها را برآورده کند. به همین ترتیب، تولید باید توجیهی برای هزینه های نوآوری آتی بخش تحقیق و توسعه ارائه دهد که به اندازه کافی پایین باشد تا تولید بیشتر را توجیه کند. به اشتراک گذاری افقی اطلاعات اغلب شامل کمیته ها یا گروه های ویژه می شود.

مزایای اضافی از ارتباطات افقی شامل شکل گیری روابط برابر است که جزء مهمی از رضایت کارکنان در یک سازمان است.

-ارتباطات "مدیر - زیردست" , همراه با توضیح اولویت ها و نتایج مورد انتظار، حصول اطمینان از مشارکت در راه حل، بحث در مورد وظایف، ارتباط استراتژی، تغییرات، تبادل نظر.

شاید بارزترین مؤلفه ارتباط در یک سازمان، رابطه بین مدیر و زیردستان باشد. تحقیقات نشان داده است که 2/3 این فعالیت بین مدیران و مدیریت شده انجام می شود.

برخی از انواع ارتباطات بین مدیر و زیردستان شامل شفاف سازی اهداف، اولویت ها و نتایج مورد انتظار است. حصول اطمینان از مشارکت در حل مشکلات بخش؛ با بحث در مورد مشکلات کارایی کار؛ دستیابی به شناخت و پاداش به منظور ایجاد انگیزه؛ بهبود و توسعه توانایی های زیردستان؛ با جمع آوری اطلاعات در مورد یک مشکل نوظهور یا واقعی؛ اطلاع دادن به زیردستان در مورد تغییر آتی؛ و دریافت اطلاعات در مورد ایده ها، پیشرفت ها و پیشنهادات.

از آنجایی که زیردستان در گروه های کاری متحد هستند، ارتباطات مدیر با آنها جزء مهمی برای دستیابی به اثربخشی مدیریت است. مشارکت در تبادل اطلاعات توسط هر یک از اعضای گروه کاری باعث می شود که روابط صحیح تری بین گروه و رهبر ایجاد شود و رهبر بتواند زیردستان را فعالانه در امور سازمان مشارکت دهد.

-ارتباط بین مدیر و گروه کاریبه رهبر اجازه می دهد تا اثربخشی اقدامات گروه را افزایش دهد. از آنجایی که همه اعضای گروه در تبادل هستند، همه این فرصت را دارند که در مورد وظایف و اولویت های جدید برای بخش مربوطه خود، نحوه همکاری آنها، تغییرات آتی و پیامدهای احتمالی آنها برای این بخش و سایر بخش ها فکر کنند.

بعلاوه، گروه کاریمی تواند بدون رهبران برای بحث در مورد مشکلات، بهبودها یا تغییرات قریب الوقوع ملاقات کند. چنین روابط برابری می تواند به بهبود رضایت شغلی کارکنان کمک کند.

-ارتباطات غیر رسمیکانال ارتباطات غیررسمی کانالی برای انتشار شایعات است. از آنجایی که اطلاعات از طریق کانال‌های شایعه بسیار سریع‌تر از کانال‌های ارتباطی رسمی منتقل می‌شود، مدیران برای نشت برنامه‌ریزی‌شده و درک توزیع اطلاعات خاص مانند «بین ما» از کانال‌های ارتباطی رسمی استفاده می‌کنند.

3. مشکلات در توسعه ارتباطات و راه های بهبود سیستم ارتباطی

3.1 مشکلات اصلی ارتباطات در مدیریت.

مدیر باید به طور کامل درک کند نیازهای عملیدر ارتباطات اما همچنین مهم است که موضوعاتی که در برقراری ارتباط خوب تأثیر می گذارد، تجزیه و تحلیل شوند. این موضوعات شامل تمایل به برقراری ارتباط، شناسایی موانع مؤثر بر آن، اصول ارتباط، انتخاب روش، ارتباط متقابل است.

شرکت‌های بزرگ مانند بورس اوراق بهادار، شرکت حمل‌ونقل هوایی یا شرکت فولاد چگونه می‌توانند در صورت عدم وجود ارتباطات، فعالیت کنند؟ با این حال، اگر در هر لحظه میزان درک اطلاعات لازم را جویا شوید، ممکن است از بدبختی آن متاثر شوید. این امکان پذیر است زیرا حتی اگر یک شرکت موفق شود، اغلب مصرف می کند اطلاعات لازمدر مناسب و شروع. بهبودهای قابل اندازه گیری در کارایی را می توان با حذف موانع ارتباطی به دست آورد.

پیام های بد بیان شدهصرف نظر از نحوه ارسال پیام ها، ابهام و مبهم بودن بسیار رایج است. معایبی مانند انتخاب نامناسب و هیچ چیز کلمات معنی دار، حذف بی دقتی، عدم انسجام، ارائه ضعیف ایده ها، ساختار نامناسب جمله، کمبود وسایل واژگانی، عوام فریبی، تکرارهای شگفت انگیز، اصطلاحات تخصصی و غیره کاملاً گسترده است. عدم وضوح و دقت منجر به اشتباهات پرهزینه می شود.

ترجمه اشتباهمدیران در مراکز ارتباطی شرکت ها مستقر هستند و به عنوان گیرنده و فرستنده پیام عمل می کنند. آنها انواع مختلفی از پیام ها را از مافوق، از همکاران و زیردستان دریافت می کنند و به نوبه خود باید اطلاعات در نظر گرفته شده برای زیردستان، همکاران و مدیریت خود را به زبانی که آنها می فهمند ترجمه کنند. اغلب انتقال اطلاعات کلمه به کلمه کافی نیست، یا باید با کلماتی بیان شود که برای افراد در زمینه ای که گیرنده در آن کار می کند قابل درک باشد یا باید همراه با توضیحاتی باشد که گیرنده آن را درک کند. این فرآیند به مهارتی نیاز دارد که اغلب فاقد آن است. از آنجایی که کارکنان یک شرکت معمولاً فقط با درک تقریبی از یکدیگر عمل می کنند، کارایی دائماً از این آسیب می بیند که منجر به زیان های قابل توجهی می شود.

تلفات در حین انتقال یا ذخیره سازیارسال مکرر همان پیام باعث کاهش دقت آن می شود. در ارتباطات شفاهی، با هر ارسال متوالی، حدود 30 درصد اطلاعات از بین می رود. بنابراین، در شرکت های بزرگتکیه بر ارتباطات شفاهی از یک سطح به سطح دیگر مطلقاً غیرممکن است. زوج پیام های نوشته شده، همراه با توضیحات، در حین انتقال بخشی از معنای خود را از دست می دهند. یک مشکل به همان اندازه جدی حفظ اطلاعات در حافظه است. آیا جای تعجب است که مشاغل اغلب

در محیط ناآگاهی فعالیت می کنند: تحقیقات نشان می دهد که

کارکنان تنها 50 درصد از اطلاعات ارسال شده را در حافظه نگه می دارند و

مجموع مدیران 60 نفر هستند. بنابراین نیاز به تکرار پیام بدیهی است.

بی توجهیاغلب فرد با ناتوانی ساده در خواندن بولتن ها، اعلان ها، پروتکل ها، پیام ها، گزارش ها مواجه می شود. روانشناسان و مربیان در خصوص ناتوانی در گوش دادن به ارتباطات شفاهی خاطرنشان کرده اند که « سمعک«کسانی که گوش نمی دهند اغلب خاموش می شوند، در حالی که خودشان مشغول فکر کردن درباره گلف و مشکلات خانوادگی هستند. متأسفانه گوش دادن بی توجه به اطلاعات یک ضعف مزمن انسان است. بنابراین، اغلب می توانید اختلافات را در مورد مسائل حل شده بشنوید. دلایل از تمایل به تحت تاثیر قرار دادن گوینده با دانش خود تا احترام نکردن به دیدگاه طرف مقابل متغیر است. در هر صورت، تلاش برای برقراری ارتباط با کسی که گوش نمی دهد شکست خواهد خورد.

فرضیات غیر قابل توضیحغالباً نادیده گرفته می‌شوند، اما ضروری هستند مفروضات ابلاغ نشده‌ای هستند که اساساً زیربنای همه ارتباطات هستند. به عنوان مثال، یک تفویض اختیار ممکن است خاص به نظر برسد، اما زیردستان چگونه باید آن را تفسیر کنند، اگر بدانند باید تصمیمی بگیرند که به طور خاص بیان نشده است، اما معتقدند این موضوع ضمنی است.

آنها ممکن است فرض کنند که منظور مدیر آنها فقط چیزی است که به طور خاص روی آن توافق شده است، یا ممکن است فرض کنند که آزادی تصمیم گیری های پیش بینی نشده در راستای منافع شرکت مستلزم آن است. وضوح آشکار تفویض اختیار اولیه، عدم قطعیت مشابهی را در صورت وجود یک فرض نامشخص ایجاد می کند.

دوره تعدیل ناکافیگاهی اوقات پیام به تغییری اشاره دارد که به طور جدی بر کارکنان تأثیر می گذارد: تغییر در زمان، مکان، نوع و ترتیب کار یا تغییر در ترکیب تیم. برخی از پیام ها نیاز به آموزش بیشتر، تغییر موقعیت شغلی و ... را نشان می دهد.

تغییر بر افراد متفاوت تأثیر می گذارد و ممکن است برای درک معنای کامل پیام زمان ببرد. بنابراین، برای حفظ اثربخشی، مهم است که قبل از اینکه افراد با پیامدهای آن سازگار شوند، تغییر را مجبور نکنید.

بی اعتمادی به نویسنده پیامبرخی از مدیران به دلیل ارسال تعداد زیادی پیام لغو یا تغییر که به دنبال پیام اولیه می آیند بدنام هستند. چنین پیام هایی معمولاً نتیجه قضاوت ضعیف، اصطلاحات ضعیف یا تصمیمات غیرمنطقی است.

تکرار چنین مواردی بتدریج زیردستان را به تأخیر در انجام کار یا کار بدون اشتیاق سوق می دهد. بی اعتمادی به رهبر به هر دلیلی باعث اختلال در ارتباطات می شود.

ترس.مدیران باتجربه تشخیص می‌دهند که برای کسب اطلاعات باید به زیردستان خود تکیه کنند، اما طبقه‌بندی قابل اعتمادی از موضوع اطلاعات و فوریت آن هنوز برای راهنمایی زیردستان در انتخاب آنچه که باید به سمت بالا ارتباط برقرار کنند، ایجاد نشده است. زمان بندی و دقت کنترل، مشکل و گزارش های خاص معمولاً حس اعتماد به مدیر را القا نمی کند. در اینجا همیشه می توانید انتظار انتخاب نادرست، نیمه حقیقت یا کتمان کامل حقیقت را داشته باشید.

بدون انتقالبرای افراد ناآشنا، این "موانع" ممکن است عجیب و غیرقابل توجیه به نظر برسد، اما واقعیت این است که رهبران به سادگی ارتباط برقرار نمی کنند. پیام های ضروری. دلایل آن در گرایش های شناخته شده انسان به تنبلی، فرض «همه چیز را بدانید»، به تعویق انداختن کار، و میل عمدی برای گیج کردن نهفته است. از آنجایی که شما نمی توانید همه چیز را به اشتراک بگذارید، شما انتخاب می کنید که چه چیزی را منتقل کنید. گاهی اوقات این منجر به سکوت کامل اطلاعات می شود که خود مدیران مقصر آن هستند.

علاوه بر این موانع، موانعی به اصطلاح «ارتباطات سازمانی» وجود دارد.

تحریف پیام هابا بالا و پایین رفتن اطلاعات در یک سازمان، معنای پیام ها تا حدودی تحریف می شود. پیام ها ممکن است ناخواسته به دلیل مشکلات در ارتباطات بین فردی تحریف شوند. زمانی که مدیری با پیامی مخالفت می کند، ممکن است ارائه اشتباه عمدی رخ دهد. در این صورت مدیر پیام را طوری اصلاح می کند که تغییر معنا به نفع او اتفاق بیفتد. مشکلات ارتباطی به دلیل خرابی پیام نیز می تواند به دلیل فیلتر شدن ایجاد شود.

در یک سازمان نیاز به فیلتر کردن پیام ها وجود دارد تا فقط پیام هایی که مربوط به آن هستند از یک سطح به سطح دیگر سازمان یا بخش ارسال شوند. از آنجایی که این مدیران هستند که تعیین می‌کنند چه پیام‌هایی را ارسال کنند، انواع موانع در تماس‌های بین‌فردی می‌توانند آن‌ها را وادار کنند تا برخی از پیام‌ها را فیلتر کنند و بر برخی دیگر تأکید کنند. چنین انتخابی ممکن است باعث شود اطلاعات مهم به بخش دیگری از سازمان نرسد یا اطلاعات با تحریف قابل توجهی در محتوا به آنجا برسد. پیام‌های ارسال شده به بالا ممکن است به دلیل عدم تطابق وضعیت‌های بین سطوح سازمان تحریف شوند. مدیران ارشد دارای جایگاه بالاتری هستند، بنابراین تمایل دارند که فقط اطلاعات دریافت شده مثبت را به آنها تغذیه کنند. این ممکن است باعث شود که زیردستان به سرپرست از یک مشکل بالقوه یا موجود اطلاع ندهد، زیرا نمی‌خواهد خبر بدی به سرپرست بدهد. یکی دیگر از دلایل بدتر شدن اطلاعاتی که به بالاترین سطح می رسد ممکن است افزایش توجه مدیران میانی به پیام های سطوح بالای قدرت در مقایسه با اطلاعات زیردستان آنها باشد.

اضافه بار اطلاعاتموانع بر سر تبادل اطلاعات ممکن است نتیجه بارگذاری بیش از حد کانال ارتباطی باشد. مدیری که مشغول پردازش اطلاعات دریافتی و نیاز به حفظ تبادل اطلاعات است، احتمالاً قادر به پاسخگویی مؤثر به همه اطلاعات نیست. او مجبور است کمتر غربال کند اطلاعات مهمو تنها موردی را که برای او مهم‌تر به نظر می‌رسد باقی بگذارد، همین امر در مورد تبادل اطلاعات نیز صدق می‌کند. یکی از راه های معمول برای حل مشکل اضافه بار اطلاعات، توسعه و نگهداری کانال های تخصصی مختلف برای انتقال اطلاعات است.

شرکت‌ها دائماً این کار را از طریق ساختار سازمانی، تمرکززدایی از اختیارات، گروه‌بندی فعالیت‌ها بر اساس نوع و سازماندهی سیستم‌های اطلاعاتی طراحی‌شده برای خدمت به حوزه‌های فعالیت فردی مانند فروش، مالی، تدارکات و روابط عمومی انجام می‌دهند. متأسفانه، درک یک مدیر از اهمیت اطلاعات ممکن است با سایر کارکنان سازمان متفاوت باشد.

ساختار سازمانی نامطلوبساختار یک سازمان رابطه منطقی بین سطوح مدیریتی و بخش های عملکردی است که دستیابی موثر به اهداف را تضمین می کند. اگر ساختار سازمان به درستی مورد توجه قرار نگیرد، توانایی مدیر برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف تعیین شده محدود می شود. در سازمانی با سطوح مدیریتی متعدد، احتمال تحریف اطلاعات افزایش می یابد، زیرا هر سطح مدیریت بعدی می تواند پیام ها را تصحیح و فیلتر کند. از دیگر جنبه هایی که می تواند در ارتباطات مشکلاتی ایجاد کند، می توان به ترکیب و استفاده ضعیف از کمیته ها، گروه های کاری، به طور کلی پرسنل و نحوه سازماندهی قدرت و توزیع وظایف اشاره کرد. واضح است که یک سیستم اطلاعاتی با طراحی ضعیف می تواند اثربخشی اشتراک گذاری اطلاعات و تصمیم گیری را در یک سازمان کاهش دهد.

3.2 راه های بهبود فرآیندهای ارتباطی در یک سازمان.

اصول زیر برای سازماندهی ارتباطات موثر مفید هستند زیرا بر چهار حوزه حیاتی تمرکز می کنند: کیفیت پیام، شرایط دریافت، حفظ یکپارچگی تلاش های سازماندهی شده و بهره گیری از سازمان غیررسمی.

اصل وضوح.اگرچه ارتباطات اغلب صرفاً به عنوان یک پیام در نظر گرفته می شود، اما برای اینکه ارزشی داشته باشد، باید آزمون اصل وضوح را پشت سر بگذارد: یک پیام اگر به زبان بیان شود و به گونه ای منتقل شود وضوح دارد. توسط گیرنده درک شود.

اصل صداقت.پیام های مدیریتی به جای هدف، وسیله هستند.

اصل یکپارچگی به شرح زیر است: هدف از پیام‌های مدیریتی ارتقای تفاهم بین افراد در حین همکاری آنها برای دستیابی به اهداف شرکت است.

اصل استفاده استراتژیک از یک سازمان اطلاعاتی.ماهیت این اصل کلیدی این است که: اکثر

ارتباط موثر زمانی رخ می دهد که رهبران از آن استفاده کنند

سازمان غیر رسمی علاوه بر ارتباطات رسمی

سازمان های.

بیایید راه هایی را برای بهبود فرآیند ارتباط از دیدگاه ارتباطات بین فردی (غیررسمی) و سازمانی (رسمی) در نظر بگیریم. این نوع ارتباطات بسیار متفاوت از یکدیگر هستند و بنابراین راه های بهبود آنها نیز متفاوت است.

در ارتباطات بین فردی، نکته اصلی ارتقای علم ارتباطات است. چند وجود دارد اصول ساده، رعایت آن به مدیر کمک می کند تا ارتباط بیشتری برقرار کند.

مهارت های شنیداری.ارتباط موثر بدون مهارت شنیداری غیرممکن است.

وضوح ایده ها.روشن کردن ایده ها قبل از انتقال آنها به این معنی است که شما باید به طور سیستماتیک به مسائل، مشکلات و ایده هایی که می خواهید منتقل کنید فکر و تجزیه و تحلیل کنید.

زبان ژست ها و لحن ها.لازم است به زبان بدن، وضعیت بدن و لحن توجه شود تا سیگنال های متناقضی ارسال نشود. با ارسال سیگنال های هماهنگ که حاوی پیام های متناقض نیستند، به وضوح و درک بیشتری از کلمات خود می رسید.

همدلی و گشاده رویی.همدلی توجه به احساسات دیگران، همدلی است. استفاده موفقیت آمیز از همدلی می تواند به میزان قابل توجهی احتمال سوء تفاهم را در هنگام رمزگشایی پیام توسط گیرنده کاهش دهد. همدلی هنگام به اشتراک گذاری اطلاعات شامل حفظ صراحت در گفتگو نیز می شود.

استقرار بازخورد. بازخورد مهم است زیرا فرصتی را برای تعیین اینکه آیا پیام شما، زمانی که توسط گیرنده دریافت می‌شود، واقعاً به معنایی که در ابتدا برای آن در نظر گرفته‌اید تفسیر می‌شود یا خیر، فراهم می‌کند.

راه های مختلفی برای ارائه بازخورد وجود دارد. یکی از آنها سوال پرسیدن است. راه دیگر برای ایجاد بازخورد، ارزیابی زبان حالت‌ها، حرکات و لحن‌های یک فرد است که به نظر می‌رسد نشان‌دهنده سردرگمی یا سوء تفاهم است. بازخورد همچنین می تواند با نظارت بر اولین نتایج کار ایجاد شود. اطلاعات مربوطه به شما این امکان را می دهد که میزان تحقق آنچه را که برای برقراری ارتباط تعیین کرده اید ارزیابی کنید.

در ارتباطات سازمانی، نکته اصلی بهبود جریان اطلاعات است. در اینجا چند راه خاص برای بهبود ارتباطات در سازمان ها وجود دارد که هر مدیری باید بداند.

تنظیم جریان اطلاعاتمدیران در تمام سطوح سازمان باید بیانگر نیازهای اطلاعاتی خود، مافوق، همکاران و زیردستان باشند.

یک مدیر باید بیاموزد که جنبه های کیفی و کمی نیازهای اطلاعاتی خود و همچنین سایر مصرف کنندگان اطلاعات در سازمان را ارزیابی کند. او باید تلاش کند تا مشخص کند که چه چیزی در تبادل اطلاعات «خیلی زیاد» و «خیلی کم» است.

تنظیم جریان اطلاعات تنها نمونه ای از اقدامات یک مدیر برای بهبود تبادل اطلاعات است.

سیستم های بازخوردبه همان اندازه که بازخورد می تواند به بهبود تبادل اطلاعات بین فردی کمک کند، سیستم های بازخورد ایجاد شده در سازمان نیز می توانند کمک کنند. چنین سیستم هایی بخشی از سیستم کنترل و مدیریت را تشکیل می دهند سیستم اطلاعاتدر سازمان. یکی از گزینه‌های سیستم بازخورد، جابه‌جایی افراد از بخشی به قسمت دیگر سازمان به منظور بحث در مورد موضوعات خاص است. نظرسنجی کارمندان گزینه دیگری برای سیستم بازخورد است. چنین نظرسنجی هایی را می توان برای به دست آوردن اطلاعات از مدیران و کارگران به معنای واقعی کلمه در مورد صدها موضوع انجام داد.

سیستم های جمع آوری پیشنهاداتسیستم های جمع آوری پیشنهاد برای تسهیل جریان اطلاعات به بالا طراحی شده اند. همه کارکنان این فرصت را دارند که در مورد بهبود هر جنبه ای از فعالیت های سازمان ایده تولید کنند.

هدف سیستم های مشابه- کاهش شدت تمایل به فیلتر کردن یا نادیده گرفتن ایده ها در مسیر از پایین به بالا. اغلب چنین سیستمی در قالب جعبه های پیشنهادی پیاده سازی می شود که در آن کارمندان شرکت می توانند به صورت ناشناس پیشنهادات خود را ارسال کنند. سیستم جمع آوری پیشنهادات می تواند متفاوت سازماندهی شود. یک سازمان می تواند یک شبکه تلفن خصوصی راه اندازی کند که از طریق آن کارکنان می توانند به طور ناشناس تماس بگیرند و در مورد تکالیف و ترفیعات سؤال بپرسند. نسخه دیگری از سیستم بازخورد شامل ایجاد گروهی از مدیران و کارمندان عادی است که با هم ملاقات می کنند و در مورد موضوعات مورد علاقه طرفین بحث می کنند. رویکرد دیگر مبتنی بر حلقه‌های کیفیت، یا گروه‌هایی از کارگران غیرمدیری است که هر هفته برای بحث در مورد پیشنهادات برای بهبود، گرد هم می‌آیند.

خبرنامه ها، نشریات و ویدئوهای سازمان.سازمان های نسبتا بزرگ تمایل دارند ماهانه منتشر کنند

خبرنامه هایی که حاوی اطلاعاتی برای همه کارکنان است. چنین خبرنامه های ماهانه ممکن است شامل مقالاتی در مورد بررسی پیشنهادات مدیریت، موضوعات مربوط به سلامت کارکنان، یک قرارداد جدید، محصول یا خدمات جدیدی باشد که قرار است به زودی به مصرف کنندگان ارائه شود، یا پاسخ های مدیریت به سوالات کارکنان عادی.

فناوری اطلاعات مدرن.آخرین پیشرفت ها در این زمینه فناوری اطلاعاتمی تواند به بهبود اشتراک گذاری اطلاعات در سازمان ها کمک کند.

رایانه شخصی قبلاً تأثیر زیادی بر اطلاعاتی که مدیران، کارکنان پشتیبانی و کارگران ارسال و دریافت می کنند، داشته است. ایمیل به کارکنان این امکان را می دهد که پیام های مکتوب را برای هر فردی در سازمان ارسال کنند. این باید جریان پایان ناپذیر سنتی را کاهش دهد مکالمات تلفنی. علاوه بر این، در حال حاضر نقش بزرگی در انتشار اطلاعات دارد شبکه جهانیاینترنت.

شبکه ارتباطی رهبر

جریان اطلاعات در یک سازمان سیستم اجتماعیعنصر اساسی عملکرد مؤثر آن است. بخش مهمی از وظیفه مدیریت هر سازمان ایجاد یک شبکه ارتباطی و تضمین آن است اطلاعات صحیحبه افراد مناسب در زمان مناسب. توسعه چنین شبکه ارتباطی ضروری است تا بتواند ثبات و پویایی، کنترل پذیری و خودانگیختگی، تجربه جدید و قبلی را به صورت ارگانیک با هم ترکیب کند.

نتیجه

در زمان پرتلاطم انقلاب اطلاعاتی ما، ارتباط ارتباطات کاهش نمی یابد، بلکه برعکس، افزایش می یابد. ارتباط در تمام زمینه های فعالیت انسان مهم است. همه ما با تبادل اطلاعات با یکدیگر زندگی می کنیم.

و هرچه این تبادل موثرتر باشد، فرصت های بیشتری برای کار موثر و زندگی شخصی مرفه داریم.

دانش و توانایی استفاده صحیح از تمام تکنیک های ارتباطی کمک زیادی به نزدیک شدن به حل وظیفه اصلی مدیریت - کسب سود می کند.

بین سازمان و محیط آن، بین سطوح بالاتر و پایین تر، بین بخش های سازمان، تبادل اطلاعات ضروری است. رهبران مستقیماً با زیردستان، خواه افراد یا گروه ها، ارتباط برقرار می کنند.

مراحل فرآیند توسعه ایده، رمزگذاری و انتخاب کانال، رمزگشایی (رمزگشایی) پیام است. تحریف احتمالی در معنای پیام به دلیل وجود نویز در فرآیند ارتباط است. بازخورد به هر دو طرف فرآیند ارتباطی اجازه می دهد تا نویز را سرکوب کنند، یعنی چیزی که معنای سیگنال یا پیام ارسال شده را مخدوش می کند. بازخورد واکنش گیرنده است که نشان می دهد آیا اطلاعات ارسال شده قابل درک است یا خیر و به غلبه بر نویز کمک می کند.

تفاوت در ادراک یک مانع رایج برای به اشتراک گذاری اطلاعات است زیرا مردم فقط به آنچه درک می کنند پاسخ می دهند. اگر سیستم‌های ارزشی و ترجیحات متفاوتی داشته باشند، احتمالاً اطلاعات را متفاوت درک کرده و تفسیر می‌کنند.

یک رهبر می‌تواند اثربخشی مبادلات بین فردی را با شفاف‌سازی ایده‌ها برای نحوه برقراری ارتباط با آنها، با در نظر گرفتن تفاوت‌های احتمالی - معناشناسی و ادراک - معرفی معنای زبان وضعیت، حرکات و لحن، تشویق به تولید بازخورد افزایش دهد.

تبادل اطلاعات در یک سازمان را می توان با ایجاد سیستم های بازخورد، تنظیم جریان اطلاعات، انجام اقدامات مدیریتی که تشکیل تبادل اطلاعات بالادستی و پایین دستی را ترویج می کند، استقرار سیستم هایی برای جمع آوری پیشنهادات، چاپ مطالب اطلاعاتی برای استفاده در سازمان و به کارگیری پیشرفت ها در سازمان بهبود بخشید. فناوری اطلاعات مدرن

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I.مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند. م.، 1995

2.Gerchikova I.N.. مدیریت. م.: "وحدت." -2002

3. Krasovsky Yu.D.رفتار سازمانی، م.: «وحدت»، 1378.

4.لافتا J.K.مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - م.: "TK Vslbi"، 2005.

5. مسکون م.ح.، آلبرت م.، خدوری ف.مبانی مدیریت. -

معرفی... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

1. مشخصات کلی فرآیند ارتباط. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1 مفهوم و شکل گیری فرآیندهای ارتباطی. . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.2 عناصر و مراحل فرآیند ارتباط. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2-انواع ارتباطات . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. مشکلات در توسعه ارتباطات و راه های بهبود سیستم ارتباطی. . 15

3.1 مشکلات اصلی ارتباطات در مدیریت. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.2 راههای بهبود فرآیندهای ارتباطی در سازمان.20

نتیجه. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

کتابشناسی - فهرست کتب. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

معرفی

افراد در جریان فعالیت های مشترک، ایده ها، ایده ها، دیدگاه ها، پیشنهادات، دانش و نگرش های مختلفی را مبادله می کنند.

همه اینها را می توان به عنوان اطلاعات در نظر گرفت و خود فرآیند ارتباط را می توان به عنوان یک فرآیند تبادل اطلاعات نشان داد. دقیقاً به این دلیل است که تبادل اطلاعات در تمام انواع عمده فعالیت های مدیریتی تعبیه شده است که ما ارتباطات را یک فرآیند اتصال می نامیم. و یکی از مهمترین ابزارهای مدیریتی در دست یک مدیر، اطلاعاتی است که در اختیار اوست. او با استفاده و انتقال این اطلاعات و همچنین دریافت بازخورد، زیردستان را سازماندهی، رهبری و برانگیخت. بنابراین، بسیار به توانایی او در انتقال اطلاعات به گونه ای بستگی دارد که کافی ترین ادراک از این اطلاعات توسط کسانی که در نظر گرفته شده اند حاصل شود.

اگر ارتباطات ضعیف باشد، ممکن است تصمیمات اشتباه باشد، مردم ممکن است درک درستی نداشته باشند که مدیریت از آنها چه می خواهد، یا در نهایت، ممکن است روابط بین فردی آسیب ببیند. اثربخشی ارتباطات اغلب کیفیت تصمیمات و نحوه اجرای واقعی آنها را تعیین می کند.

اغراق در اهمیت ارتباطات در مدیریت تقریبا غیرممکن است. تقریباً هر کاری که مدیران برای کمک به سازمان در دستیابی به اهدافش انجام می دهند، نیازمند ارتباط مؤثر است. اگر افراد نتوانند اطلاعات را مبادله کنند، نمی توانند با هم کار کنند، اهداف را تدوین کنند و به آنها دست یابند. ارتباطات یک فرآیند پیچیده است که از مراحل وابسته به هم تشکیل شده است. هر یک از این مراحل بسیار ضروری است تا بتوانیم افکار خود را برای شخص دیگری قابل درک کنیم. هر قدم نقطه ای است که اگر بی خیال باشیم و به کاری که انجام می دهیم فکر نکنیم، ممکن است معنای آن از بین برود.

1. مشخصات کلی فرآیند ارتباط

1.1 مفهوم و شکل گیری فرآیندهای ارتباطی

اصطلاح "ارتباط" از کلمه لاتین "communication" به معنای "پیام"، "ارتباط" گرفته شده است.

ارتباطفرآیند تبادل اطلاعات بین دو نفر است. برای انجام کلیه وظایف مدیریت، تصمیم گیری (به عنوان ماهیت خود مدیریت) و همچنین تبادل اطلاعات برای توسعه تصمیمات قابل درک برای همه اعضا، بخش ها و محیط سازمان ضروری است.

در فرآیند ارتباط، اطلاعات از موضوعی به موضوع دیگر منتقل می شود. سوژه ها می توانند افراد، گروه ها و کل سازمان ها باشند. در حالت اول، ارتباط ماهیتی بین فردی دارد و از طریق انتقال عقاید، حقایق، عقاید، ادراکات، نگرش ها و غیره از فردی به فرد دیگر به صورت شفاهی، نوشتاری و یا به شکلی دیگر با هدف حصول عکس العمل مطلوب انجام می شود. واکنش. ارتباطات بین فردی موثر برای موفقیت سازمانی به چند دلیل بسیار مهم است:

اولاً، راه حل بسیاری از مشکلات مدیریتی مبتنی بر تعامل مستقیم افراد در چارچوب رویدادهای مختلف است.

ثانیا، ارتباطات بین فردی شاید بهترین راه برای بحث و حل و فصل مسائلی باشد که مشخصه آنها بی واسطه بودن و ابهام است.

ارتباطات هم یک پدیده و هم یک فرآیند در نظر گرفته می شود. به عنوان یک پدیده، ارتباطات نشان دهنده هنجارهای ایجاد شده (قوانین، دستورالعمل ها، مقررات) تعامل بین افراد در سازمان هایی با اشکال سازمانی مربوطه است. چگونه فرآیند ارتباط منعکس کننده اصول و الگوهای روابط بین افراد است. این روابط را می توان با حمایت کامل همکاران، مدیران یا زیردستان و یا وجود تضاد بین آنها مشخص کرد.

هنگام انتقال یک پیام راهبردی به گروه‌های مختلف دریافت‌کننده، عبارت باید متناسب با آن تغییر کند. به طور معمول، رئیس دستگاه اجرایی مدیریت به عنوان یک پشتیبان شایسته تر عمل می کند و قادر به تکمیل وظیفه ای است که مستقیماً به کارمند پیشرو محول شده است. اشکال درخواست تجدید نظر می تواند از شعارهای پرانرژی گرفته تا اسناد مفصل و گسترده متفاوت باشد. یکی از راه‌های قابل فهم کردن استراتژی سازمان، ترجمه آن به شرایط عملیاتی است.

اگر مأموریت مدیریت با هدف ایجاد مزیت های رقابتی و نوسازی محصولات باشد، جوهر تغییرات سازمانی بسیار واضح تر می شود. این امر در مورد اعمال تغییرات در ساختار سازمانی و سیاست سرمایه گذاری نیز صدق می کند. خرید و فروش بنگاه‌ها، تغییر در ساختار هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای و همچنین تغییر در فلسفه مدیریت و بازنگری در بازارها و اهداف. بنابراین، با ارائه اطلاعات کم و بیش دقیق به همان گروه از گیرندگان در بازه های زمانی مختلف، اثربخشی ارتباط را می توان افزایش داد. با این حال، باید موانع سختی برای تزیین پیام های راهبردی با عبارات بلاغی ایجاد شود، که به طور اجتناب ناپذیری در مورد صداقت نویسندگان سند تردید ایجاد می کند.

یکی از رایج ترین اشتباهات، تمرین بیش از حد ارتباط در زمان نامناسب است. از سوی دیگر، در حال حاضر ارتباطات دارای زرادخانه غنی از وسایل است، اما هیچ یک از آنها را نمی توان در اثربخشی خود با جذابیت مستقیم یک فرد، که نمادی از فرآیند تغییر سازمانی است، مقایسه کرد. به همین دلیل است که توانایی برقراری ارتباط - اجتماعی بودن - یکی از ویژگی های اصلی یک رهبر واقعی است. بدون ارتباط، فعالیت مشترک و همچنین مدیریت غیرممکن است، زیرا از یک سو از اشکال موجود و ایجاد شده ارتباط استفاده می کند و از سوی دیگر آن اشکال ارتباطی را شکل می دهد که هم فعالیت مشترک و هم مدیریت آن را تسهیل می کند. ارتباط دو جنبه دارد:

-اطلاعاتی- توصیف فرآیندهای حرکت اطلاعات؛

-شخصی- مشخص کردن تعامل افراد.

این دو جنبه ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. تعامل افراد تا حد زیادی به لطف حرکت اطلاعات انجام می شود، اما به طور کامل به فرآیندهای اطلاعاتی خلاصه نمی شود، زیرا ارتباطات نه تنها شامل انتقال و دریافت اطلاعات، بلکه شامل ارزیابی های شخصی و تفسیرهای فردی نیز می شود.

1.2 عناصر و مراحل فرآیند ارتباط

اصلی هدف فرآیند ارتباط- اطمینان از درک اطلاعاتی است که موضوع تبادل است، یعنی پیام ها. با این حال، خود واقعیت تبادل اطلاعات، اثربخشی ارتباط بین افراد و سازمان‌های شرکت‌کننده در تبادل را تضمین نمی‌کند. در فرآیند تبادل اطلاعات، چهار عنصر اساسی قابل تشخیص است:

1. فرستنده- شخصی که ایده هایی را برای برقراری ارتباط شکل می دهد یا انتخاب می کند، اطلاعات را جمع آوری یا انتخاب می کند، پیامی را رمزگذاری می کند و آن را منتقل می کند.

2.پیام - جوهر اطلاعاتی که به صورت شفاهی یا رمزگذاری شده با استفاده از نمادها منتقل می شود.

3. کانال- وسایل انتقال اطلاعات

4. گیرنده- شخصی که اطلاعات برای او در نظر گرفته شده است و پیام را دریافت می کند، آن را رمزگشایی و درک می کند.

هنگام تبادل اطلاعات، فرستنده و گیرنده چندین مرحله مرتبط را طی می کنند:

تولد یک ایده؛

رمزگذاری پیام؛

انتخاب کانال پیام؛

رمزگشایی (رمزگشایی) یک پیام.

وظیفه مراحل مرتبط فرآیند ارتباط، ترکیب پیام و استفاده از کانال برای انتقال آن به گونه ای است که هر دو طرف فرآیند (فرستنده و گیرنده) ایده اصلی را درک کرده و به اشتراک بگذارند. دستیابی به این امر همیشه آسان نیست، زیرا ... در هر مرحله، معنای اطلاعات می تواند تحریف شده یا به طور کامل از بین برود.

مرحله اول تولد یک ایده است.تبادل اطلاعات با شکل گیری یک ایده یا انتخاب اطلاعات آغاز می شود. فرستنده تصمیم می گیرد که چه ایده یا پیام معناداری باید رد و بدل شود. سوء تفاهم‌های احتمالی و حتی پیش‌شرط‌های تعارض را می‌توان در این مرحله به‌ویژه در مورد انتخاب ایده‌ها مطرح کرد.

مدیریتی که یک ایده را تولید می کند، نمی تواند در نظر بگیرد که مخاطب چه کسی است، چگونه درک می شود و آیا درک خواهد شد یا خیر. قبلاً در توجیه ایده ، نگرش فرستنده به گیرنده بیان می شود. در سازمان‌ها، منبع ارتباط معمولاً کارکنان (مدیران، مجریان) با ایده‌ها، نیات، اطلاعات و هدف از ارتباط هستند. این مرحله شامل مراحل زیر است: کسی که اطلاعات را ارسال می کند فرستنده نامیده می شود. این یک نقش کلیدی در طراحی و رمزگذاری اطلاعات برای انتقال به سایر شرکت کنندگان در فرآیند است. ایفای این نقش با شناسایی خود (که من هستم) در چارچوب فرآیند ارتباط و شکل‌دهی معنا یا احساسی از چرایی و آنچه که می‌خواهد به شرکت‌کننده دیگر منتقل کند آغاز می‌شود.

مدیرانی که ارتباط ضعیفی دارند ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشند زیرا مدیریت ارشد با آنها اینگونه رفتار می کند. واقعیت این است که مدیران ارشد اغلب به عنوان الگو برای رفتار زیردستان عمل می کنند. آنچه واقعاً مورد نیاز است، آگاهی از اینکه چه ایده هایی قرار است قبل از ارسال پیام منتقل شود، و اطمینان به کفایت و تناسب ایده ها با توجه به موقعیت و هدف خاص است.

فرآیند ارتباط تبادل اطلاعات بین توسط افرادیا گروهی از مردم هدف اصلی فرآیند ارتباط اطمینان از درک پیام ارسال شده است. چهار عنصر اصلی مورد نیاز در فرآیند تبادل اطلاعات وجود دارد:

• فرستنده، شخصی که اطلاعات را جمع آوری و ارسال می کند.
• پیام، خود اطلاعات، به یک شکل ارائه شده است.
• کانال یا وسیله انتقال اطلاعات؛
• گیرنده، یا شخصی که اطلاعات در نظر گرفته شده است و آن را تفسیر می کند.

با این حال، فرآیند ارتباط خود از تعداد بیشتری از عناصر و مراحل تشکیل شده است.

فرستنده در ابتدا باید ایده ای داشته باشد، یا می توان آن را به صورت «اول فکر کن و سپس صحبت کن» فرموله کرد. باید فکر کرد که چه ایده ای قرار است به گیرنده منتقل شود، چرا و چگونه باید آن را درک کرد. به عنوان مثال، اگر اطلاعاتی در مورد معرفی یک محصول جدید به مصرف کننده منتقل شود، مشخص می شود که او باید در مورد محصول بداند، چرا به این محصول نیاز دارد و چگونه این محصول بیشترین سود را به همراه خواهد داشت.

بنابراین، با پردازش ایده "برای گیرنده"، اطلاعاتی متولد می شود که باید به شکلی ارائه شود یا به عبارت دیگر رمزگذاری شود. رمزگذاری ترجمه اطلاعات به کلمات، نمادها، لحن، حرکات (زبان بدن) است. کدگذاری تا حد زیادی به این بستگی دارد که کدام کانال یا وسیله انتقال انتخاب شود: گفتار شفاهی، ارتباط نوشتاری، علامت، پوستر، کانال ارتباط الکترونیکی ( ارتباطات کامپیوتری) و غیره اگر کانال با ایده ای که در مرحله اولیه ظاهر شد مطابقت نداشته باشد، تبادل اطلاعات بی اثر خواهد بود. به عنوان مثال، اگر نیاز به توضیح نحوه عملکرد تجهیزات جدید دارید، می توانید این کار را به صورت شفاهی یا با نوشتن دستورالعمل های خاص انجام دهید. اگر فرآیند کار پیچیده باشد، کانال ارتباطی دوم موثرتر خواهد بود، به خصوص اگر با اطلاعات بصری (نقاشی و نمودارها) پشتیبانی شود.

انتخاب رسانه ارتباطی نباید به یک کانال محدود شود. اغلب استفاده از دو یا چند رسانه ارتباطی به صورت ترکیبی مطلوب است. این می تواند تأثیر ادراک را افزایش دهد و کاستی های هر کانال را اصلاح کند.

یک عامل مهم تأثیرگذار بر فرآیند ارتباط، جنبه سازمانی، یعنی پیکربندی است شبکه های ارتباطی.

شبکه ها ارتباط افراد یا عناصری هستند که به روشی خاص با استفاده از جریان های اطلاعاتی در فرآیندهای ارتباطی شرکت می کنند.

جریان اطلاعات متمرکز (نوع چرخ، شعاعی). مشخصه آن این است که یکی از اعضای گروه همیشه در تقاطع همه جهت های ارتباطی است.

درک این نوع شبکه های ارتباطی هنگام تعیین مهم است قدرتو موقعیت های اجتماعیدر گروه.

انتخاب در عمل یک یا آن شبکه ارتباطی با اهداف و اهداف پیش روی گروه تعیین می شود. اگر نیاز به بهبود سیستم ارتباطی است، بهتر است با تجزیه و تحلیل شبکه های ارتباطی شروع شود.

انتقال اطلاعات به گیرنده، تحویل فیزیکی اطلاعات به گیرنده است که اغلب با کل فرآیند ارتباط اشتباه گرفته می شود. در واقع، این فرآیند سازماندهی در دسترس بودن اطلاعات یا پیام اطلاعاتی. در یک سازمان، این فرآیند توسط منشی ها، پیام رسان ها یا وسایل الکترونیکی تسهیل می شود. گیرنده (به عنوان مثال، یک مجری یا رئیس) باید آنچه را که در حال انتقال است ببیند، بشنود و بفهمد.

درک به نحوه رمزگشایی پیام اطلاعاتی بستگی دارد. رمزگشایی ترجمه نمادهای فرستنده به افکار گیرنده است. هر چه نمادها با دقت بیشتری انتخاب شوند، رمزگشایی دقیق تری خواهند داشت. هر رهبر باید چنین بیانی از افکار خود را انتخاب کند که با سطح ادراک زیردستان مطابقت دارد.

کل فرآیند انتقال اطلاعات بدون دریافت (کنترل) و تفسیر بازخورد ناقص خواهد بود. پس از دریافت پیام، گیرنده واکنشی نشان می دهد که نحوه درک پیام را مشخص می کند. گیرنده عملی را انجام می دهد که باید رمزگشایی شود، اما توسط خود فرستنده. بازخورد ایجاد می شود که به شما امکان می دهد روند انتقال اطلاعات را کنترل و تنظیم کنید. بازخورد کارایی کل فرآیند ارتباط را بهبود می بخشد و به شما امکان می دهد نویز موجود در کانال را جبران کنید. نویز چیزی است که معنای اطلاعات ارسالی را مخدوش می کند. این می تواند یک خطای کاملاً مکانیکی باشد (مثلاً کیفیت پایینمطبوعات)، تفاوت در آموزش شرکت کنندگان در فرآیند (مردم اصطلاحات را نمی فهمند یا آن را به روش خود درک می کنند)، تفاوت در درک و غیره. سروصدا تقریباً همیشه وجود دارد. بنابراین، مدیر باید بداند منابع احتمالینویز و راه های از بین بردن آن

برای درک بهتر فرآیند تبادل اطلاعات و شرایط اثربخشی آن، باید شناختی از عناصر و مراحل فرآیند ارتباط داشته باشید.

فرآیند ارتباط

در فرآیند تبادل اطلاعات می توان تشخیص داد چهار عناصر اساسی (شکل 1.4):

• فرستنده - شخصی که ایده تولید می کند یا اطلاعات را جمع آوری و انتقال می دهد.
• پیام - اطلاعات واقعی با استفاده از نمادها رمزگذاری شده است.
• کانال - وسیله ای برای انتقال اطلاعات؛
• گیرنده - شخصی که اطلاعات برای او در نظر گرفته شده است و کسی که آن را تفسیر می کند.

برنج. 1.4.

هنگام تبادل اطلاعات فرستنده و گیرنده چندین مرحله به هم مرتبط را طی کنید. وظیفه اصلی فرستنده- یک پیام بنویسید و از کانالی برای انتقال آن استفاده کنید به گونه ای که هر دو طرف ایده اصلی را درک کنند و به اشتراک بگذارند. این دشوار است، زیرا در هر مرحله معنای پیام ممکن است تحریف شود یا به طور کامل از بین برود.

در فرآیند حرکت اطلاعات، پیشرفت آن اتفاق می افتد، اما موارد زیر مراحل:

• تولد یک ایده؛
• رمزگذاری و انتخاب کانال؛
• پخش؛
• رمزگشایی؛
• بازخورد.

اجازه دهید مراحل فرآیند ارتباط را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم تا نشان دهیم چه مشکلاتی ممکن است در آن ایجاد شود نقاط مختلف(شکل 1.5).

1. تولد یک ایده. تبادل اطلاعات با تدوین یک ایده یا انتخاب اطلاعات آغاز می شود. در این صورت فرستنده تصمیم می گیرد که کدام ایده یا پیام باید موضوع مبادله باشد. نقش آن تحریک و رمزگذاری اطلاعات با انتقال بعدی به سایر شرکت کنندگان در فرآیند است.

بسیار مهم است که ایده خود را به درستی و با دقت فرموله کنید تا برای گیرنده جذاب و جذاب شود. یادآوری این نکته مهم است که این ایده هنوز به کلمات تبدیل نشده و یا به شکل دیگری در خدمت تبادل اطلاعات نباشد. فرستنده فقط تصمیم گرفت دقیقا چه چیزی او می خواهد منتقل کند.

2. رمزگذاری و انتخاب کانال قبل از انتقال یک ایده، فرستنده باید آن را با استفاده از نمادها رمزگذاری کند. به عنوان مثال، او ممکن است از کلمات، لحن و حرکات (زبان بدن) به عنوان نماد استفاده کند. این کدگذاری یک ایده را تبدیل می کند پیام

فرستنده نیز باید انتخاب کند کانال سازگار با نوع کاراکتر، برای کدنویسی استفاده می شود برخی از کانال های رایج شناخته شده عبارتند از: گفتار، مطالب نوشتاری، ارتباطات الکترونیکی، از جمله شبکه های کامپیوتری و پست الکترونیک، نوارهای ویدئویی و ویدئو کنفرانس. اگر کانال برای تجسم فیزیکی نمادها مناسب نباشد، امکان انتقال وجود ندارد. اگر کانال با ایده خیلی سازگار نباشد، تبادل اطلاعات بی نتیجه خواهد بود.

باید به خاطر داشت که انتخاب رسانه ارتباطی نباید به یک کانال محدود شود. اغلب استفاده از دو یا چند وسیله ارتباطی در ترکیبی مطلوب است. در این راستا، فرآیند پیچیده تر می شود، زیرا فرستنده باید دنباله ای از استفاده از این وسایل را ایجاد کند و فواصل زمانی را برای انتقال اطلاعات تعیین کند. با این حال، اعتقاد بر این است که استفاده همزمانابزارهای تبادل اطلاعات شفاهی و کتبی معمولاً مؤثرتر از مبادله فقط اطلاعات مکتوب است. به عنوان مثال، اگر در جلسه روسای بخش، رئیس بخش مالیپیشنهادهایی برای ساده‌سازی تسویه‌حساب‌های متقابل وجود دارد؛ ارائه آن‌ها به صورت مکتوب در قالب جزوه‌ها، روی صفحه‌نمایش یا فلیپ چارت در قالب نمودارها، نمودارها یا ویدیوها، همراه با نمایش آنها با نظرات شفاهی مؤثرتر است. که در آن احتمال بیشتری دارددریافت اطلاعات اولاً مثبت، ثانیاً به طور کامل (یا حداکثر) ثالثاً به خواسته ها و پیشنهادات همکاران علاقه مند به سرعت توجه خواهد شد.

• 3. پخش. در مرحله سوم، فرستنده از یک کانال برای رساندن پیام (یک ایده رمزگذاری شده یا مجموعه ای از ایده ها) به گیرنده استفاده می کند. در اینجا ما در مورد انتقال فیزیکی یک پیام صحبت می کنیم که بسیاری از افراد به اشتباه آن را برای خود فرآیند ارتباطی می گیرند. در عین حال، ارتباط تنها یکی از مهم ترین مراحلی است که برای انتقال یک ایده به فرد دیگر باید طی شود.
• 4. رمزگشایی پس از ارسال پیام توسط فرستنده، گیرنده آن را رمزگشایی می کند. رمزگشاییترجمه نمادهای فرستنده به افکار گیرنده است. اگر نمادهای انتخاب شده توسط فرستنده دقیقاً معنای مشابهی برای گیرنده داشته باشند، گیرنده دقیقاً می داند که فرستنده هنگام فرموله کردن ایده خود چه چیزی را در ذهن داشته است. اگر هیچ واکنشی به ایده لازم نباشد، فرآیند تبادل اطلاعات در اینجا به پایان می رسد.
• 5. بازخورد. اگر گیرنده از طریق بازخورد درک ایده را نشان دهد، تبادل اطلاعات می تواند موثر در نظر گرفته شود. مثلاً اعمالی را انجام می داد که فرستنده از او انتظار داشت.

با وجود سادگی ظاهری فرآیند ارتباط، به ندرت بدون تداخل پیش می رود. موانع بالقوه زیادی بر سر راه ارتباطات موثر وجود دارد. عواملی که خلوص انتقال پیام را مختل می کنند معمولاً در فرآیند ارتباط «نویز» نامیده می شوند.

"سر و صدا"- این هر عاملی است که می تواند وضوح انتقال پیام را در هر لحظه از فرآیند ارتباط مختل کند.

منابع نویز از پیچیدگی یا عدم دقت زبان پیام گرفته تا تفاوت در درک افراد دریافت کننده آن، که می تواند معنای فرآیندهای رمزگذاری و رمزگشایی را تغییر دهد، متغیر است. به عنوان مثال، گفته می‌شود که نویز زمانی رخ می‌دهد که پیام‌ها به‌خوبی کدگذاری شوند (به‌طور واضح نوشته نشده‌اند) یا به خوبی رمزگشایی نشده‌اند (درک نشده)، یا زمانی که کانال‌های ارتباطی بی‌اثر هستند (توجه گیرنده از پیام منحرف می‌شود). تفاوت در وضعیت سازمانی بین مدیر و زیردستان نیز می تواند مانعی باشد که انتقال دقیق اطلاعات را نیز دشوار می کند.

بنابراین، نویز در ذات خود مانعی در فرآیند ارتباط است.

همیشه در فرآیند ارتباط مقداری نویز وجود دارد، بنابراین در هر مرحله از فرآیند تبادل اطلاعات مقداری تحریف معنا رخ می دهد. اگر سطح نویز به اندازه کافی بالا باشد، ممکن است معنی پیام از بین برود یا حتی تبادل اطلاعات به طور کامل مسدود شود.

برنج. 1.5.

بدین ترتیب، فرآیند ارتباطیدنباله ای از اقدامات در هنگام برقراری ارتباط افراد است. هدف از فرآیند ارتباط- اطمینان از درک اطلاعات در حال مبادله. فرآیند ارتباط دارای عناصر خاصی است و در مراحلی اتفاق می افتد. در هر مرحله ممکن است "نویز" (تداخل در ارتباطات) رخ دهد که می تواند اثربخشی آنها را به میزان قابل توجهی کاهش دهد.

همانطور که در بالا اشاره شد، هدف اصلی ارتباطات، تبادل انواع مختلف اطلاعات است. هر سازمانی با یک شبکه نفوذ کرده است کانال های اطلاع رسانی، که برای جمع آوری، تجزیه و تحلیل و سیستم سازی آن در نظر گرفته شده است. در عین حال، در بسیاری از موارد، یک مدیر می تواند راحت ترین کانال های ارتباطی با سایر مدیران و زیردستان را انتخاب و استفاده کند. به عنوان مثال، می توانید در یک مکالمه شخصی یا تلفنی درباره مشکلی صحبت کنید. انتقال اطلاعات به کارکنان از طریق نوشتن یادداشت یا نامه و یا با گذاشتن پیام در تابلوی اعلانات مجاز است. کانال خاص تا حد زیادی توسط ماهیت پیام تعیین می شود (شکل 1.6).

کانال های ارتباطی بر اساس ظرفیتشان طبقه بندی می شوند.

ظرفیت کانال مقدار اطلاعاتی است که می توان از طریق آن در یک قسمت ارتباطی منتقل کرد.

به طور کلی، ارتباط با استفاده از کانال های مختلف اعم از کتبی و شفاهی مؤثرتر می شود.

ظرفیت کانال های ارتباطی تحت تأثیر سه عامل:

• توانایی پردازش چندین سیگنال به طور همزمان؛
• توانایی ارائه بازخورد سریع و دو طرفه؛
• توانایی ارائه یک رویکرد شخصی به ارتباطات.

از نظر این امکانات، بیشترین بهترین درماناست ارتباط شخصی فقط تاثیر مستقیم، انتقال چندگانه را تضمین می کند سیگنال های اطلاعاتی، بازخورد فوری و رویکرد شخصی.

ارتباط تلفنی یا با کمک دیگران وسایل الکترونیکیروند ارتباط را سرعت می بخشد، اما فاقد «اثر حضور» است.

شخصی پیام های نوشته شده - یادداشت ها، نامه ها، نظرات - همچنین می توانند جهت گیری شخصی داشته باشند، اما آنها فقط کلمات نوشته شده روی کاغذ را منتقل می کنند و نمی توانند بازخورد سریع ارائه دهند.

کانال های ارتباطی غیر شخصی - بولتن ها، استاندارد گزارش های کامپیوتری- کوچکترین آنها هستند توان عملیاتیمحدودترین

اساساً اثربخشی یک روش ارتباطی به میزان مناسب بودن آن برای اطلاعاتی که باید منتقل شود بستگی دارد. به طور خاص، تحقیقات نشان داده است که وقتی اطلاعات مبهم است (یعنی نیاز به شفاف سازی دارد)، ارتباط شفاهی مؤثرتر از ارتباطات نوشتاری است. با این حال، ارتباطات نوشتاری زمانی موثرتر است که اطلاعات واضح، ساده و سرراست باشد. به عنوان مثال، ابلاغ تکالیف کاری به کارکنان، اطلاع رسانی در مورد آنها تصمیمات گرفته شدهیا تلفیق کتبی توافقات قبلی انجام شده.

در هر صورت، سوال مهم تنها این نیست که کدام شکل ارتباط را انتخاب کنیم، بلکه نحوه استفاده صحیح از آن نیز هست. روی میز 1.1 نکات مفیدی برای استفاده از وسایل ارتباطی سنتی ارائه می دهد.

وسایل ارتباطی	بهترین برنامه	شرایط استفاده
پست الکترونیک	ارسال اطلاعات کلیدی، تایید ثبت نام	ارائه خود را مختصر نگه دارید کلمات برای همیشه ماندگار هستند، بنابراین از اظهارات کنایه آمیز یا توهین آمیز خودداری کنید
	ارسال یک سند تمام‌شده که نیاز به امضا، پیش‌نویس برای تأیید یا پیامی برای شخصی که دسترسی به ایمیل ندارد.	از قبل تماس بگیرید و در مورد ارسال فکس به آنها اطلاع دهید. بعد از ارسال فکس برای اطمینان تماس بگیرید در دریافت آن از ارسال شخصی یا اطلاعات محرمانهکه دیگران می توانند ببینند
	ارسال عمده و مواد پیچیدهیا نامه های تشکر	مطمئن شوید که هیچ خطایی وجود ندارد در ابتدای سند، برجسته کنید امتیاز کلیدی از پاراگراف های طولانی اجتناب کنید، آنها را به صورت گرافیکی برجسته کنید متمرکز بمانید، اجتناب کنید مقدار زیادوظایف
	انتقال اطلاعاتی که بار عاطفی دارد (اگر ملاقات شخصی امکان پذیر نباشد)	در مورد زمان تماس های مهم از قبل توافق کنید بدون وقفه به صحبت های طرف مقابل گوش دهید مکالمه را به طور خلاصه انجام دهید و به وضوح برجسته کنید نکات مهم اطمینان حاصل کنید که بحث در مورد مسائل خصوصی قابل شنیدن نیست
	انتقال اطلاعات حساس تر و حساس تر	یک جلسه برنامه ریزی کنید و برای بحث در مورد مسائل آماده باشید

• سانتی متر.: Daft R.L.درس های رهبری
• سانتی متر.: Daft R.L.درس های رهبری
• گرینبرگ جی.، بارون آر.رفتار سازمانی: از تئوری تا عمل. م.، 2004. ص 441.

موارد فوق نشان می دهد که چگونه به اشتراک گذاری اطلاعات در بخش های مختلف یک سازمان گسترش می یابد و چگونه با عملکرد سازمانی ارتباط دارد. البته می دانید که به اشتراک گذاری اطلاعات در سازمان ها همیشه آنطور که باید موثر نیست. در واقع، افراد کمتر از آنچه فکر می کنند با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند.

این واقعیت توسط رنسیس لیکرت هنگام مطالعه کار سرکارگران و زیردستان آنها در یکی از شرکت های خدمات عمومی نشان داده شد.

مثال 6.1.

نحوه استفاده از شایعات

هنگامی که کانال های شایعه را در دفتر شناسایی کردم، به سرعت یاد گرفتم که چگونه از آنها سوء استفاده کنم.

من به صورت دوره‌ای نشت اطلاعات را سازماندهی می‌کردم و قبل از تصمیم‌گیری یا تغییر چیزی در اقداماتم، از طریق کانال‌های بازخورد در این سیستم، از واکنش به آن مطلع شدم. واکنش های احتمالی مردم را اینگونه تشخیص دادم. اگر مساعد بود، آنچه را که برنامه ریزی شده بود انجام دادم و اگر نه، در برنامه عمل تجدید نظر کردم. این اتفاق افتاد که با نوآوری ها منتظر ماندم، به موج دیگری از شایعات خبر دادم یا طبق همان برنامه، اما با دقت بیشتری عمل کردم.

تقریباً هفته‌ای یک بار از منشی‌ام می‌پرسیدم: «چه خبر، سارا؟» سارا با علم به اینکه به امور شخصی کارمندان علاقه ای ندارم و فقط به اطلاعات مربوط به تجارت نیاز دارم، بیش از یک بار خبرهای جالب و مهمی به من داد. او یک بار به من هشدار داد که در جلسه بعدی یکی از مدیران قرار است یک سازماندهی مجدد را پیشنهاد کند که در نتیجه بخش من تحت کنترل او قرار می گیرد.

او یکی از نژاد «سازندگان امپراتوری» بود و من هم یکی از قربانیان او می شدم.

دریافت اخطار از قبل به این معنی است که از قبل خود را برای مقابله با آن مسلح کنید، بنابراین من با آرامش استراتژی ضد خود را برنامه ریزی کردم. من با پیشنهاد انتقال بخش او به زیرمجموعه خود به "خالق امپراتوری ها" روی آوردم. او آنقدر عذاب می‌کشید که چرا این کار را نمی‌توان انجام داد، که حتی به سؤال مربوط به بخش من هم نرسید. سپس از سارا خواستم که از طریق شایعه ساز ارتباط برقرار کند که اگر این مدیر بخش من را ترک کند، من نیز همین کار را با او انجام خواهم داد. من و او هرگز رو در رو صحبت نکردیم و با صدای بلند اعتراف نکردیم که درگیری وجود داشته است. با این حال، از طریق کانال های شایعات، پاسخ به من رسید: "صلح". و روابط ما در تمام مدتی که من و او در این سازمان کار می کردیم آرام بود.

منبعگزیده‌ای از ویلیام دیلینی، "انگور منشی"، مدیریت نظارتی،مارس 1983، ص. 33.

در حالی که 85 درصد از سرپرستان معتقد بودند که زیردستان آنها برای بحث در مورد مسائل مهم تجاری احساس آزادی می کنند، تنها 51 درصد از زیردستان آنها در واقع این احساس آزادی را داشتند. در مطالعه دیگری، یک رئیس بخش دستورالعمل ها یا تصمیماتی را که به زیردستان در 165 موقعیت خاص ابلاغ شده بود، ثبت کرد. با قضاوت بر اساس سوابق زیردستان، آنها فقط از 84 پیام از این دست مطلع بودند. یکی از محققین عملکرد یک شرکت مراقبت های بهداشتی در کالیفرنیا را تجزیه و تحلیل کرد و تفاوت های قابل توجهی بین مدیران سطوح بالا، متوسط ​​و پایین در نحوه ارزیابی اثربخشی ارتباطات در سازمان خود یافت.

علاوه بر این، در بسیاری از موارد پیام ارسال شده اشتباه درک می شود و بنابراین، تبادل اطلاعات بی اثر است. جان ماینر، محقق برجسته مدیریت، خاطرنشان می کند که به عنوان یک قاعده، تنها 50 درصد از تلاش ها برای تبادل اطلاعات منجر به توافق متقابل بین ارتباطات می شود. اغلب، دلیل چنین کارایی پایین فراموش کردن این واقعیت است که ارتباطات وجود دارد این یک مبادله است.

در طول تبادل، هر دو طرف نقش فعالی دارند. به عنوان مثال، اگر شما به عنوان یک مدیر، برای یکی از زیردستان خود توضیح دهید که چگونه کار باید تغییر کند، این تنها آغاز مبادله است. برای اینکه ارتباط موثر باشد، زیردستان باید نحوه درک کار و انتظارات شما از عملکرد خود را به شما اطلاع دهد. تبادل اطلاعات تنها زمانی رخ می دهد که یک طرف اطلاعات را «ارائه» کند و دیگری آن را درک کند. برای اینکه این اتفاق بیفتد، باید به فرآیند ارتباط توجه زیادی کرد.

فرآیند ارتباط، تبادل اطلاعات بین دو یا چند نفر است.

هدف اصلی فرآیند ارتباط اطمینان از درک اطلاعات در حال مبادله است، به عنوان مثال. پیام ها. با این حال، خود واقعیت تبادل اطلاعات، اثربخشی ارتباط بین افراد شرکت کننده در تبادل را تضمین نمی کند. البته شما خودتان در محل کار با مواردی از تبادل اطلاعات ناکارآمد با دوستان، خانواده و همکاران مواجه شده اید. برای درک بهتر فرآیند تبادل اطلاعات و شرایط اثربخشی آن، لازم است مراحل فرآیندی که دو یا چند نفر در آن شرکت می کنند، درک کرد.

عناصر و مراحلروندارتباطات

چهار عنصر اساسی در فرآیند تبادل اطلاعات وجود دارد.

1. فرستنده،شخصی که ایده تولید می کند یا اطلاعاتی را جمع آوری می کند و آن را به اشتراک می گذارد.

2. پیام،اطلاعات واقعی با استفاده از نمادها رمزگذاری شده است.

3. کانال،وسیله انتقال اطلاعات

4. گیرنده،شخصی که اطلاعات برای او در نظر گرفته شده است و کسی که آن را تفسیر می کند.

هنگام تبادل اطلاعات، فرستنده و گیرنده چندین مرحله به هم پیوسته را طی می کنند. وظیفه آنها ایجاد پیام و استفاده از کانال برای انتقال آن به گونه ای است که هر دو طرف ایده اصلی را درک کنند و به اشتراک بگذارند. این دشوار است، زیرا هر مرحله همچنین نقطه ای است که در آن معنی می تواند تحریف شود یا کاملاً از بین برود. این مراحل به هم پیوسته عبارتند از:

1. تولد یک ایده.

2. رمزگذاری و انتخاب کانال.

3. انتقال.

برنج. 6.1.مدلی ساده از فرآیند تبادل اطلاعات

این مراحل در شکل 1 نشان داده شده است. 6.1. در قالب یک مدل ساده از فرآیند ارتباط.

اگرچه کل فرآیند ارتباط اغلب در چند ثانیه تکمیل می شود و جداسازی مراحل آن را دشوار می کند، ما این مراحل را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد تا نشان دهیم چه مشکلاتی در نقاط مختلف ممکن است ایجاد شود. این تحلیل شبیه به بررسی دقیق هر فریم از یک قسمت کوتاه در فیلم است.

خاستگاه یک ایده. تبادل اطلاعات با تدوین یک ایده یا انتخاب اطلاعات آغاز می شود. فرستنده تصمیم می گیرد که چه ایده یا پیام معناداری باید رد و بدل شود. متأسفانه، بسیاری از تلاش‌های ارتباطی در این مرحله اول با شکست مواجه می‌شوند، زیرا فرستنده زمان کافی را صرف فکر کردن درباره ایده نمی‌کند. کیت دیویس بر اهمیت این مرحله تأکید می‌کند: «یک پیام بد روی کاغذ براق یا با افزایش قدرت بلندگو بهبود نمی‌یابد. شعار اصلی صحنه این است: «پیش از شروع به فکر کردن، شروع به صحبت نکن».

یادآوری این نکته مهم است که این ایده هنوز به کلمات تبدیل نشده است یا شکل دیگری به دست نیاورده است که در خدمت تبادل اطلاعات باشد. فرستنده فقط تصمیم گرفته است که چه مفهومی را می خواهد موضوع تبادل اطلاعات قرار دهد. برای انجام مبادله موثر، او باید عوامل زیادی را در نظر بگیرد. برای مثال، مدیری که می‌خواهد در مورد ارزیابی‌های عملکرد تبادل اطلاعات کند، باید روشن باشد که ایده این است که اطلاعات خاصی را در مورد نقاط قوت و ضعف زیردستان و نحوه بهبود عملکردشان به زیردستان منتقل کند. این ایده نمی تواند ستایش یا انتقاد کلی مبهم از رفتار زیردستان باشد.

این مثال همچنین ارتباط بین ادراک و ارتباط را نشان می دهد. رهبری که زیردستان خود را قادر به توسعه و بهبود می داند و بنابراین نیاز به اطلاعات با ارزیابی نتایج کار خود دارد، به احتمال زیاد ایده های مثبت عملی برای تبادل اطلاعات در مورد این موضوع در اصل خواهد داشت. مدیری که زیردستان خود را کودکانی می‌بیند که منتظر اصلاح و هدایت هستند، احتمالاً انتقاد منفی ذاتی آن طرز تفکر را در ایده‌های خود وارد می‌کند.

مثال دیگری از مشکلات بالقوه در مرحله ایده‌پردازی، مربوط به مدیر فروشگاهی است که به تازگی پیامی از مدیریت ارشد دریافت کرده است مبنی بر اینکه شرکت باید تولید بازی‌های ویدیویی را تا 6 درصد بدون افزایش اضافه کاری افزایش دهد. اگر مدیر مغازه نتواند بهترین راه را برای انتقال این اطلاعات به زیردستان خود بیابد و پیام را دقیقاً همانطور که دریافت کرده است برای آنها ارسال کند، ممکن است سوء تفاهم رخ دهد زیرا کارگران فقط این واقعیت را درک می کنند که تغییرات ضروری است. اگر مدیر واقعاً از طریق ایده‌هایی که باید بیان شود فکر کند، ممکن است به نتایج زیر برسد:

1. کارگران باید درک کنند کهدقیقاً آنچه تغییرات مورد نیاز است افزایش 6 درصدی حجم تولید بدون اضافه کاری اضافی است.

2. کارگران باید درک کنند چرااین تغییرات مورد نیاز است، در غیر این صورت ممکن است به این نتیجه برسند که شرکت در تلاش است تا از آنها بیشتر ببرد و هزینه کمتری بپردازد و شورش کند.

3. کارگران باید درک کنند چگونهتغییرات باید ایجاد شود - کیفیت محصول و نرخ نقص نباید به دلیل افزایش تولید تغییر کند، در غیر این صورت ممکن است کارایی به جای افزایش کاهش یابد، همانطور که مدیریت ارشد در پیام خود نیاز دارد.

مدیرانی که ارتباط ضعیفی دارند ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشند زیرا مدیریت ارشد با آنها اینگونه رفتار می کند. واقعیت این است که مدیران ارشد اغلب به عنوان الگو برای رفتار زیردستان عمل می کنند. اگر رهبران ما در به اشتراک گذاشتن اطلاعات با ما اجبار یا کمتر آماده باشند، ممکن است در هنگام به اشتراک گذاشتن اطلاعات با زیردستانمان نیز رفتار مشابهی داشته باشیم. با این حال، شما در موقعیتی متفاوت از مافوق خود هستید. بنابراین لازم نیست به همان سبک عمل کرد، حتی اگر آن سبک مؤثر باشد. آنچه واقعاً مورد نیاز است این است که بفهمیم چه ایده‌هایی قرار است منتقل شوند قبل از آن،نحوه ارسال پیام و اطمینان به کفایت و تناسب ایده های خود با توجه به موقعیت و هدف خاص.

کدگذاری و انتخاب کانال. قبل از انتقال یک ایده، فرستنده باید به صورت نمادین آن را با استفاده از کلمات، لحن و حرکات (زبان بدن) رمزگذاری کند. این رمزگذاری یک ایده را به یک پیام تبدیل می کند.

فرستنده همچنین باید کانالی را انتخاب کند که با نوع نمادهای مورد استفاده برای رمزگذاری سازگار باشد. برخی از کانال های شناخته شده رایج شامل انتقال گفتار و مطالب نوشتاری و همچنین ارتباطات الکترونیکی از جمله شبکه های کامپیوتری، ایمیل، نوارهای ویدئویی و ویدئو کنفرانس می باشد. اگر کانال برای تجسم فیزیکی نمادها مناسب نباشد، امکان انتقال وجود ندارد. یک عکس گاهی ارزش هزار کلمه را دارد، اما در هنگام ارسال پیام از طریق تلفن نه. به همین ترتیب، ممکن است امکان صحبت با همه کارکنان در یک زمان وجود نداشته باشد. یادداشت‌ها را می‌توان قبل از جلسات گروه کوچک ارسال کرد تا اطمینان حاصل شود که پیام درک شده و مشکل را خریداری می‌کند.

اگر کانال با ایده تولید شده در مرحله اول مطابقت نداشته باشد، تبادل اطلاعات کمتر موثر خواهد بود. به عنوان مثال، مدیری می خواهد به زیردستان هشدار دهد که نقض جدی اقدامات امنیتی مجاز نیست و این کار را در حین گفتگوی سبک روی یک فنجان قهوه یا با ارسال یادداشتی برای او انجام می دهد. با این حال، این کانال ها ممکن است به اندازه یک نامه یا جلسه رسمی، جدیت نقض را منتقل نکنند. به همین ترتیب، ارسال یادداشت فرعی در مورد استثنایی بودن دستاورد او پیامی نخواهد داشت که سهم او چقدر در کار مهم است، و همچنین به اندازه یک مکالمه مستقیم و به دنبال آن نامه رسمی برای ابراز قدردانی و همچنین پاداش موثر نخواهد بود. .

انتخاب رسانه ارتباطی نباید به یک کانال محدود شود. اغلب استفاده از دو یا چند رسانه ارتباطی به صورت ترکیبی مطلوب است. این فرآیند پیچیده تر می شود زیرا فرستنده باید استفاده از این ابزارها را ترتیب دهد و فواصل زمانی را در ترتیب انتقال اطلاعات تعیین کند. با این حال، تحقیقات نشان می دهد که استفاده از ارتباطات گفتاری و نوشتاری به طور همزمان معمولاً مؤثرتر از مثلاً ارتباطات نوشتاری به تنهایی است. پروفسور ترنس میچل در بحث نتایج این مطالعه خاطرنشان می کند: "نتیجه اصلی این کار این است که ارتباطات شفاهی به علاوه کتبی احتمالاً تبادل اطلاعات را در بیشتر موارد موثرتر می کند." تمرکز بر روی هر دو کانال شما را مجبور می کند که با دقت بیشتری آماده شوید و پارامترهای موقعیت را به صورت مکتوب ثبت کنید. با این حال، به هیچ وجه نباید هر تبادل اطلاعاتی نوشته شود. در این حالت جریان کاغذ غیر قابل کنترل می شود.

اگر به عنوان یک عملیات بسته بندی فکر کنید مرحله دوم واضح تر می شود. بسیاری از محصولات واقعا خوب تا زمانی که به گونه ای بسته بندی نشده باشند که برای مصرف کنندگان شفاف و جذاب باشد، به فروش نمی رسند. به همین ترتیب، بسیاری از افرادی که ایده‌های عالی دارند، نمی‌توانند آنها را با نمادها بسته‌بندی کنند و در کانال‌هایی قرار دهند که برای گیرنده معنادار و جذاب باشد. وقتی این اتفاق می افتد، ایده، حتی اگر عالی باشد، اغلب «فروش» پیدا نمی کند.

پخش. در مرحله سوم، فرستنده از یک کانال برای رساندن پیام (یک ایده رمزگذاری شده یا مجموعه ای از ایده ها) به گیرنده استفاده می کند. این در مورد استدر مورد انتقال فیزیکی یک پیام، که بسیاری از مردم به اشتباه آن را برای خود فرآیند ارتباطی می‌دانند. در عین حال، همانطور که دیدیم، ارتباط تنها یکی از مهم ترین مراحلی است که برای انتقال یک ایده به شخص دیگر باید طی شود.

رمزگشایی پس از ارسال پیام توسط فرستنده، گیرنده آن را رمزگشایی می کند. رمزگشایی -این ترجمه نمادهای فرستنده به افکار گیرنده است. اگر نمادهای انتخاب شده توسط فرستنده دقیقاً معنای مشابهی برای گیرنده داشته باشند، گیرنده دقیقاً می داند که فرستنده هنگام فرموله کردن ایده خود چه چیزی را در ذهن داشته است. اگر هیچ واکنشی به ایده لازم نباشد، فرآیند تبادل اطلاعات باید به همین جا خاتمه یابد.

با این حال، به دلایلی که در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت، گیرنده ممکن است معنای کمی متفاوتی نسبت به ذهن فرستنده به پیام بدهد. از دیدگاه یک مدیر، اگر گیرنده با انجام اقداماتی که فرستنده از او انتظار داشت، درک ایده را نشان دهد، تبادل اطلاعات باید موثر تلقی شود.