2.3. Strategjia e Zhvillimit të Prodhimit të Avionëve Ruse Për të rritur konkurrencën e prodhimit vendas të avionëve në tregjet globale të pajisjeve të aviacionit, Korporata e Bashkuara e Avionëve u krijua në Rusi në formën e një shoqërie aksionare të hapur (OJSC).

Tendencat kryesore në zhvillimin e teknologjisë Shpejtësia. Supozimi i bërë në vitin 1965 në librin "Ligji i Moores" për dyfishimin e shpejtësisë së mikroprocesorit çdo një vit e gjysmë është i vërtetë edhe sot e kësaj dite. Gjatë 40 viteve të fundit, shpejtësia e mikroprocesorit është rritur me 4,500,000%.

Burimet e informacionit që lidhen me tendencat e teknologjisë Përveç një pasqyre të gjendjes së teknologjisë, ky kapitull ofron burime për t'ju ndihmuar të lundroni në botën e teknologjisë moderne. Dhjetra revista, gazeta dhe

Strategjia e Zhvillimit Strategjia e zhvillimit të AB-së është të trajnojë artizanët në aftësitë që do të përmirësojnë dhe zgjerojnë shkallën e tyre të profesionalizmit në fushën e biznesit. Suksesi arrihet nëpërmjet faktorëve të mëposhtëm: Lidhja e aksesit në treg me metodat novatore të të mësuarit.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Priti në http://www.allbest.ru/

• Prezantimi
• 1.1 Koncepti i "projektit"
• 1.2 Llojet dhe fazat e projekteve
• 1.3 Menaxhimi i projektit
• konkluzioni
• Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur

Prezantimi

Rëndësiatemave. Rëndësia e temës "Përmirësimi i përdorimit të teknologjisë së informacionit në ndërmarrje" (në shembullin e Administratës Doganore Ural të Shërbimit Federal të Doganave të Rusisë) qëndron në faktin se kjo temë është një zgjidhje për problemin e automatizimit të aktiviteteve i një ndërmarrje (shërbimi doganor i rajonit Ural) për të futur sisteme të automatizuara të kontrollit. Përdorimi i teknologjisë së informacionit bën të mundur sigurimin e rrjedhës së informacionit, si nga mjedisi i jashtëm ashtu edhe nga mjedisi i brendshëm i ndërmarrjes, për të ruajtur ndërveprim të vazhdueshëm dhe të besueshëm informacioni midis doganave të rrethit Ural dhe departamenteve rajonale doganore të Shërbimi Federal Doganor i Rusisë.

Synimi puna. Përmirësimi i përdorimit të teknologjisë së informacionit në një ndërmarrje, studimi i parakushteve për zbatimin e tyre, zhvillimi i një teme dhe përcaktimi i rëndësisë së përdorimit të teknologjisë së informacionit për një ndërmarrje (në shembullin e Departamentit të Doganave Ural të Shërbimit Federal të Doganave të Rusisë).

Detyratpuna. Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme :

të studiojë konceptin e "projektit", llojet dhe fazat e tij, menaxhimin e projektit;

të studiojë karakteristikat, strukturën dhe detyrat e Administratës Doganore Ural të Shërbimit Federal të Doganave të Rusisë;

studiojnë dhe përshkruajnë strukturën e sistemit të videokonferencave;

përshkruani sistemin e konferencave të përfshira në sistemin e videokonferencës;

përcaktoni vlerën e zhvillimit të temës dhe propozimeve për zgjidhjen e problemeve.

Nje objektkërkimore. Objekti i këtij studimi është procesi i futjes së teknologjive të informacionit në ndërmarrje.

Subjektikërkimore. Mënyrat e përdorimit të teknologjisë së informacionit në ndërmarrje.

Diplomëzhvillimintemave. Për të shkruar veprën janë përdorur burimet dhe literatura e mëposhtme: çështjet teorike janë pasqyruar në punimet shkencore të shkencëtarëve I.I. Mazura, N.G. Olderogge, V.D. Shapiro, A.V. Lysakov, D.A. Novikov.

Struktura dhe vëllimi i punës së kursit. Puna e kursit përbëhet nga një hyrje, dy kapituj, një përfundim, si dhe një listë e burimeve dhe referencave të përdorura.

Kapitulli 1. Thelbi teorik i projektit

1.1 Koncepti i "projektit"

Çdo organizatë gjatë aktiviteteve të saj kryen operacione të përsëritura.

Tutoriali jep konceptin e një projekti, që një "projekt" lidh lloje të ndryshme aktivitetesh që karakterizohen nga karakteristikat e mëposhtme të përbashkëta:

rezultate që synojnë arritjen e qëllimeve të caktuara;

një drejtim koheziv i veprimit të koordinuar;

një kohëzgjatje e shkurtër që ka fillimin dhe fundin e saj. Mazur I.I.; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Menaxhimi i projektit: Teksti mësimor / nën gjeneral. ed. I.I. Masuria - botimi i 2-të. - M.: Omega-L, 2004. - f. 12.

Projekti- këto janë veprime që kryhen me qëllim të krijimit të një produkti apo shërbimi unik, ku unike do të thotë që kushtet për krijimin e tyre janë të ndryshme.

Një projekt është një ndryshim i kufizuar në kohë, i qëllimshëm në një sistem të veçantë me kërkesa të përcaktuara për cilësinë e rezultateve, kufijtë e mundshëm për shpenzimin e fondeve dhe burimeve dhe një organizatë specifike.

Shumëllojshmëri projektesh. Me të cilën njeriu duhet të përballet në jetën reale, është jashtëzakonisht i madh. Ato mund të ndryshojnë shumë për sa i përket aplikimit, fushës së lëndës, shkallës, kohëzgjatjes, përbërjes së pjesëmarrësve, shkallës së kompleksitetit, etj. Novikov D.A. Menaxhimi i projektit: mekanizmat organizativ. - M.: PMSOFT, 2007. - nga. 7

Projekti ka një rezultat përfundimtar, rezultati është qëllimi i projektit.

Përkufizimi përfundimtar i projektit mund të formulohet si më poshtë: është një grup veprimesh që synojnë arritjen e një rezultati unik të dobishëm të cilësisë së kërkuar, të kryera për të krijuar një produkt ose shërbim në kushte dhe afate kohore të caktuara, veprime që fillojnë me shfaqjen e një ide dhe që përfundon me arritjen e një qëllimi të caktuar.

Ekzistojnë koncepte të tilla si cikli i projektit ose cikli i jetës së projektit - intervali kohor midis fillimit dhe përfundimit të projektit.

Çdo projekt, që nga fillimi i një ideje deri në përfundimin e plotë të saj, kalon nëpër një sërë fazash të zhvillimit të tij, duke formuar ciklin jetësor të projektit. Novikov D.A. Menaxhimi i projektit: mekanizmat organizativ. - M.: PMSOFT, 2007. - nga. 42

Jetësoreciklitprojekti i ndarë nga fazat:

faza konceptuale, e cila përfshin formulimin e qëllimit, aftësinë paguese dhe planifikimin e projektit;

faza e zbatimit të projektit, e cila përfshin punën në zbatimin e projektit, duke përfshirë trajnimin e stafit, marketingun;

faza e zhvillimit të projektit, e cila përfshin përcaktimin e strukturës së punës, kryerësit e tyre, orarin e përgjithshëm të kalendarit të punës, buxhetin e projektit, vlerësimet e projektimit, diskutimin e kushteve dhe lidhjen e kontratave me kontraktorët dhe furnitorët;

faza e përfundimit të projektit, duke përfshirë testimin, pranimin, funksionimin e provës, vënien në punë;

faza operative, e cila konsiston në pranimin, nisjen e projektit, modernizimin dhe, nëse është e nevojshme, përfshin zëvendësimin e mjeteve teknike.

Çdo projekt, që nga fillimi i një ideje deri në përfundimin e plotë të saj, kalon nëpër një sërë fazash të zhvillimit të tij. Kompleti i plotë i fazave të zhvillimit formon ciklin jetësor të projektit. Cikli jetësor zakonisht ndahet në faza, faza në faza, faza në faza. Novikov D.A. Menaxhimi i projektit: mekanizmat organizativ. - M.: PMSOFT, 2007. - nga. 44

Jetësoreciklitprojekti- periudha kohore nga fillimi i projektit deri në përfundimin e tij. Mazur I.I.; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Menaxhimi i projektit: Teksti mësimor / nën gjeneral. ed. I.I. Masuria - botimi i 2-të. - M.: Omega-L, 2004. - f. 33

ekziston sistematikenjë qasjenëmenaxhimiprojekti, e cila ka rëndësi të madhe në paraqitjen e çdo organizate apo ndërmarrjeje si sistem kompleks shoqëror, d.m.th. një mekanizëm, elementët e të cilit janë marrë nga mjedisi i jashtëm i një organizate ose ndërmarrje dhe i nënshtrohen transformimeve për të marrë dhe për të dalë nga rezultati përfundimtar. Në të njëjtën kohë, për të vazhduar të ekzistojë, një organizatë ose ndërmarrje duhet të mbajë një marrëdhënie të favorshme me mjedisin e jashtëm. Thelbi i një qasjeje sistematike është zgjidhja e një problemi specifik.

Menaxhimi i projektit nuk mund të ekzistojë pa pjesëmarrësitprojekti të cilët janë palët e interesuara të projektit. Në këtë rast, pjesëmarrësi kryesor në projekt është klienti. Për të arritur qëllimet e projektit, duhet të ketë dhe të funksionojë mirë komandëprojektiështë një grup i veçantë që menaxhon proceset e projektit. Personat që janë pjesë e ekipit të projektit, duke bashkëvepruar me njëri-tjetrin, kanë cilësi të caktuara profesionale, ata duhet të kuptojnë qartë qëllimet e projektit, të shpërndajnë qartë funksionet dhe përgjegjësitë, të jenë një ekip pa konflikte dhe të marrin pjesë aktive në zgjidhjen e të gjitha problemeve. Ky udhëheqje efektive e ekipit sigurohet nga menaxheri i projektit.

Projektimenaxher për të menaxhuar në mënyrë efektive, ai vetë duhet të ketë disa cilësi: të njohë strukturën organizative të ekipit, të zgjedhë përbërjen e tij, të përcaktojë funksionet dhe përgjegjësitë e secilit anëtar të ekipit, të identifikojë drejtuesit dhe personat përgjegjës për fusha specifike të punës, të shpjegojë qartë qëllimet. dhe objektivat e projektit për të gjithë, planifikimi i punës, sigurimi i punës veprimtarinë e ekipit me autoritetin e tyre personal, për të ndihmuar në kapërcimin e pengesave dhe shmangien e konflikteve, për të ofruar ndihmë për të gjithë anëtarët e ekipit në zgjidhjen e problemeve, për të përfshirë anëtarët e ekipit në zgjidhjen e problemeve, për të krijuar një imazh pozitiv të ekipit.

Arritja e rezultatit të projektit varet nga cilësitë e listuara të ekipit të projektit dhe menaxherit.

Synimiprojekti - është rezultati përfundimtar që duhet të arrihet pas përfundimit të projektit. Mazur I.I.; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Menaxhimi i projektit: Teksti mësimor / nën gjeneral. ed.I. I. Mazura - 2nd ed. - M.: Omega-L, 2004. - f. 35 Projekti ka një qëllim të përgjithshëm (misioni i projektit), qëllimet e nivelit të parë, nivelet pasuese janë të mundshme, si dhe nënqëllimet (detyrat, veprimet dhe rezultatet). Qëllimet janë formuluar duke marrë parasysh interesat e të gjitha palëve të interesuara.

Qëllimi i përgjithshëm i projektit ose misionitështë një arsye e përcaktuar qartë për ekzistencën e projektit. Misioni i projektit drejton, nëse është e nevojshme, përcaktimin e qëllimeve për nivelet e ardhshme. Misioni është detyra kryesore e projektit për sa i përket rezultatit përfundimtar të tij. Mazur I.I.; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Menaxhimi i projektit: Teksti mësimor / nën gjeneral. ed. I.I. Masuria - botimi i 2-të. - M.: Omega-L, 2004. - f. 35

Çdo projekt ka një strukturë pune, d.m.th. një strukturë hierarkike që i ndan aktivitetet e projektit në grupe ose faza, etj. Struktura e punës përcakton sekuencën e punës dhe kalimin nga nivelet e sipërme të qëllimit të projektit në nivelet më të ulëta, si rezultat i të cilave bëhet e mundur gjurmimi i zbatimit të plotë të secilës fazë ose faze të projektit, përcaktimi i shkallës së përgjegjësisë. e personave për zbatimin e çdo faze apo faze, pagesë për punën, arritjen e rezultatit të çdo faze dhe caktimin e mëpasshëm të fazës së ardhshme të projektit.

Për të përcaktuar koston e projektit, është e nevojshme të njihen të dhënat fillestare për koston e burimeve, kohëzgjatjen dhe koston e punës.

Organizativestrukturënpunonprojekti - është një strukturë që ndan dhe sistemon kryerjen e punëve të caktuara.

Ekzistojnë format e mëposhtme organizative të punës së projektit:

struktura e projektit, e cila përfshin një grup punimesh të projektit të zhvilluara në mënyrë të pavarur nga struktura hierarkike e organizatës;

struktura funksionale, e cila përfshin përdorimin e një strukture hierarkike të organizatës;

Struktura matricore, një strukturë e tillë që ndërthur përfitimet e të gjitha strukturave drejtuese, ndërsa cakton persona përgjegjës për çdo punë të projektit. Krijimi i një matrice të shpërndarjes së përgjegjësisë në një projekt është një mënyrë për të menaxhuar një projekt në mënyrë që të përcaktohen rrethanat e fajit të një kontraktori të caktuar për vonesën në punën e kryer ose dështimin për të përfunduar punën. Vonesat dhe afatet e humbura janë rreziqe të mundshme të projektit që duhet të shmangen në procesin e menaxhimit të projektit. Shkaqet e rreziqeve fshihen në pasigurinë e detyrave specifike dhe rezultateve të projektit. Mazur I.I.; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Menaxhimi i projektit: Teksti mësimor / nën gjeneral. ed. I.I. Masuria - botimi i 2-të. - M.: Omega-L, 2004. - f. 43

Rreziqet e synuara mund të identifikohen dhe vlerësohen gjatë menaxhimit të projektit, dhe rreziqet jo të synuara janë ato që nuk janë identifikuar dhe nuk mund të parashikohen.

Si rezultat, ekziston nevoja për menaxhim të rrezikut.

Kontrollirreziqet- ky është një proces i kryerjes së aktiviteteve që synojnë parandalimin dhe shmangien e rreziqeve, për këtë qëllim kryhen një sërë procedurash të mëposhtme:

identifikimi i rrezikut - identifikimi i rrethanave që mund të ndikojnë negativisht në projekt, për të cilat është e nevojshme të dokumentohen karakteristikat e rrethanave të tilla;

vlerësimi cilësor i rrezikut - një analizë cilësore e rrethanave dhe kushteve për shfaqjen e rrethanave të mundshme për të përcaktuar ndikimin e tyre në rezultatin e projektit;

planifikimi - përzgjedhja dhe planifikimi i aktiviteteve të menaxhimit të rrezikut;

planifikimi i reagimit ndaj rrezikut, d.m.th. përzgjedhja e masave specifike për të zbutur ndikimet negative në projekt;

kontrolli i riskut dhe monitorimi i riskut, d.m.th. vlerësimi i efektivitetit të masave të marra për eliminimin e rreziqeve dhe minimizimin e pasojave të mundshme negative. Balybin V.M., Lunev V.S., Muromtsev D.Yu., Orlova L.P. Marrja e vendimeve të projektimit. Teksti mësimor Pjesa 1 / Tambov: Shtëpia Botuese Tambov. shteti teknologjisë. un-ta, 2003. - f. 13-14.

Për të marrë rezultatet e treguara nga misioni i projektit, veçohet një lidhje qendrore në zhvillimin e fushave specifike të veprimit - kjo është lidhja qendrore dhe strategjia e projektit.

1.2 Llojet dhe fazat e projekteve

Për shkak të faktit se projektet klasifikohen sipas shkallës, kohës së zbatimit, cilësisë së ekzekutimit, burimeve të kufizuara, pjesëmarrësve, dallohen llojet e mëposhtme të projekteve:

pa defekteprojektet - këto janë projekte të cilësisë së lartë, kostoja e projekteve të tilla është e madhe dhe matet në qindra milionë e madje miliarda dollarë;

afatshkurtërprojektet- këto janë projekte në prodhimin e të cilave ndërmarrjet dhe organizatat zbatojnë risi të ndryshme, impiante pilot, punime restauruese, ndërsa klienti, duke qenë i interesuar për përfundimin e shpejtë të projektit, pranon të rrisë koston përfundimtare të projektit;

i vogëlprojektet- janë projekte me përmasa të vogla, të kufizuara dhe të thjeshta në shtrirje, ndërsa, për shkak të mungesës së kohës për të eliminuar gabimet në një projekt të tillë, kërkohet një përcaktim i plotë dhe cilësor i të gjitha karakteristikave të projektit;

megaprojekte- këto janë projekte që kërkojnë ndarje të burimeve të mëdha financiare dhe njerëzore dhe kohë, ndërkohë që mund të jenë shtetërore, rajonale, kombëtare, të përziera dhe në thelb janë programe të synuara, t.to. ato menaxhohen nga autoritetet shtetërore;

ndërkombëtareprojektet- këto janë projekte komplekse, me kosto të lartë dhe që luajnë një rol të rëndësishëm në ekonominë dhe politikën e vendeve zhvilluese të projektit, ndërkohë që secili partner i projektit jep kontributin e tij specifik në projekt dhe merr pjesë në fitimet nga projekti;

komplekseprojektet- këto janë projekte që zgjidhin problemet ekzistuese teknike organizative dhe kjo kërkon qasje specifike dhe rritje të kostove.

Quhen gjendjet nëpër të cilat kalon çdo projekt fazat, fazat ose fazat . Nuk ka qasje uniforme për përcaktimin e fazave, ndërsa secili pjesëmarrës i projektit udhëhiqet nga roli i tij në projekt, përvoja, kushtet e projektit. Prandaj, në praktikë, ndarja e projektit në faza mund të jetë shumë e ndryshme, por në të njëjtën kohë, ndarja e projektit në faza kishte pikat e veta të kontrollit, nëpër të cilat kalonte mundësia e zhvillimit, menaxhimit dhe zbatimit të projektit. të vlerësohet.

Çdo fazë mund të ndahet në faza më të vogla, e kështu me radhë. Ndarja e projektit në faza lidhet me përvojën e njohurive të specialistëve, përvojën e pjesëmarrësve të projektit dhe menaxherëve të projektit.

1.3 Menaxhimi i projektit

Është një metodologji për organizimin, planifikimin, menaxhimin, koordinimin e të gjitha burimeve në ciklin jetësor të projektit, e cila synon arritjen në mënyrë efektive të qëllimeve dhe rezultateve të projektit në aspektin e fushës dhe fushës së punës, kostos, kohës, cilësisë përmes përdorimit. të një sistemi të metodave dhe teknologjive moderne të menaxhimit.

Në menaxhimin e projektit, metodat profesionale të menaxhimit përdoren për të arritur me sukses rezultatet e projektit në nivelin e cilësisë së kërkuar, brenda kornizës kohore të përcaktuar nga projekti, brenda financimit të specifikuar dhe në mënyrë që të plotësohen të gjitha dëshirat e pjesëmarrësve të projektit.

Për të menaxhuar në mënyrë efektive projektin, sistemi i projektit është i strukturuar mirë, d.m.th. projekti është i ndarë në pjesë, secila prej të cilave mund të menaxhohet.

Funksionemenaxhimiprojekti - këto janë planifikimi, kontrolli, analiza, vendimmarrja, hartimi dhe pagesa e projektit, organizimi i projektit, vlerësimi, raportimi, analiza eksperte, verifikimi dhe pranimi i projektit etj.

Menaxhimi i projektit kryhet duke përdorur sa vijon metodat: përcaktimi i qëllimit, justifikimi i kohës, strukturës së projektit, vëllimeve të kërkuara, burimeve të financimit, përzgjedhja e një ekipi dhe zgjedhja e një ekzekutuesi të projektit, përgatitja dhe lidhja e kontratave, përcaktimi i orarit të zbatimit të projektit, personat përgjegjës për zbatimin e tij, llogaritja e burimeve, vlerësimet dhe buxhetin e projektit, duke marrë parasysh rreziqet dhe duke marrë masa për minimizimin e rreziqeve, duke siguruar kontroll mbi ecurinë e projektit, si dhe planifikimin e rrjetit, kalendarit, standardit, strukturor, burimeve etj. Mazur I.I.; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Menaxhimi i projektit: Teksti mësimor / nën gjeneral. ed. I.I. Masuria - botimi i 2-të. - M.: Omega-L, 2004. - f. 12

Procesetmenaxhimiprojektet,nëimjakthese, ndahen në grupe, ato përfshijnë: proceset e planifikimit (zhvillimi i planeve të ndryshme të projektit), proceset e ekzekutimit (koordinimi i burimeve materiale dhe njerëzore), proceset e kontrollit (ndjekja e ecurisë së punës dhe rregullimi i veprimeve që synojnë eliminimin e devijimeve të padëshiruara nga plani dhe të padëshirueshme. pasojat), proceset e mbylljes (pranimi i projektit të përfunduar ose faza e tij dhe përfundimi i projektit duke hartuar dokumentet përkatëse). Çdo grup mund të ndahet në nëngrupe, për çdo projekt individual, këto mund të jenë nëngrupet e tyre specifike. Mazur I.I.; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Menaxhimi i projektit: Teksti mësimor / nën gjeneral. ed. I.I. Masuria - botimi i 2-të. - M.: Omega-L, 2004. - f. 17

Formimi i nënsistemeve të menaxhimit të projektit varet nga struktura e fushave lëndore dhe elementët e menaxhuar të projektit, të cilat, nga ana tjetër, formojnë gjithashtu nënsistemetmenaxhimiprojekti. Këto fusha të elementeve lëndore dhe elementët e menaxhuar, përveç kësaj, përfshijnë: koston dhe kostot, të ardhurat, prokurimin dhe shpërndarjen, shpërndarjen e stoqeve të burimeve teknike dhe njerëzore, kohën, ndryshimet e projektit, rreziqet e tij, cilësinë e punës dhe shërbimeve, etj. Kjo listë nuk është përfundimtare për çdo projekt specifik, pasi çdo nënsistem specifik mund të shtohet në secilin projekt.

menaxhimin e projekteve të teknologjisë së informacionit

Kapitulli 2. Karakteristikat e projektit

2.1 Karakteristikat dhe struktura e Administratës Doganore të Uralit

Për të përmirësuar efikasitetin e kontrollit doganor shtetëror, rolin e tij në menaxhimin e ekonomisë kombëtare dhe luftimin e kundërvajtjeve në fushën e veprimtarisë së huaj ekonomike në rajonin Ural të Rusisë, përmirësimin e menaxhimit të doganave, forcimin e bazës materiale dhe teknike të sistemit doganor, duke zhvilluar sferën e saj sociale me urdhër të Komitetit Shtetëror të Doganave të Rusisë Nr. 116 të datës 1 Prill 1993, u formua Administrata Doganore Ural e Shërbimit Federal të Doganave të Rusisë (në tekstin e mëtejmë: Administrata), e cila aktualisht është e fuqishme, një strukturë moderne, që funksionon mirë dhe është një Administratë Doganore Rajonale, që bashkon 10 dogana dhe është pjesë e Shërbimit Federal të Doganave të Rusisë (në tekstin e mëtejmë Shërbimi Doganor Federal i Rusisë).

Tabela 3

Struktura e UTU FCS të Rusisë

Departamenti përfshin 10 zyra doganore të treguara në tabelën 1, të cilat përfshijnë 59 pika doganore dhe 21 pika kontrolli përtej kufirit shtetëror. Departamenti kryen zhdoganim dhe kontroll në 6 aeroporte me status ndërkombëtar, në 7 porte të Arktikut dhe në kufijtë me Republikat fqinje, gjatësia e të cilave është më shumë se 1.5 mijë kilometra.

Departamenti përbëhet nga 17 departamente dhe shërbime: shërbimi organizativ i kontrollit doganor, shërbimi federal i të ardhurave doganore, shërbimi i inspektimit doganor, shërbimi informativ dhe teknik, shërbimi organizativ dhe i inspektimit, shërbimi i personelit, shërbimi ligjor, shërbimi i pasëm, shërbimi financiar dhe kontabiliteti, shërbimi i sigurisë së brendshme, shërbimi i furnizimit me energji elektrike, departamenti i mbështetjes së dokumentacionit, departamenti i mbrojtjes së sekretit shtetëror dhe komunikimit të posaçëm dokumentar, departamenti i kontrollit dhe rishikimit, departamenti i mobilizimit, departamenti i marrëdhënieve me publikun, shërbimi mjeko-ligjor.

Bazuar në parimet e unitetit të politikës doganore, territorit doganor dhe legjislacionit doganor, Departamenti në aktivitetet e tij udhëhiqet nga aktet legjislative të Rusisë, dokumentet rregullatore të Komitetit Shtetëror të Doganave të Rusisë dhe rregulloren për Departamentin.

Detyrat kryesore të Departamentit janë:

sigurimi i pajtueshmërisë me legjislacionin doganor dhe legjislacionin rus,

përmirësimi i organizimit të kontrollit doganor,

organizimi i zbatimit efektiv dhe uniform të mekanizmit të tarifave doganore për të mbrojtur interesat e huaja ekonomike të Rusisë;

organizimi dhe zbatimi i luftës kundër kontrabandës, krimeve të tjera, kryerja e hetimeve për të cilat është në kompetencën e autoriteteve doganore, koordinimi i aktiviteteve doganore, ndërveprimi me agjencitë ligjzbatuese të rajonit në këtë fushë të veprimtarisë,

organizimin dhe mirëmbajtjen e statistikave rajonale të doganave,

organizimi i financimit dhe kontrollit mbi përdorimin racional të burimeve materiale dhe monetare për mirëmbajtjen dhe zhvillimin e autoriteteve doganore.

Drejtimi prioritar është futja e teknologjive të avancuara të zhdoganimit, d.m.th. deklaratë elektronike.

Falë aktiviteteve të Departamentit, një shërbim modern doganor multifunksional është një pjesë integrale e jetës ekonomike të rajonit, kontribuon në krijimin dhe zhvillimin e marrëdhënieve tregtare dhe ekonomike, qarqet e biznesit, industriale dhe shkencore të Qarkut Federal Ural me partnerët e huaj.

Pozicioni gjeografik i rajonit Ural është i favorshëm kryesisht sepse rajoni ndodhet në kryqëzimin e rrugëve hekurudhore, rrugore dhe ajrore nga Siberia në Rusinë Qendrore, Lindjen e Largët dhe Azinë Juglindore në Evropë, si dhe nga veriu i pasur me naftë dhe gaz. në jug, dhe kjo do të thotë se pozicioni i saj gjeopolitik në zbatimin e marrëdhënieve ekonomike dhe tregtare të jashtme, lëvizjen e flukseve të ngarkesave dhe zhvillimin e shërbimeve të transportit dhe logjistikës do të rritet.

Përmirësimi i mëtejshëm i teknologjive të informacionit, puna e bazuar në menaxhimin e rrezikut, përdorimi i gjerë i telekomunikacionit elektronik - e gjithë kjo u lejon doganierëve të Uralit të punojnë në nivelin e standardeve ndërkombëtare për shërbimet doganore të vendeve të zhvilluara. Veprimtaritë e shërbimit doganor janë ndër faktorët e stabilitetit ekonomik, social dhe politik. Autoritetet doganore i japin shtetit paratë reale që janë aq të nevojshme sot për zbatimin e programeve sociale shtetërore, pagesën e pensioneve, shtesave, pagave për punonjësit e shtetit. Janë autoritetet doganore të Rusisë që sigurojnë më shumë se 50% të pjesës së të ardhurave të buxhetit të shtetit. Stafi i Administratës gjithashtu jep një kontribut të denjë në aktivitetet e sistemit doganor gjithë-rus.

2.2 Parakushtet për futjen e një sistemi videokonferencash

Në kushtet e vështira të ekzistencës së organizatave moderne, kur strategjia e zhvillimit të saj luan një rol të rëndësishëm për funksionimin efektiv, roli i informacionit po rritet dhe ritmet e vendimmarrjes po përshpejtohen. Zhvillimi i teknologjisë çon në ndërlikimin e proceseve të prodhimit, përshpejtimin e procesit të marrjes së vendimeve menaxheriale. Përparimi i ekonomisë sot përcaktohet kryesisht nga teknologjitë e avancuara të informacionit. Përmirësimi i përdorimit të teknologjisë së informacionit është thelbësor për arritjen e qëllimeve specifike në çdo industri.

Në vendet më të zhvilluara, duke kaluar nga një shoqëri industriale në një shoqëri informacioni, zhvillimi i shpejtë i teknologjive të informacionit manifestohet në forcimin e mbështetjes së informacionit në ekonomi dhe menaxhim.

Ndër faktorët e shumtë që mund të zvogëlojnë rreziqet dhe të rrisin efikasitetin e organizatës, spikat në veçanti faktori i informacionit. Nuk është rastësi që veçohet si një faktor i ri prodhimi krahas faktorëve të punës, tokës dhe kapitalit. Në shekullin e 21-të, "informacioni" së bashku me "kohën", "hapësirën", "energjinë" bëhen karakteristika themelore e përshkrimit të çdo dukurie të botës së vëzhguar në të vërtetë. Njohuritë, të dhënat, vlerësimet e ekspertëve - të gjitha këto janë koncepte të afërta që pasqyrojnë aspekte të ndryshme të informacionit. Menaxhimi në kushte moderne është gjithashtu i lidhur ngushtë me informacionin.

Sistemi i videokonferencave është një nga burimet e rëndësishme të teknologjive të informacionit për transmetimin e informacionit, perceptimin vizual dhe dëgjimor të informacionit në distanca të gjata. Në këtë drejtim, përdorimi i një sistemi videokonferencash në menaxhim dhe në të gjitha fushat e tjera të sferës së veprimtarisë njerëzore sjell përfitime të mëdha. Sistemet e videokonferencave ulin në mënyrë drastike kostot kohore dhe financiare të çdo institucioni, organizate, firme për mbajtjen e konferencave, takimeve, seminareve, konsultimeve dhe udhëtimeve të ndryshme për punonjësit.

Videokonferenca ju lejon të arrini një nivel të ri ndërveprimi midis njerëzve të ndarë nga distanca të gjata, ndërkohë që bëhet e mundur të ndiqni gjestet dhe shprehjet e fytyrës së bashkëbiseduesit, qëndrimin e tij ndaj çështjes në shqyrtim, kështu që perceptimi i informacionit dhe rezultatet pozitive në zgjidhja e çdo problemi është arritur pothuajse plotësisht.

Videokonferenca është një mundësi e madhe teknologjike që i lejon njerëzit të komunikojnë me njëri-tjetrin, të dëgjojnë dhe të shohin njëri-tjetrin në të njëjtën kohë, ndërsa shkëmbejnë informacione dhe përpunojnë bashkërisht këto të dhëna në mënyrë interaktive, duke përdorur aftësitë e një stacioni pune, duke sjellë komunikimin në një distancë sa më të afërt. sa të jetë e mundur për komunikim real të drejtpërdrejtë. Video-konferencat mund të jenë komunikime audio dhe video me dy ose shumë drejtime dhe mund të mbahen ndërmjet dy ose më shumë studiove brenda një vendi ose midis vendeve të ndryshme.

Në lidhje me nevojën për të përpunuar një sasi gjithnjë e në rritje informacioni, si lokal, i vendosur në një kompjuter, ashtu edhe rrjeti dhe puna në internet, roli i harduerit dhe softuerit është rritur. Mësimi dhe kontrolli në distancë, mjetet e të mësuarit virtual, aksesi dhe kontrolli në distancë dhe mjetet e konferencave video po përjetojnë një periudhë zhvillimi të shpejtë dhe janë krijuar për të lehtësuar dhe rritur efektivitetin e ndërveprimit midis një personi me një kompjuter dhe të dhëna, dhe një grup njerëzish. me kompjuterë të lidhur në një rrjet. .

Videokonferenca quhet gjithashtu një seancë e videokonferencës.

Sigurimi i një sistemi video-konferencash me mundësi të mëdha për komunikim në kohë reale në shkëmbimin interaktiv të informacionit dhe ofrimi i një avantazhi të konsiderueshëm ndaj zgjidhjeve tradicionale konsiderohet aktualisht si një zgjidhje e pjesshme për problemin e automatizimit të aktiviteteve të organizatës. Dhe një problem i tillë në aktivitetet e çdo organizate, ndërmarrje zgjidhet, si rregull, shpejt dhe me efikasitet duke përdorur videokonferencë.

Përveç kësaj, sistemi i videokonferencës përdoret kudo ku ka nevojë për analiza operacionale të situatës dhe vendimmarrje, ku ka nevojë për këshilla specialistike ose nevojë për të punuar së bashku në distancë për projekte dhe vendime, etj.

Për të siguruar funksionimin efikas të autoriteteve doganore të vendit, përfshirë. i autoriteteve doganore të rrethit Ural, në nivelin e të dhënave moderne teknike, sistemi i videokonferencës është zhvilluar dhe funksionon në Administratën Doganore të Uraleve.

Puna e projektimit u krye me qëllim të krijimit të një sistemi videokonferencash (në tekstin e mëtejmë si VCS) për Departamentin. SVKS është krijuar për të ofruar sesione të dyanshme dhe shumëpalëshe video, komunikimi audio midis autoriteteve doganore të FCS të Rusisë dhe është krijuar si një fragment i SVKS të FCS të Rusisë.

Zgjidhjet teknike të këtij projekti përputhen me kërkesat e standardeve mjedisore, sanitare dhe higjienike, zjarrit dhe standardeve të tjera në fuqi në territorin e Federatës Ruse dhe sigurojnë sigurinë për jetën e doganierëve, funksionimin e sistemit, në varësi të masat e përcaktuara dhe rregullat e rregulluara të funksionimit.

Objekti i aplikimit të SVKS janë ambientet e prodhimit të administratës dhe doganave të rrethit Urals. Për të zbatuar dhe menaxhuar projektin, është zhvilluar një koncept për ndërtimin e një sistemi videokonferencash për Distriktin Urals "Cisco" dhe përfshin shpërndarjen e katër klasave kryesore të pajisjeve, softuerëve të porositur dhe të përdorur, këto përfshijnë pajisjet e mëposhtme.

Terminalet e abonentëve - pajisje dhe softuer (në tekstin e mëtejmë të referuar si softuer) që u ofron përdoruesve të fundit akses në shërbimet e rrjetit. Projekti parashikon përdorimin e llojeve të ndryshme të pajisjeve të abonentëve: terminalet H.323, terminalet SCCP, si dhe telefonat IP dhe telefonat analogë në modalitetin "vetëm audio".

Infrastruktura e rrjetit inteligjente - pajisje dhe softuer që ofrojnë një politikë të unifikuar për lidhjen e pajisjeve të abonentëve në rrjet dhe sigurimin e cilësisë së ofruar nga shërbimi. Si pjesë e rregullimit të rrjetit të integruar të telekomunikacionit të departamentit (në tekstin e mëtejmë WITS) të Zyrës, u krijua një rrjet në shkallë rajonale. Pajisjet VITS ofrojnë përpunim dhe transmetim të rrjedhave të të dhënave në përputhje me parametrat e kërkuar të cilësisë së shërbimit. Dyfishimi i funksioneve të pajisjeve kryesore dhe disponueshmëria e rrugëve të tepërta të transmetimit të trafikut midis nyjeve sigurojnë një shkallë të lartë besueshmërie të rrjetit bazë dhe ofrim të pandërprerë të shërbimeve të mbivendosjes.

Sistemi i menaxhimit të lidhjes - pajisje dhe softuer që sigurojnë organizimin e ndërveprimit midis pajisjeve të pajtimtarëve SVKS. Si pjesë e rregullimit të Menaxhimit të WITS, u krijua një bërthamë e menaxhimit të shërbimeve multimediale. Në fazën fillestare të funksionimit të një rrjeti me shumë shërbime, CallManager përdoret për të integruar shërbimet zanore, të tilla si në telefoninë IP.

Shtresa e shërbimit - pajisjet dhe softueri drejtpërdrejt përgjegjës për ofrimin e shërbimeve. Projekti parashikon instalimin e pajisjeve Cisco që kryejnë funksionet e organizimit të konferencave video me shumë pika dhe serverit të planifikimit të konferencave video Radvision. Kjo qasje bën të mundur që ICS të konsiderohet si pjesë e IP-videotelefonisë së Zyrës.

Ekzistojnë kërkesa për organizimin e punës në kushtet e funksionimit të sistemit të videokonferencës.

Për të siguruar funksionimin e SVCS, është e nevojshme të keni:

shërbimin e operimit, duke përfshirë personelin teknik, softuerin teknik për monitorimin ose kontrollin e pajisjeve, si dhe mjetet për sigurimin e funksionimit;

prona rezervë, aksesorë dhe mjete për të siguruar mirëmbajtjen dhe riparimin aktual të pajisjeve.

Planifikimi i funksionimit teknik kryhet nga zyrtarët e shërbimeve në përputhje me detyrat e tyre funksionale.

Parimet kryesore të organizimit dhe funksionimit janë:

shpërndarja racionale e përgjegjësive ndërmjet shërbimeve dhe departamenteve të organizatës;

monitorimi i vazhdueshëm i funksionimit të pajisjeve;

organizimi i proceseve për mbledhjen, regjistrimin, përpunimin dhe përmbledhjen e informacionit për gjendjen e pajisjeve SVKS, cilësinë e funksionimit të tij.

Unifikimi i shërbimeve bazë:

një telefon i lidhur me një rrjet telefonik privat mund të përdoret për të marrë pjesë në konferenca vetëm audio;

terminali video mund të përdoret si një telefon konvencional për thirrje përmes një rrjeti privat;

në kuadrin e rrjetit IP-videotelefoni, skema e organizimit të lidhjes mbahet duke thirrur një numër telefoni, pavarësisht nga lloji i lidhjeve që krijohen;

terminalet video të abonentëve për përdorim individual (telefonat IP-video) mund të kryejnë njëkohësisht funksionet e një terminali video, një telefoni departamenti, një telefon qyteti dhe një pajisje intercom;

shërbimet ekzistuese të rrjetit telefonik mund të shndërrohen në shërbime SVKS, për shembull, thirrjet e konferencave mund të shndërrohen në sesione video;

telefonat analogë në stacionet e punës të përdoruesve zëvendësohen nga telefonat video duke ruajtur numrat e përdorur.

Përshkrimi i strukturës së ndërtimit të një sistemi videokonferencash që përsërit strukturën organizative të departamenteve dhe strukturën e Zyrës WITS. Brenda kornizës së SVKS, terminalet e pajtimtarëve të vendosur në një nyje formojnë një grup logjik - një zonë. Çdo zonë ka identifikuesin e vet - një prefiks (***499) që përdoret kur drejtoni thirrjet midis pajisjeve. Pajisja e nivelit të aksesit SVKS u shërben terminaleve të pajtimtarëve - ato ofrojnë lidhjen e tyre logjike me SVKS, dërgimin e thirrjeve midis terminaleve brenda së njëjtës zonë dhe ndërveprimin me pajisjet gjatë një telefonate.

Pajisja e kontrollit SVKS kryen drejtimin e mesazheve sinjalizuese që vijnë nga pajisja e aksesit. Pajisja ka informacion për të gjitha zonat ekzistuese në SVKS, por jo në të gjitha terminalet e pajtimtarëve. Drejtimi i thirrjeve kryhet nga pajisjet bazuar në prefikset e transmetuara nga pajisjet e nivelit të aksesit në mesazhet sinjalizuese dhe është përgjegjëse për integrimin e ICS të Kontrollit në sistemin e përgjithshëm ICS të Shërbimit Federal të Doganave të Rusisë.

Për të përdorur sa më efikase burimet, duke marrë parasysh veçoritë funksionale, sistemi i videokonferencave të Zyrës përfshin dy të ndërlidhura nënsistemet.

H.3 23 nënsistem- optimizuar për video-konferenca në shkallë të gjerë. Për organizimin e ndërveprimit ndërmjet terminaleve të abonentëve brenda këtij nënsistemi përdoret protokolli H.323, i cili garanton mundësinë e ndërveprimit ndërmjet abonentëve të ICS Control dhe abonentëve të sistemeve të jashtme.

Ky nënsistem përfshin pajisjet e mëposhtme:

terminale video të specializuara për përdorim në grup;

H.323 portierët e zonës (portierët e shtresës së aksesit);

H.323 - portierë të nivelit të bërthamës;

server për video konferenca me shumë pika;

server i punës kolektive me të dhëna;

SCCPnënsistem- optimizuar për videokonferenca lokale, me qëllim organizimin e ndërveprimit ndërmjet terminaleve të abonentëve të sistemeve të brendshme.

Pajisjet e nënsistemit SCCP përfshijnë pajisjet e mëposhtme:

terminale video për përdorim personal (IP video telefona);

terminale zanore të trashëguara (telefonat IP);

sisteme të vjetëruara të telefonisë analoge dhe porta zanore;

serverë të trashëguar;

serverë për video konferenca me shumë pika.

Integrimi i nënsistemeve në një sistem të vetëm sigurohet nëpërmjet përdorimit të protokollit H.323 dhe ndërveprimit ndërmjet pajisjeve terminale që i përkasin nënsistemeve të ndryshme.

Si pjesë e ICS, përdoret një sistem menaxhimi i videokonferencave. Përbërja e sistemit është optimizuar duke marrë parasysh ndarjen e dy nënsistemeve funksionale të SVKS dhe përbëhet nga dy komponentë - një sistem planifikimi i konferencave video dhe një sistem kontrolli të terminalit të përdoruesit.

Sistemi i planifikimit i bazuar në Radvision ofron një ndërfaqe grafike miqësore për përdoruesit për planifikimin dhe monitorimin e videokonferencave. Menaxhimi kryhet përmes një ndërfaqe në internet, kështu që nuk ka nevojë të instaloni ndonjë softuer shtesë në vendin e operatorit.

Në të njëjtën kohë, operatori në çdo kohë ka informacion të plotë për konferencat që zhvillohen në sisteme të kontrolluara. Në çdo kohë, mund të lidhni ose hiqni një terminal nga konferenca, të ndryshoni renditjen e fotografive të pjesëmarrësve në ekrane dhe gjithashtu të aktivizoni ose çaktivizoni tingullin për pjesëmarrësit. Ndërfaqja në internet e serverit ju lejon gjithashtu të monitoroni përdorimin e burimeve të serverit dhe të kontrolloni formatin e transmetimeve të mediave.

Radvision është një sistem shumë i pasur i konferencave dhe planifikimit të burimeve. Në veçanti, sistemi i planifikimit vlerëson sasinë e burimeve të nevojshme për mbajtjen e konferencave dhe bën një rezervim të burimeve të MCU. Për më tepër, Radvision ju lejon të krijoni orare të përsëritura dhe komplekse video-konferencash me njoftimin automatik të pjesëmarrësve për datën, kohën, temën dhe përbërjen e pjesëmarrësve.

Funksioni më i rëndësishëm i shërbimit të sistemit të planifikimit është mbledhja e pjesëmarrësve në konferencë në fillim të konferencës. Ky funksion zbatohet duke thirrur automatikisht terminalet që marrin pjesë në konferencë direkt nga serveri MCU.

Një veçori tjetër e rëndësishme e sistemit është aftësia për të kontrolluar automatikisht disponueshmërinë e terminalit të thirrur paraprakisht, gjë që siguron që terminali të jetë funksional në kohën kur fillon konferenca.

Përdorimi i Radvisioni ju lejon të automatizoni plotësisht procesin e organizimit të një video-konference dhe të reduktoni pjesëmarrjen e administratorit të sistemit në monitorim dhe reagim të shpejtë ndaj situatave emergjente.

Lehtësia e zbatimit të këtyre funksioneve ju lejon të përdorni sistemin e videokonferencës më shpesh dhe më me efikasitet në krahasim me zgjidhjet konvencionale H.323 që nuk kanë funksionalitet kaq të gjerë.

Sistemi i kontrollit për terminalet e abonentëve përbëhet nga dy nënsisteme që korrespondojnë me nënsistemet funksionale të Kontrollit SVCS, ku kontrolli i terminaleve video personale të lidhura me nënsistemin SCCP kryhet nëpërmjet një ndërfaqe në internet. Kjo qasje trashëgon të gjithë mekanizmat dhe aftësitë që lidhen me menaxhimin e telefonave me zë IP, si përditësimi i softuerit, monitorimi i pranisë së abonentit në rrjet, caktimi, ndryshimi i numrit, etj. Prandaj, terminalet video personale janë optimizuar për pjesëmarrje në konferenca sipas kërkesës, kontrolli i terminaleve duke përdorur CallManager lejon konfigurimin më të saktë që korrespondon me specifikat e konferencave sipas kërkesës.

Menaxheri i rrjetit përdoret për të menaxhuar terminalet e përdoruesve të grupit që lidhen me nënsistemin H.323. Menaxheri i rrjetit ju lejon të monitoroni automatikisht statusin e terminaleve të përdoruesve, të mbani një regjistër dhe të diagnostikoni gabimet që ndodhin gjatë videokonferencës. Pikat përfundimtare të videove në grup janë optimizuar për t'u përdorur në konferencat e planifikuara që përdorin një sistem planifikimi të konferencave me video. Në këtë drejtim, përdorimi i Network Manager ju lejon të krijoni një sistem për planifikimin dhe menaxhimin e videokonferencave me shumë pika, i cili ka grupin maksimal të funksioneve, me një ndërfaqe të vetme aksesi dhe pa nevojën për dyfishim të informacionit të shërbimit. Zgjidhjet për organizimin e ndërveprimit duhet të kenë akses në shërbimet SVKS duke përdorur terminalet e pajtimtarëve të regjistruar në sistem në pajisje të ndryshme të nivelit të aksesit.

SCCP - terminalet video regjistrohen në server. Kur aktivizohet, terminali kërkon informacion konfigurimi nga serveri CallManager, sipas të cilit konfigurohen parametra të ndryshëm të terminalit. Pas përfundimit të konfigurimit, terminali shkëmben periodikisht mesazhe shërbimi me CallManager duke konfirmuar gatishmërinë e terminalit për funksionim.

Kështu, CallManager ka gjithmonë një listë të plotë të terminaleve video SCCP të lidhur me SVKS. Ky informacion mund të kërkohet nga administratori i sistemit kur zgjidh problemet e funksionimit SVKS.

Telefonat IP, në varësi të vendndodhjes, regjistrohen ose në serverët e grupit CallManager ose në serverët CallManager Express të instaluar në zyrat doganore rajonale të UTU. Procedura e regjistrimit dhe konfigurimit në të dyja rastet është e ngjashme me procedurën e regjistrimit të SCCP - terminaleve video.

H.323 - terminalet janë të regjistruar dhe janë pjesë e softuerit të ruterit. Konfigurimi i terminaleve H.323 është i pavarur nga procedura e regjistrimit dhe kryhet në mënyrë të pavarur. Regjistrimi i terminaleve kryhet me qëllim që të sigurohet kontrolli i aksesit në shërbimet SHKB, për të siguruar unitetin e planit të numërimit të përdorur dhe për të thjeshtuar administrimin e ICS.

Ky projekt parashikon skenarë të ndryshëm për përdorimin e një sistemi videokonferencash, të cilët ndryshojnë në numrin e pjesëmarrësve në një sesion videokomunikimi, llojet e terminaleve të abonentëve dhe procedurat për organizimin e konferencave.

Video-konferencat pikë-për-pikë janë video-konferenca ku vendoset video - këto janë lidhje ndërmjet dy terminaleve të pajtimtarëve. Kur mbahen konferenca pikë-për-pikë, burimet e serverëve MCU dhe DCS nuk përdoren. Përjashtim mund të jenë rastet kur mbahet një video konferencë ndërmjet dy terminaleve me grupe plotësisht të papajtueshme të kodekëve audio dhe video. Kjo konferencë pikë-për-pikë është një shembull i shpeshtë i një konference të planifikuar me shumë pika, në të cilën pjesëmarrës të tjerë mund të bashkohen gjatë rrugës. Një konferencë pikë-për-pikë është gjithashtu faza fillestare e një konference sipas kërkesës, gjatë së cilës abonentë shtesë lidhen me iniciativën e pjesëmarrësve të konferencës, në varësi të disponueshmërisë së aftësive teknike në terminalet e abonentëve.

Videokonferencat me shumë pika janë ato video konferenca ku sigurohen disa abonentë që përdorin pajisje terminale me karakteristika potencialisht të ndryshme për pjesëmarrjen e njëkohshme në konferencë. Për të kryer konferenca video me shumë pika, përdoren gjithmonë burimet kompjuterike të pajisjeve të serverit SVKS.

Konferencat e planifikuara janë konferenca të tilla ku pritet një marrëveshje paraprake për kohën dhe përbërjen e pjesëmarrësve në konferencë. Në përputhje me klasifikimin, janë planifikuar konferenca në shkallë të gjerë, mbajtja e të cilave është një nga detyrat kryesore të SVKS. Në këtë drejtim, konferencat e planifikuara në SVCS UTU mbahen duke përdorur shërbimet H.323 - MCU nën kontrollin e portierëve të nivelit të kernelit H.323. Rezervimi dhe kontrolli i përdorimit të burimeve të MCU gjatë një konference të planifikuar kryhet nga serveri i planifikimit të konferencës.

Konceptet sipas kërkesës lindin sipas kërkesës gjatë një konference pikë-për-pikë të iniciuar nga njëra nga palët që dëshiron të përfshijë një palë të tretë në dialog. Shumica e konferencave në këtë format mbahen me pjesëmarrjen e tre deri në katër sistemeve personale të videokonferencave (koncepte lokale). Konceptet sipas kërkesës në Kontrollin SVCS kryhen duke përdorur shërbimet SCCP të MCU. Mundësia e mbajtjes së një konference sipas kërkesës, numri i pjesëmarrësve në një konferencë të tillë, cilësia e shërbimit për abonentët përcaktohen nga disponueshmëria e burimeve falas (të pa rezervuara) në pajisjet e serverit SVKS, parametrat e terminaleve të pajtimtarëve dhe të drejtat e palëve për të mbajtur konferenca.

Projekti i sistemit të videokonferencës paraqet një skemë për kryerjen e videokonferencave me shumë pika, ku ndërveprimi ndërmjet komponentëve të SVCS organizohet gjatë konferencës së planifikuar.

Përpara një videokonference të planifikuar në serverin MCU, duke përdorur sistemin e planifikimit të konferencës, rezervohet një pjesë e burimeve kompjuterike që korrespondojnë me nevojat e konferencës së planifikuar. Burimet e rezervuara për mbajtjen e një konference grupohen në një grup të quajtur shërbimi MCU.

Përdorimi i sistemit të videokonferencës synohet për:

kryerja e konferencave video në shkallë të gjerë me pjesëmarrjen e një numri të madh pajtimtarësh (FTS e Rusisë);

mbajtjen e videokonferencave pune me departamentet e Departamentit.

Kërkesat e menaxhimit të SVKS:

mundësia e integrimit në SVKS FCS të Rusisë;

përdorimi i sistemit IP të telefonisë me komunikim telefonik të departamentit;

përdorimin sa më efikas të burimeve të pajisjeve;

këmbyeshmëria e pajisjeve;

pajisjet e instaluara duhet të kenë një sistem të vetëm kontrolli.

Duke marrë parasysh të gjitha kërkesat, projekti parashikon përdorimin e modeleve të mëposhtme të pajisjeve dhe softuerëve:

terminalet video të abonentëve;

sistemet e paraqitjes audiovizuale;

sistemi i paraqitjes vizuale;

sistemi i caktimit të konferencave.

2.3 Përshkrimi i sistemit të konferencave

Deri më tani, SVKS është përmirësuar vazhdimisht. Kështu, nga 1 qershori 2011 deri më 31 dhjetor 2011, u integrua një sistem konferencash për SVKS UTU FCS ekzistuese të Rusisë.

Sistemi i instaluar i konferencave është i integruar me pajisjet ekzistuese SVKS.

Mikrofonët janë të lidhur në një zinxhir serial me njësinë qendrore.

Sistemi Realtronix ka një sistem konfigurimi-kontrolli me shumë module që ju lejon të kontrolloni pajisjet në dhomë.

Diagrami logjik është paraqitur në Fig.1.

Fig.1 Diagrami logjik i lidhjes së sistemit të konferencës

Sistemi i integruar i konferencave Realtronix përbëhet nga një njësi qendrore, 12 njësi delegate dhe 1 njësi drejtuese, të cilat do të instalohen në vendet e punës të pjesëmarrësve të konferencës në të ardhmen. Të gjitha konsolat lidhen me një kabllo të përbashkët dhe lidhen me njësinë qendrore. Sistemi i konferencave kontrollohet duke përdorur një stacion pune, si dhe në modalitetin automatik sipas parametrave të specifikuar në njësinë qendrore.

Konsola e mikrofonit të sistemit është vendi i punës i secilit pjesëmarrës në takim. Sistemi i konferencave Realtronix përfshin konzollat ​​e mikrofonit të desktopit dhe mortise. Konsolat e mikrofonit të desktopit janë të pajisura me:

mikrofon me qafe pate me tregues statusi;

altoparlant;

butonat e kërkesës për të folur dhe votës;

fole kufjesh me kontroll të volumit.

Sistemi i konferencave Realtronix mbështet funksionimin e njëkohshëm nga 1 deri në 1024 konzola mikrofoni, gjë që ju lejon të instaloni sistemin në çdo sallë.

Njësia qendrore është "zemra" e sistemit të konferencave dhe siguron energji për konsolat e mikrofonit, përpunimin dhe shkëmbimin e të dhënave në kohë reale midis pajisjeve të ndryshme.

Sistemi nuk kërkon paracaktimin e adresës për secilën konzollë të mikrofonit, gjë që ndodh në sistemet e tjera të konferencave, d.m.th. adresa vendoset automatikisht kur njësia qendrore është e ndezur.

Njësia qendrore e sistemit Realtronix ka funksione shtesë:

ndërfaqja e anulimit të jehonës;

porte të programueshme për kontrollin e pajisjeve të jashtme (kamera, marrës DVD, module për kontrollin e ekraneve të projektimit dhe perdeve), si të prodhimit tonë ashtu edhe të prodhuesve të tjerë;

ndriçimi i sallës sipas stilit të një takimi të caktuar.

Njësia qendrore kontrollon sistemin dhe bën të mundur menaxhimin e tij duke përdorur një stacion pune. Në rast të një dështimi të stacionit të punës, njësia qendrore kalon automatikisht në modalitetin offline, duke mos ndërprerë seancën e videokonferencës.

Funksionet e funksionimit autonom të njësisë qendrore kryhen:

në modalitetin e kufirit të numrave - në këtë modalitet vendoset numri maksimal i lejuar i mikrofonëve të ndezur njëkohësisht. Prandaj, çdo delegat mund të ndezë mikrofonin e tij ose të saj në çdo kohë, duke vendosur kështu delegatin folës në radhë për të folur;

në modalitetin e ndërprerjes - secili delegat ndez mikrofonin e tij gjatë videokonferencës, duke fikur kështu atë të mëparshëm;

në modalitetin e kryetarit - në këtë modalitet, vetëm tastiera e kryetarit të mikrofonit mund të ndizet;

në modalitetin falas - pa asnjë kufizim për delegatët.

Konsola e mikrofonit të delegatit lejon një pjesëmarrës në konferencë të flasë dhe të dëgjojë pjesëmarrësit e tjerë që flasin përmes një altoparlanti të integruar. Për të parandaluar reagimet, altoparlanti fiket kur mikrofoni është i ndezur. Përveç altoparlantit, kutia e tastierës së mikrofonit ka një buton të integruar për të ndezur ose fikur mikrofonin, butonat e votimit me ndriçim të pasëm, një tregues të statusit të telekomandës dhe një kontroll të volumit për lidhjen e kufjeve të jashtme.

Njësia e mikrofonit të kryetarit ka të njëjtin funksionalitet si njësia e delegimit të mikrofonit, me përjashtim të një butoni prioritar shtesë që ju lejon të çaktivizoni të gjithë mikrofonat e deleguar që janë aktivizuar gjatë një video-konference. Ndërsa mbani këtë buton, delegatët nuk do të jenë në gjendje të heqin zërin e mikrofonave të tyre.

Funksionimi i SVCS varet nga vënia në punë në nivelin e instalimit dhe konfigurimi i sistemit të konferencës, i cili u krye pasi klienti konfirmoi gatishmërinë e pajisjeve dhe ambienteve ekzistuese, si dhe koordinimin e vendosjes së pajisjeve në ambiente. Instalimi përfshin shpaketimin e të gjithë komponentëve, montimin e elementit qendror në raftin e përpunimit dhe lidhjen me rrjetin. Softueri (softueri) për menaxhimin e pajisjeve është instaluar në një stacion pune, i cili është i lidhur me njësinë qendrore të sistemit të konferencës nëpërmjet një porti COM.

Kështu, puna e autoriteteve doganore të rrethit Ural varet nga mirëfunksionimi i të gjitha pjesëve të sistemit të videokonferencës, perceptimi i shpejtë i informacionit dhe miratimi i shpejtë i vendimeve të duhura për çështjet në shqyrtim varen nga përmirësimi i teknologjitë e informacionit, identifikimi i drejtimeve dhe modernizimi i zhvillimit të sistemit të videokonferencave për të ardhmen, menaxhimi i ofrimit të seancave dypalëshe dhe shumëpalëshe të komunikimit audio dhe video midis autoriteteve doganore të Qarkut Federal Ural dhe lidhjes me sistemin e videokonferencave i Shërbimit Federal të Doganave, dhe gjithashtu varet nga perspektivat për zhvillimin e të gjitha autoriteteve doganore të vendit.

konkluzioni

Për miratimin e çdo vendimi drejtues, rëndësi të madhe ka informacioni, mbledhja dhe përpunimi i informacionit, cilësia e të cilave përcakton zgjidhjen përfundimtare të çështjeve. E gjithë kjo tregon rëndësinë e mbështetjes së informacionit për menaxhmentin. Gjatë 20 viteve të zhvillimit të saj, Qendra Kryesore Kompjuterike Shkencore dhe Informacione e Shërbimit Federal të Doganave të Rusisë ofron informacion dhe mbështetje teknike për aktivitetet e autoriteteve doganore. Në kontekstin e hyrjes në fuqi të ligjeve dhe rregulloreve të Unionit Doganor, është e një rëndësie të veçantë sigurimi i ndërveprimit të qartë midis divizioneve të shërbimeve doganore, zhvillimi i programeve kompjuterike moderne, sistemeve të reja teknologjike dhe futja e pajisjeve të avancuara. format e teknologjisë së informacionit.

Dokumente të ngjashme

Reduktimi i rreziqeve dhe përmirësimi i efikasitetit të organizatës. Modernizimi i teknologjive të informacionit. Zgjidhja e çështjeve problematike që lindën gjatë zbatimit dhe menaxhimit të projektit të zbatimit. Zhvillimi i teknologjive të informacionit në sistemet e videokonferencave.

punim afatshkurtër, shtuar 02/05/2012


Problemet e automatizimit të rrjedhës së punës, kontabilitetit dhe proceseve të tjera të formalizuara të menaxhimit të prodhimit. Gjendja aktuale e teknologjisë së informacionit në Rusi, metodat e prezantimit të IT si një mjet për menaxhimin e ekonomisë së ndërmarrjes.

punim afatshkurtër, shtuar 02.08.2015


Koncepti i sistemeve të informacionit të menaxhimit të ndërmarrjeve, vlerësimi i rolit dhe rëndësisë së tyre, problemet dhe detyrat në procesin e zbatimit. Analiza dhe vlerësimi i përdorimit të teknologjisë së informacionit në ndërmarrjen në studim, zhvillimi i mënyrave për përmirësimin e saj.

tezë, shtuar 16.02.2012


Koncepti dhe klasifikimi i teknologjive të informacionit të menaxhimit. Rëndësia e përdorimit të sistemeve të informacionit për të siguruar menaxhim efektiv të ndërmarrjes. Përdorimi i teknologjisë së informacionit në menaxhimin e "Rosinter restorante Holding".

punim afatshkurtër, shtuar 22.01.2015


Karakteristikat e sistemeve të informacionit. Sistemet moderne të menaxhimit të organizatës së shtypjes. Përmirësimi i menaxhimit të ndërmarrjes bazuar në teknologjinë e informacionit. Analiza e sistemit të menaxhimit dhe gjendjes financiare të PolyGraphicsPrim LLC.

tezë, shtuar 15.06.2015


Koncepti dhe klasifikimi i teknologjive dhe sistemeve të informacionit, llojet e tyre. Teknologjitë moderne kompjuterike në menaxhimin e hoteleve dhe restoranteve. Analiza e përdorimit të teknologjisë së informacionit nga drejtuesit e hoteleve dhe restoranteve, përmirësimi i tyre.

punim afatshkurtër, shtuar 15.02.2012


Analiza dhe statistika e zbatimit të funksionimit të proceseve të biznesit në ndërmarrjet vendase. Vlerësimi i efikasitetit ekonomik nga zbatimi i qasjes së menaxhimit të procesit në organizatë. Përmirësimi i sistemeve të informacionit në kompanitë moderne.

punim afatshkurtër, shtuar 29.05.2014


Roli i teknologjisë së informacionit në menaxhimin e personelit. Analiza e aktivitetit financiar të ndërmarrjes, vlerësimi i efektivitetit të sistemit të menaxhimit të personelit duke përdorur teknologjitë e informacionit "Contour - Personel" dhe "Contour - Paga", përmirësimi i tyre.

tezë, shtuar 14.09.2012


Karakteristikat e futjes së teknologjive të automatizuara në mbështetjen e dokumentacionit të menaxhimit në SHA "Tander". Analiza e fazave të llogaritjes së efiçencës ekonomike në zbatimin e një sistemi automatizimi. Analiza e bazave të organizimit të teknologjisë së informacionit.

punim afatshkurtër, shtuar 30.03.2017


Analiza teorike e sistemeve të menaxhimit të personelit: thelbi, llojet, mekanizmat e zbatimit. Karakteristikat e tendencave moderne në kërkimin në fushën e menaxhimit të personelit. Studimi i mekanizmit të futjes së teknologjive moderne të personelit në Inna Tour LLC.

Shënim: Parakushtet për zhvillimin e shpejtë të teknologjisë së informacionit. Fazat e zhvillimit të teknologjisë së informacionit. Tendencat e zhvillimit të IT. Zhvillimi i IT dhe ndryshimet organizative. Zhvillimi i IT dhe ndryshimet organizative në organizatë.

Prezantimi

Tipari më karakteristik i zhvillimit aktual të ekonomisë botërore janë sukseset dhe arritjet kolosale në fushën e inxhinierisë dhe teknologjisë, zhvillimi i industrive intensive shkencore. Ritmet e larta të zhvillimit të shkencës dhe teknologjisë, dhe më e rëndësishmja, shkalla dhe ritmi i futjes së tyre në prodhim dhe në jetën publike, e kanë kthyer revolucionin shkencor dhe teknologjik në një proces natyror, ai është bërë i përhershëm. Falë zhvillimit të komunikimit dhe rritjes së nivelit të arsimit, "know-how" tani pothuajse menjëherë pas shpikjes bëhet një pronë e përbashkët. Në kuadrin e zhvillimit dinamik të tregut, ndërlikimit të infrastrukturës së tij, informacioni bëhet i njëjti burim strategjik si burimet tradicionale materiale dhe energjitike.

E vërteta e vjetër thoshte se "ai që zotëron arin, atëherë zotëron botën". A nuk është kështu sot? Ai që zotëron informacionin zotëron botën. Por fuqia reale nuk jepet nga vetë informacioni si i tillë, por nga aftësia për ta nxjerrë, mbledhur, analizuar dhe përdorur me përfitim. Kjo do të thotë që të dhënat kritike për biznesin duhet të përdoren për të maksimizuar vlerën. Dhe, nëse përfitimet që rezultojnë janë të mëdha, atëherë kjo jep çdo arsye për të konsideruar një informacion të tillë si një nga asetet kryesore të biznesit të ndërmarrjes. Nëse një kompani i neglizhon këto mundësi, ajo rrezikon të anashkalohet shpejt në treg.

Teknologjitë moderne që bëjnë të mundur krijimin, ruajtjen, përpunimin e të dhënave dhe informacionit, sigurimin e mënyrave efektive të paraqitjes së informacionit, janë bërë një faktor i rëndësishëm në konkurrencë dhe një mjet për të rritur efikasitetin e menaxhimit të të gjitha sferave të jetës publike. Niveli i informatizimit është sot një nga faktorët kryesorë për zhvillimin e suksesshëm të çdo ndërmarrje.

Kur merr vendime, një menaxher i çdo niveli bazohet vetëm në informacionin në dispozicion të tij në lidhje me subjektin e menaxhimit, prandaj, nga karakteristikat cilësore të këtij informacioni, siç janë përshtatshmëria, plotësia, besueshmëria, afati kohor, qëndrueshmëri etj., efikasiteti i punës së tij varet drejtpërdrejt. Në kushte moderne Teknologjia e Informacionit dhe sistemet luajnë dhe do të luajnë një rol në rritje në arritjen e qëllimeve strategjike të kompanive. Kjo kërkon kërkesa të reja për sistemet e informacionit dhe funksionet e tyre. Ato nuk mund të mbeten vetëm një mjet për përpunimin e informacionit për departamentet dhe përdoruesit fundorë brenda ndërmarrjes. Tani ata duhet të ofrojnë produkte dhe shërbime të reja të drejtuara nga informacioni që do t'u japin bizneseve një avantazh konkurrues në treg.

Përdoret në ndërmarrje Teknologjia e Informacionit mbështesin zbatimin e vendimeve të biznesit të menaxherëve. Megjithatë, nga ana tjetër, sistemet dhe teknologjitë e reja diktojnë kushtet e tyre specifike të biznesit dhe ndryshojnë kompanitë. Dhe pavarësisht se çfarë konsulentësh në këtë fushë tërheq menaxheri, vendimet përfundimtare duhet të merren nga ai personalisht. Menaxheri duhet të jetë në gjendje të përfitojë nga përfitimet e mundshme të teknologjisë së informacionit. Ai duhet të ketë njohuri të mjaftueshme për të kryer menaxhimin e përgjithshëm të procesit të aplikimit dhe zhvillimit të teknologjisë së informacionit në kompani dhe të kuptojë kur kërkohen burime shtesë në këtë fushë ose ndihma e specialistëve të palëve të treta.

Qëllimi kryesor i këtij kursi është të japë një kuptim të përgjithshëm sistematik të informacionit, metodave të ruajtjes, përpunimit dhe transmetimit të tij, teknologjive dhe sistemeve moderne të informacionit, historisë së zhvillimit të tyre, ndikimit në shoqëri dhe biznes, metodologjitë për zbatimin e tyre në aktivitetet e një ndërmarrjeje. Meqenëse secila nga temat e trajtuara në kurs është një fushë lëndore mjaft e madhe dhe e pavarur për aplikimin e teknologjive moderne të informacionit në menaxhimin e biznesit dhe menaxhimin e informacionit, tema të ndryshme të kursit mund të konsiderohen si hyrje në disiplinat përkatëse.

1. Zhvillimi i teknologjive të informacionit

Teknologjia e Informacionit(IT) janë komponenti më i rëndësishëm i procesit të përdorimit të burimeve të informacionit të shoqërisë. Deri më sot, TI ka kaluar nëpër disa faza evolucionare, ndryshimi i të cilave u përcaktua kryesisht nga përparimi teknik, shfaqja e mjeteve të reja teknologjike për kërkimin dhe përpunimin e të dhënave. Faza e fundit, e cilësuar shpesh si faza e re, karakterizohet nga një ndryshim në fokusin e TI-së nga zhvillimi i mjeteve teknike në krijimin e një avantazhi strategjik të biznesit.

1.1. Parakushtet për zhvillimin e shpejtë të teknologjisë së informacionit

Deri kohët e fundit, informacioni nuk konsiderohej një aset kritik për një kompani. Procesi i menaxhimit të aktiviteteve të organizatës në një masë të madhe varej nga ndikimi personal i personave të parë të kompanive pa një proces të gjerë të koordinimit të përpjekjeve të menaxherëve dhe analizimit të të dhënave. Vendimet e biznesit u morën nga zyrtarët e lartë të kompanive më shpesh në bazë të përvojës dhe intuitës, dhe vetëm në një numër të vogël rastesh - në bazë të informacionit të përgatitur posaçërisht që përmban opsione për vendime dhe një vlerësim të mundësisë së realizueshmërisë së tyre. Vetëm kompanitë e fuqishme mund të përballonin të kishin institute kërkimore që përgatitnin materiale për vendimmarrje. Zhvillimi i teknologjisë kompjuterike ka ndryshuar në mënyrë dramatike mjedisin e biznesit. Në fig. 1.1 tregon parakushtet kryesore për zhvillimin e IT, bazuar në teknologjitë kompjuterike dhe telekomunikuese.

Oriz. 1.1.

Globalizimi dhe zhvillimi i integruar i ekonomive industriale zgjeron ndjeshëm mundësitë e biznesit. Teknologjia e informacionit dhe sistemet e informacionit (IT/IS) ofrojnë akses celular dhe fuqi analitike që plotësojnë nevojat e tregtisë dhe menaxhimit të biznesit nëpër vende dhe kontinente. Kjo përbën një kërcënim për firmat kombëtare dhe rajonale: sistemet globale të komunikimit dhe kontrollit i japin konsumatorit informacion për ofertat, cilësinë dhe çmimet dhe lejojnë që transaksionet dhe porositë të bëhen 24 orë në ditë, kudo ku ka akses në rrjet.

Si rezultat, vetë komponentët e biznesit kanë ndryshuar (Tabela 1.3):

Gjendja aktuale e TI-së mund të karakterizohet nga dispozitat e mëposhtme:

• prania e një numri të madh të sistemeve dhe platformave softuerike dhe harduerike për menaxhimin dhe mirëmbajtjen efektive të prodhimit, bazat e të dhënave që funksionojnë industrialisht dhe depot e njohurive me vëllim të madh që përmbajnë informacion për të gjitha fushat e aktiviteteve të kompanisë;
• disponueshmëria e teknologjive që ofrojnë qasje interaktive të çdo përdoruesi në informacion dhe burime - baza teknike për këtë është sistemet e hapura (Falas) dhe të marrjes së informacionit të korporatave (IRS), sistemet shtetërore dhe komerciale të komunikimit, globale (Sistemet e Rrjetit Global), kombëtare (NNS). ) dhe rrjetet e informacionit dhe informatikës rajonale (RNS); marrëveshjet ndërkombëtare, standardet dhe protokollet për shkëmbimin e të dhënave;
• zgjerimi i funksionalitetit të TI-së, sigurimi i funksionimit të shpërndarë të bazave të të dhënave dhe magazinave të të dhënave me të dhëna të strukturës dhe përmbajtjes së ndryshme, dokumente me shumë objekte, hipermedia; krijimi i një IS lokal dhe të integruar të orientuar drejt problemeve për qëllime të ndryshme bazuar në serverë të fuqishëm dhe rrjete lokale;
• përfshirja në IS e ndërfaqeve të specializuara të përdoruesve për ndërveprim me sisteme ekspertësh (Expert System - ES), sistemet e mbështetjes së vendimeve (Decision Support System - DSS), sistemet e mbështetjes ekzekutive (Executive Support System - ESS), sistemet e përkthimit makinerik (Translating Computer System - TCS ) dhe teknologji dhe mjete të tjera.

Ekzistojnë gjithashtu pesë tendenca kryesore në zhvillimin e IT:

1. Globalizimi. Kompanitë mund të përdorin IT për të kryer biznes në tregun global, kudo, me akses të menjëhershëm në informacione gjithëpërfshirëse. Ekziston një ndërkombëtarizim i tregut të produkteve të softuerit dhe informacionit. Përfitimi nga shpërndarja e vazhdueshme e kostove të informacionit në një rajon më të gjerë gjeografik bëhet një element i domosdoshëm i strategjisë.
2. Konvergjenca. Po fshihen ndryshimet midis produkteve dhe shërbimeve industriale, produktit të informacionit dhe mjeteve të marrjes së tij, përdorimit të tyre profesional dhe të brendshëm. Transmetimi dhe marrja e sinjaleve dixhitale, audio dhe video kombinohen në të njëjtat pajisje dhe sisteme.
3. Komplikimi i produkteve dhe shërbimeve të informacionit. Një produkt informacioni në formën e softuerit dhe harduerit, bazave të të dhënave dhe ruajtjes së të dhënave, shërbimeve të mirëmbajtjes dhe mbështetjes së ekspertëve tenton të zhvillohet vazhdimisht dhe të bëhet më kompleks. Në të njëjtën kohë, pjesa e ndërfaqes së IT-së, me gjithë kompleksitetin e detyrave që zgjidhen, po thjeshtohet vazhdimisht, duke e bërë gjithnjë e më komode ndërveprimin ndërveprues midis përdoruesit dhe sistemit.
4. Ndërveprueshmëria. Problemet e shkëmbimit optimal të të dhënave ndërmjet sistemeve informative kompjuterike, ndërmjet sistemit dhe përdoruesve, problemet e përpunimit dhe transmetimit të të dhënave dhe formimit të informacionit të kërkuar kanë marrë statusin e problemeve kryesore teknologjike. Softueri dhe hardueri modern dhe protokollet e shkëmbimit të të dhënave bëjnë të mundur zgjidhjen e tyre në një vëllim gjithnjë e më të plotë.
5. Eliminimi i lidhjeve të ndërmjetme (Disintermediation). Zhvillimi i ndërveprueshmërisë çon pa mëdyshje në një thjeshtësim të shpërndarjes së një produkti informacioni te konsumatori. Zinxhiri i ndërmjetësve bëhet i panevojshëm nëse është e mundur të bëhen porosi dhe të marrin atë që kërkohet drejtpërdrejt me ndihmën e IT.

Për biznesin, kjo do të thotë:

• zbatimi i përpunimit të të dhënave të shpërndara, kur ka burime të mjaftueshme në vendin e punës për të marrë dhe analizuar informacionin;
• krijimi i sistemeve të zhvilluara të komunikimit, kur vendet e punës kombinohen për përcjelljen sa më të shpejtë të mesazheve;
• eliminimi i ndërhyrjeve në sistemin e organizimit të integrimit - mjedisi i jashtëm, aksesi i drejtpërdrejtë në flukset e informacionit botëror;
• krijimin dhe zhvillimin e sistemeve të porosive dhe tregtisë elektronike;
• mbështetje për rrjetet sociale.

Ndryshimet e mësipërme në kërkesat për grupet e interesit në fushën e IT dhe kulturës së informacionit të kompanisë janë për shkak të dinamikës së zhvillimit të ndërmarrjeve dhe mjedisit të jashtëm dhe çojnë në ndryshime funksionale në sistemin e menaxhimit. Aspektet kryesore të këtij zhvillimi dhe ndikimi i tyre në rolin e TI-së në menaxhimin e ndërmarrjes janë renditur më poshtë.

Nga përpunimi i të dhënave tek menaxhimi i njohurive

Prej kohësh ka pushuar së qeni e nevojshme të konsiderohet TI vetëm si një mjet për përpunimin e të dhënave. Me ndihmën e teknologjisë është i nevojshëm nxjerrja e informacionit nga të dhënat për nevojat e përdoruesit dhe problemi i “mbingarkimit të informacionit” që lind në këtë drejtim kërkon mjete moderne me shpejtësi të lartë të përzgjedhjes, përpunimit të mëtejshëm dhe përditësimit të informacionit. Në të njëjtën kohë, duhet të merret parasysh çështja e ndërfaqeve komercialisht të dobishme dhe të përshtatshme, si dhe ndërveprimi i njohurive të përbashkëta ndërmjet njësive organizative dhe partnerëve të bashkëpunimit.

Integrimi i shpejtë i rrjeteve të sistemeve lokale me strukturat rajonale dhe madje edhe ndërkombëtare çon në refuzimin e fushave klasike të punës të informatikës dhe përdorimin e gjerë të telekomunikacionit. Organizativisht, kjo çon në "mjegullimin" e kufijve të informacionit të ndërmarrjes. Bëhet gjithnjë e më e vështirë të përcaktohet se ku fillon dhe ku mbaron.

Krijimi dhe funksionimi i një strukture të përshtatshme komunikimi për "ndërmarrje virtuale" të tilla është një detyrë e menaxhimit të informacionit në të njëjtën mënyrë si funksioni klasik i mbështetjes së një procesi prodhimi ose zhvillimit të mallrave dhe shërbimeve të bazuara në IT. Në këtë rast, çështja nuk është vetëm në përpunimin e informacionit, por edhe në shpërndarjen dhe përdorimin racional të njohurive. Njohuria duhet të jetë fitimprurëse dhe, nëse është e mundur, sot!

Përveç kësaj, punonjësit dhe menaxherët e ndërmarrjes duhet të marrin parasysh të gjitha aspektet e reja dhe të rëndësishme për IT në nivel profesional. Një shembull është çështja e rëndësisë teknologjike dhe ekonomike të teknologjive të internetit/Intranetit. Është shërbimi i teknologjisë së informacionit ai që është përgjegjës për krijimin e një platforme mbi të cilën do të bëhet e mundur menaxhimi i korporatës, duke përfshirë trajnimin e kualifikuar (përfshirë atë psikologjik) të personelit.

Decentralizimi dhe rritja e nevojave për informacion

Orientimi drejt afrimit maksimal me klientin e kërkuar nga sipërmarrjet e tranzicionit në strukturat horizontale, të decentralizuara. Vendimmarrja nën decentralizimin ka çuar në një rritje të mprehtë të nevojës për informacion në lidhje me procesin e prodhimit të mallrave dhe shërbimeve. Kishte nevojë për një njohje më të detajuar të palës së tretë me gjendjen e punëve në fushat dhe sistemet përkatëse ekonomike për zbatimin e cilësisë së produktit. Në mjedisin e ri, ofrimi i informacionit në të gjithë bordin duhet të funksionojë në mënyrë të përsosur.

Përdorimi i TI-së është krijuar për të niveluar kompleksitetin organizativ të ndërmarrjes. Më parë, kjo arrihej duke vendosur kompjuterë në llogaritje komplekse dhe duke përpunuar vëllime shumë të mëdha dokumentacioni. Tani është çështja se sa modele gjithnjë e më komplekse horizontale dhe vertikale të ndërlidhjeve (strukturat e të cilave ndryshojnë vazhdimisht) janë përmirësuar me ndihmën e teknologjisë së re të komunikimit.

Më parë, në ndërmarrje u instaluan qendra të fuqishme kompjuterike, të cilat përgatitën një numër të madh raportesh dixhitale, mbi bazën e të cilave më pas menaxhohej aktiviteti ekonomik. Tani detyra e departamenteve të IT të kompanisë është të zhvillojnë një teknologji që mund të përdoret për të mbajtur vazhdimisht të përditësuar zhvillimet e menaxherëve dhe partnerëve të tyre që marrin vendime në një mjedis të decentralizuar. Sistemet e reja të teknologjisë së informacionit nuk duhet të ofrojnë një sistem ekonomik abstrakt, por partnerë specifikë që marrin pjesë në procesin ekonomik në forma të ndryshme.

Integrimi i sistemeve të decentralizuara

Informacioni në ndërmarrje përpunohet brenda një shumëllojshmërie të gjerë sistemesh, shpesh të palidhura me njëri-tjetrin. Bërja e tyre gjerësisht e disponueshme për të gjithë punonjësit (si dhe partnerët e jashtëm) dhe në këtë mënyrë lehtësimi i vendimmarrjes krijuese mund të jetë një faktor kritik suksesi për shumë biznese. Në të njëjtën kohë, integrimi vertikal dhe horizontal i sistemeve të teknologjisë së informacionit që kanë lindur në kontekstin e decentralizimit duket pothuajse i pamundur. Në çdo rast, nuk ka përvojë në këtë drejtim në fushat klasike të IT. Megjithatë, integrimi duhet të ndodhë.

Vendosja e një qëllimi të tillë është e nevojshme për menaxhmentin e lartë për menaxhimin e ndryshimeve reale. Leva organizative në arritjen e saj mund të jenë grupet virtuale, projektuese dhe punuese të bashkuara nga interesa të përbashkëta në zbatimin e projekteve aktuale dhe zgjidhjen e detyrave afatgjata. Madje mund të jetë e mundur që grupe të tilla të menaxhojnë në mënyrë efektive funksionet e departamenteve të shpërndara të kompanisë dhe IT që i shoqëron ato. Qëllimi në këtë rast mund të jetë një qasje integruese ndaj proceseve të ndërlidhura teknologjike, sociale, funksionale dhe ekonomike të kompanisë.

Investimet dhe rreziqet

Investimi në IT sot ka shumë implikime. Nga njëra anë, ato hapin perspektiva të caktuara, dhe nga ana tjetër, ato mund ta privojnë ndërmarrjen nga mundësitë premtuese në të ardhmen për shkak të varësive që lidhen me ndryshimet e shpejta teknologjike dhe "detyrimit" për çdo teknologji ose një furnizues të veçantë. Prandaj, vendimet për investime në TI nuk duhet të merren derisa të vlerësohen rreziqet e përdorimit të mjeteve të caktuara kompjuterike dhe telekomunikuese dhe të merren këshilla profesionale se në cilën rrugë do të zhvillohet gjenerata e ardhshme e teknologjisë. Kur planifikoni investime në IT, është e domosdoshme të "mbani" parasysh qëllimin përfundimtar të blerjes dhe vendosjes së tyre - sa do të kontribuojë TI në zbatimin e strategjisë së biznesit të ndërmarrjes.

Faktori psikologjik dhe nivelet gjuhësore

Natyrisht, teknologjia e re rrit produktivitetin, ndihmon kompaninë të arrijë rezultate më të mira ekonomike. Së bashku me këtë, menaxherët duhet të jenë të vetëdijshëm se si mendojnë dhe punojnë njerëzit që përdorin teknologjinë e re. Firmat që janë më të mira në këtë mund të shpresojnë të marrin një kthim më të mirë nga investimi i tyre në IT.

Prodhuesit e teknologjisë së informacionit dhe ekipet e integrimit duhet të mësojnë të bëjnë propozime në më shumë sesa thjesht terma teknikë. Në negociata, partneri do të ngrejë çështje që janë me rëndësi thelbësore për menaxhmentin e lartë në kompaninë e tij. Këtu është e rëndësishme që të dyja palët të arrijnë një nivel të ri negocimi, ku palët do të flisnin të njëjtën gjuhë. Në këtë rast, më tepër nuk bëhet fjalë për cilësinë e teknologjisë, por për cilësinë e shërbimeve të IT. Teknika, natyrisht, duhet të funksionojë mirë, të jetë në një nivel të lartë. Në të njëjtën kohë, prodhuesi i tij duhet të ndihet si një menaxher që, me ndihmën e TI-së, kërkon të arrijë avantazhe konkurruese. Shitësi i pastër në sistemin e shpërndarjes së IT po bëhet një gjë e së kaluarës. Një situatë e ngjashme duhet të zhvillohet në vetë ndërmarrjen, veçanërisht kur bëhet fjalë për prodhim të larmishëm ose ofrim të shërbimeve të ndryshme. Aftësia e një menaxheri IT për të gjetur një gjuhë të përbashkët me menaxherët e departamenteve duhet të pushojë së qeni një art i vetmuarve dhe të kthehet në një praktikë të përditshme.

1.4. Zhvillimi i TI-së dhe ndryshimet organizative në ndërmarrje

Teknologjitë e reja të informacionit dhe sistemet e informacionit të zbatuara mbi bazën e tyre janë një mjet i fuqishëm për ndryshimet organizative që "detyrojnë" ndërmarrjet të ridizajnojnë strukturën e tyre, fushën e veprimtarisë, komunikimet, burimet, d.m.th., të kryejnë një riinxhinierim të plotë të proceseve të biznesit për të arritur të reja. synimet strategjike. Tabela 1.4 tregon disa risi teknike dhe teknologjike, aplikimi i të cilave në mënyrë të pashmangshme çon në nevojën për ndryshime në organizatë.

Faktorët që çojnë në nevojën për riinxhinierim të ndërmarrjes

Futja e teknologjisë së informacionit mund të çojë në ndryshime organizative të shkallëve të ndryshme: nga ato minimale në ato të gjera. Gjithçka varet nga strategjia e zhvillimit të kompanisë, fusha lëndore e aktiviteteve të saj, zhvillimi i rrjetit të proceseve të biznesit, shkalla e integrimit të burimeve të informacionit dhe, natyrisht, shkalla e vendosmërisë dhe këmbënguljes së menaxhmentit të lartë të ndërmarrje për të sjellë transformimet e nisura në përfundimin e tyre logjik.

Figura 1.3 tregon katër klasat kryesore të ndryshimeve strukturore në një kompani që mbështeten nga teknologjia e informacionit. Secila prej tyre ka pasojat dhe rreziqet e veta.

Forma më e zakonshme e ndryshimit organizativ të aktivizuar nga TI është Automatizimi i Procesit të Biznesit (BPA). Aplikacionet e para të zhvilluara me ndihmën e TI-së ndikuan në transaksionet financiare dhe rrjedhën e punës, pasi kjo është pjesa më e formalizuar e proceseve të biznesit të një kompanie. Shlyerja dhe ekzekutimi i pagesave, kontrolli i transaksioneve dhe lëvizja e dokumenteve, aksesi i drejtpërdrejtë i klientëve në depozitat e tyre - këta janë shembuj standardë të automatizimit të hershëm. Rreziku i futjes së këtyre teknologjive ishte minimal, fitimi është shumë i madh.

Një lloj ndryshimi më serioz është riinxhinierimi i procesit të biznesit (ridizajnimi) (Business Process Reengineer-ring - BPR), gjatë të cilit proceset riidentifikohen, analizohen, rimendohen dhe ndryshohen në mënyrë që të optimizohet prodhimi dhe të zvogëlohen rrënjësisht kostot. Përdorimi i TI ndihmon në zbatimin e të gjitha këtyre proceseve me efikasitetin më të madh. Riinxhinierimi i biznesit riorganizon proceset e prodhimit dhe menaxhimit, i kombinon dhe i përmirëson ato dhe eliminon dyfishimin e operacioneve të të njëjtit lloj. E gjithë kjo kërkon një vizion të ri, të freskët për problemet e ndërmarrjes dhe vendin e saj në marrëdhëniet ekzistuese të tregut dhe në botën moderne.

Procedurat BPA, BPI dhe BPR janë përgjithësisht të kufizuara në funksione, procese, ndarje të kompanive ose pjesë specifike të një biznesi. Rreziku i ndryshimeve të tilla bëhet i prekshëm nëse ndërmarrja nuk është e përgatitur siç duhet për ndryshimet e nevojshme, si në fushat procedurale apo procesore, ashtu edhe në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes.

IT-ja e re është krijuar përfundimisht për të ndryshuar natyrën e të gjithë organizatës, duke transformuar qëllimet dhe aspiratat strategjike të saj (Paradigm Shift - PS). Për shembull, zhvillimi i një tregu thelbësisht të ri, hapja e degëve të kompanisë në vende të tjera, blerja e një kompanie tjetër ose bashkimi me një kompani partnere, etj. Ndryshime të tilla organizative mbartin rrezikun më të madh, por ato mbartin edhe rrezikun më të madh. kthimi. Menaxhmenti i kompanisë duhet t'u qaset me vetëdije ndryshimeve të këtij lloji, duke kuptuar masën e plotë të përgjegjësisë për vendimet globale të marra.

Tabela 1.6 tregon shpërndarjen cilësore të kompanive në bazë të prapambetjes apo suksesit në prezantimin dhe aplikimin e teknologjive të reja të TI-së.

Në zhvillimin e sistemeve kompjuterike dhe informacionit të ndërmarrjeve, tendenca aktuale është drejt integrimit më të madh të IT/IS për vlerën maksimale, efikasitetin e përdorimit dhe rritjen e "kthimit nga investimi".

Përmirësimi i infrastrukturës IT të një ndërmarrje moderne

,

Gjendja moderne e zhvillimit të biznesit do të ndodhë në mënyrë të pashmangshme me përdorimin e gjerë të teknologjive dhe sistemeve të informacionit për destinacione të ndryshme. Diskutohen drejtimet perspektive të përmirësimit të paketës së aplikacioneve të ndërmarrjeve të orientuara nga informacioni (EAS), që ofrojnë një kuadër fleksibël të proceseve të biznesit që reformohen në kohë reale për të zbatuar infrastrukturat e IT.

Në kushtet moderne, zhvillimi i biznesit ndodh në mënyrë të pashmangshme me përdorimin e gjerë të teknologjive dhe sistemeve të informacionit për qëllime të ndryshme. Drejtimet premtuese për përmirësimin e mjeteve të informatizimit janë fokusuar në sistemet e integruara të menaxhimit të proceseve të biznesit (EAS), të cilat ofrojnë një strukturë fleksibël që siguron reformimin e proceseve të biznesit në kohë reale, zbatimin e tyre bazuar në infrastrukturat e IT.

Dinamika e zhvillimit të teknologjive të informacionit dhe sistemeve të përdorura në biznes mund të përfaqësohet si një sekuencë fazash të zgjeruara, secila prej të cilave përmban një sërë teknologjish dhe sistemesh informacioni të përdorura në këtë hap.

Faza e parë mund të përmblidhet si një fazë e aplikimit të gjerë të paradigmës ERP II (Enterprise Resource & Relationship Processing) si një IS korporative. Në të njëjtën kohë, ERP II konsiderohet si një strategji e menaxhimit të ndërmarrjes e bazuar në menaxhimin e të gjitha llojeve të burimeve dhe marrëdhënieve me klientët. ERP II është rezultat i zhvillimit të metodologjisë dhe teknologjisë ERP në drejtim të ndërveprimit më të ngushtë midis ndërmarrjes dhe klientëve dhe kontraktorëve të saj. Në të njëjtën kohë, informacioni i menaxhimit të kompanisë nuk përdoret vetëm për qëllime të brendshme, por shërben edhe për zhvillimin e marrëdhënieve bashkëpunuese me organizata të tjera. Koncepti i ERP II synon të automatizojë marrëdhëniet e jashtme dhe të krijojë një të ashtuquajtur "ndërmarrje virtuale", duke reflektuar ndërveprimin e prodhimit, furnitorëve, partnerëve dhe konsumatorëve, të përbërë nga ndërmarrje që funksionojnë në mënyrë autonome ose një shoqatë e përkohshme e ndërmarrjeve që punojnë në një projekt. program etj.

Në fazën e dytë, tendenca globale në ndërtimin e sistemeve të automatizimit të menaxhimit të ndërmarrjeve të integruara të korporatave është krijimi i komplekseve EAS (EAS - Enterprise Application Suite - një grup aplikacionesh ndërmarrjesh, ose sisteme të integruara të menaxhimit të ndërmarrjes). Kjo qasje lejon përdorimin më efikas të aftësive të të dy sistemeve të kontabilitetit (ERP, sistemet e menaxhimit financiar dhe ekonomik, programet e kontabilitetit), dhe sistemet analitike të menaxhimit (OLAP) (sistemet për planifikim dhe buxhetim, sistemet e menaxhimit të njohurive, magazinat e të dhënave) dhe të tjera. paketa të specializuara.

Si rezultat i zbatimit të paradigmave të paraqitura për zhvillimin e sistemeve dhe teknologjive të informacionit, u bë e nevojshme të vërtetohet dhe zyrtarizohet përshkrimi i infrastrukturës së informacionit dhe telekomunikacionit të organizatës (infrastruktura IT), e cila bën të mundur formulimin e një biznesi strategjia e zhvillimit në tërësi.

Infrastruktura IT e një kompanie është kritike për suksesin e saj. Kjo deklaratë është njëlloj e zbatueshme si për bizneset e mëdha ashtu edhe për bizneset e vogla dhe të mesme, pavarësisht nga format organizative dhe ligjore në të gjithë sektorët e ekonomisë.

Aplikacionet e biznesit, rrjetet e korporatave, serverët dhe qendrat e të dhënave, dhe në industritë më dinamike në zhvillim dhe autoritetet publike dhe menaxhmentin, qendrat e situatës janë bërë prej kohësh një pjesë integrale e infrastrukturës korporative të kompanisë dhe ofrojnë procese jetike të biznesit. Rritja e rolit të infrastrukturës IT në aktivitetet e përditshme të biznesit të ndërmarrjes çon në nevojën për të siguruar funksionimin e qëndrueshëm të të gjithë grupit të mjeteve të TI-së.

Dështimet në funksionimin e çdo komponenti të TI-së mund të çojnë në kosto të konsiderueshme financiare dhe reputacioni për kompaninë. Zgjidhja e problemeve mund të ndërlikohet nga shpërndarja territoriale dhe kohore e komponentëve të TI-së dhe heterogjeniteti i teknologjive të përdorura. E gjithë kjo rrit koston e kostove që shoqërojnë në mënyrë të pashmangshme funksionimin e infrastrukturës së IT.

Rëndësia e IT - infrastrukturës në organizatë po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme, duke përfaqësuar një pjesë të konsiderueshme të investimit në teknologjinë e informacionit. Deri më sot, firmat shpenzojnë shuma të konsiderueshme parash dhe kohe për krijimin e infrastrukturës IT. Megjithatë, shumica e kompanive nuk marrin kthimin e pritur nga investimet e tyre në IT, duke u zhytur në një "vrimë të zezë IT". Arsyeja kryesore është se kompanitë nuk përputhen në mënyrë adekuate nevojat dhe aftësitë e tyre me strukturat e propozuara. Por në të njëjtën kohë, duhet kuptuar se teknologjitë e avancuara si IT nuk sjellin avantazhe konkurruese më vete.

Me zhvillimin e teknologjisë së informacionit, koncepti i infrastrukturës së TI-së po zgjerohet. Në këndvështrimin modern, ai përfshin pothuajse të gjitha aspektet e informatizimit të ndërmarrjes. Infrastruktura e TI-së në tërësi karakterizohet si një grup burimesh dhe aftësish të përbashkëta të TI-së që mund të ndahen në grupet e mëposhtme.

1) Komponentët e përgjithshëm teknologjikë, duke përfshirë platformat harduerike dhe softuerike, rrjetet, bazat e të dhënave, komunikimet dhe pajisjet e tjera të nevojshme për të mbështetur aplikacionet e biznesit. Ato formojnë shtyllën kurrizore të infrastrukturës së TI-së.

2) Burimet njerëzore, duke përfshirë njohuritë, aftësitë, standardet, përvojën, etj., njerëzore dhe organizative, që transformojnë komponentët teknologjikë në një grup shërbimesh të kuptueshme dhe të përbashkëta të TI-së të disponueshme për përdoruesit.

3) Shërbimet e përgjithshme IT si shërbimet e rrjetit, sistemi i menaxhimit të përmbajtjes (CMS), menaxhimi i sigurisë, ofrimi i veçorive të avancuara të strukturës së rrjetit të jashtëm të hipertekstit, menaxhimi i përpunimit të të dhënave në shkallë të gjerë, etj. Kjo shtresë konsiderohet nga pikëpamja e biznesit, pasi përdor përshkrimin e infrastrukturës IT si një grup shërbimesh që u mundësojnë përdoruesve dhe teknologëve të diskutojnë modelet e biznesit dhe nevojat e tyre thelbësore të infrastrukturës në të njëjtën gjuhë. Komponentët e TI-së transformohen nga punonjësit në shërbime të dobishme IT.

Aplikacione standarde të zakonshme IT. Këta janë komponentë relativisht të qëndrueshëm që mbështesin drejtpërdrejt proceset e biznesit si menaxhimi i burimeve njerëzore, buxhetimi, kontabiliteti, blerja, logjistika dhe programe të tjera të planifikimit të burimeve të ndërmarrjes.

Infrastruktura e informacionit shpesh konsiderohet si një sistem i strukturave organizative që sigurojnë funksionimin dhe zhvillimin e hapësirës së informacionit dhe mjeteve të ndërveprimit të informacionit. Ai përfshin një sërë qendrash informacioni, banka të dhënash dhe njohurish, sisteme komunikimi dhe u siguron konsumatorëve akses në burimet e informacionit. Ai gjithashtu mund të përfaqësohet si një grup njerëzish, procesesh, procedurash, mjetesh dhe teknologjish që sigurojnë krijimin, përdorimin, transferimin, ruajtjen dhe shkatërrimin e informacionit.

Infrastruktura e TI-së nuk mund të konsiderohet thjesht si një kombinim i sistemeve kompjuterike lokale (LAN), sistemeve të ruajtjes dhe përpunimit të të dhënave dhe njohurive, sistemeve rezervë, serverëve të aplikacioneve, moduleve dhe komponentëve të një sistemi informacioni të korporatës.

IT - infrastruktura bazohet në strategjinë e biznesit të ndërmarrjes. Komponentët e infrastrukturës së TI-së duhet të zgjidhen në mënyrë të tillë që të sigurojnë zhvillimin e ndërmarrjes për shumë vite në vijim. Kjo nënkupton një zgjedhje të arsyeshme të komponentëve LAN në varësi të detyrave që do të zgjidhen. Gjithmonë duhet të kihet parasysh se sisteme të tilla si LAN nuk ndërtohen për një vit, por për dekada, se investimet në sisteme të tilla janë të rëndësishme, kthimi i tyre përcaktohet nga treguesit cilësorë të funksionimit të sistemit ekonomik të korporatës si. një e tërë, subjekt i minimizimit të rrezikut.

Tendencat moderne në zhvillimin e teknologjive të informacionit në fushën e automatizimit të ndërmarrjeve janë për faktin se një ide komplekse gjithëpërfshirëse e ndërmarrjes del në pah nga pikëpamja e perspektivës së saj strategjike, afatgjatë dhe afatshkurtër. qellime dhe objektiva. Mjedisi i jashtëm në të cilin operon një ndërmarrje moderne po ndryshon vazhdimisht, gjë që gjithashtu çon në ndryshime në qasjet ndaj menaxhimit të ndërmarrjes. Këto ndryshime mund të shprehen përmes deklaratave të mëposhtme:

Sistemi i menaxhimit në një ndërmarrje duhet të jetë i përshtatur ndaj nevojës për të menaxhuar në mënyrë efektive ndryshimet që ndodhin vazhdimisht dhe duhet të jetë mjaft fleksibël për të qenë në gjendje të përshtatet me ndryshimet e vazhdueshme.

Një ndërmarrje duhet të përmirësojë vazhdimisht proceset e saj dhe të menaxhojë proceset në mënyrë që të jetë në gjendje të zbatojë shpejt dhe pa dhimbje proceset dhe teknologjitë më optimale për sa i përket detyrave që do të zgjidhen.

Kur planifikon "sot" e aktiviteteve të saj aktuale, ndërmarrja duhet të udhëhiqet nga gjendja e saj "e nesërme", duhet të ketë një ide të qartë të perspektivës së saj strategjike.

Pas shfaqjes së një klase të re problemesh që kërkojnë zgjidhje në fushën e menaxhimit të ndërmarrjes, po zhvillohen edhe qasje të reja për zgjidhjen e këtyre problemeve. Drejtimi relativisht i ri shkencor “Architecture Enterprise” po fiton gjithnjë e më shumë popullaritet, duke ndërthurur elementë të biznesit dhe teknologjisë bazuar në parashikimin e përgjithshëm strategjik të ndërmarrjes dhe duke i konsideruar ato në marrëdhënie të ngushta me njëri-tjetrin. Deklarata se “arkitektura e ndërmarrjes sot është sistemi i biznesit të së nesërmes” është e qartë dhe e saktë.

Standardet ndërkombëtare moderne përcaktojnë një ndërmarrje si një lloj të veçantë formimi, i përbërë nga një ose më shumë organizata ose pjesë të tyre, që ndajnë një mision dhe qëllime të përbashkëta për të ofruar një produkt ose shërbim si rezultat i aktiviteteve të tyre. Në veçanti, ky përkufizim bazohet në standarde të tilla si ISO 15704:2000, ISO/IEC 15288:2002, Udhëzuesi PMBOK. Në të njëjtën kohë, nuk ka kërkesa të veçanta për misionin, qëllimet dhe format e veprimtarisë së ndërmarrjes. Kështu, koncepti i "Arkitekturës së Ndërmarrjes" është gjithëpërfshirës dhe përfshin aspektet e mëposhtme:

aranzhimi i biznesit - përbërja e aktiviteteve kryesore dhe ndihmëse, struktura organizative, etj.;

teknologjitë bazë - pajisjet e përdorura, mekanizmat e përdorur, proceset teknologjike, etj.;

punonjësit - pavarësisht nga niveli i kualifikimit, pozicioni, statusi, detyrat e kryera etj.;

· Teknologjia e informacionit.

Secila prej këtyre zonave nuk është e qëndrueshme, përkundrazi e kundërta - ndryshimet në këto zona janë jashtëzakonisht të shpejta. Ndërmarrjet (pavarësisht nga forma e tyre organizative dhe ligjore, forma e pronësisë, madhësia dhe përkatësia e industrisë) duhet të menaxhohen mirë në mënyrë që të mbeten konkurruese. Konstruktiviteti i biznesit, dhe në veçanti aftësia e infrastrukturës teknologjike për t'iu përgjigjur ndryshimeve në kohën e duhur, është bërë kritike. Dhe kjo është arsyeja pse futja e sistemeve të informacionit duhet të lidhet me strategjinë e zhvilluar për zhvillimin e ndërmarrjes. Për më tepër, ajo është e lidhur në kuptimin që qëllimet dhe objektivat e zgjidhura nga SI i zbatuar duhet të përcaktohen në procesin e dizajnimit të arkitekturës së ndërmarrjes, dhe arkitektura e ndërmarrjes duhet të projektohet në atë mënyrë që të përmbushë jo vetëm nevojat aktuale të biznesin, por edhe ato të planifikuara për një periudhë afatgjatë. Strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes, nga ana tjetër, duhet të marrë parasysh si nivelet aktuale ashtu edhe ato të parashikuara të zhvillimit të teknologjisë së informacionit. Marrëdhëniet dhe ndërvarësia e të gjithë këtyre elementeve merren parasysh në procesin e projektimit dhe zbatimit të arkitekturës së ndërmarrjes duke përdorur metoda të ndryshme, disa prej të cilave janë statistikore dhe vendosin një lloj pamjeje të gjendjes në një moment të caktuar kohor, ndërsa të tjerat janë dinamike dhe vendosin rregullat për kalimin nga një "snapshot" (p.sh. gjendja aktuale) në një tjetër (p.sh. gjendja e ardhshme).

QI Xianfeng, LAN Boxiong, GUO Zhenwei. Modeli konceptual i aftësisë së infrastrukturës së TI dhe justifikimi i tij empirik. Tsinghua Science & Technology, Vol. 13, Iss. 3, qershor 2008, fq. 390–394.

Http://ru. wikibooks. org/wiki/Information_infrastructure

Maria Kamennova, CEO,
Andrey Koptelov, drejtor i konsulencës IT,
"IDS Scheer/Logic Biznesi"

Është vërtetuar herë pas here se suksesi i një biznesi varet kryesisht nga përdorimi "korrekt" i TI-së për të mbështetur në mënyrë efektive proceset kryesore të biznesit të organizatës. Sot, departamenti i IT po kthehet në një partner me vlerë të shtuar të biznesit, ashtu si njësitë kryesore të biznesit të organizatës, ndërsa më parë ofronte vetëm elementë të infrastrukturës së IT.

Nga ana tjetër, nuk ekziston më ai besimi në plotfuqishmërinë e IT-së, siç ishte 10 vjet më parë dhe nuk ka investime të tilla. Tani është e nevojshme të justifikohen qartë për biznesin drejtimet e zhvillimit të TI-së, përfitimet e zgjidhjeve të përzgjedhura të IT dhe koha e kthimit të investimit në to. Biznesi kërkon që teknologjia e informacionit të drejtohet nga rezultatet, të mbështesë qëllimet e biznesit dhe të rrisë efikasitetin operacional. Aktiviteti i të gjithë kompanisë varet nga IT-ja e përdorur dhe cilësia e mbështetjes së saj, dhe kjo rrit seriozisht kërkesat për efiçencën e departamentit të IT.

Menaxhimi strategjik i departamentit të IT

Si rregull, të gjitha objektivat për departamentin e TI-së duhet të rrjedhin nga strategjia e biznesit në tërësi dhe të pasqyrohen në strategjinë e IT - dokumenti themelor për menaxhimin strategjik në fushën e IT, i cili përcakton dhe rregullon drejtimet kryesore të zhvillimit të TI-së dhe i jep prioritet projekteve. Ky dokument duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

• Çfarë synimesh duhet të arrijë departamenti i IT?
• Si i balanconi qëllimet e biznesit dhe qëllimet e IT?
• Si të vlerësoni shkallën e arritjes së qëllimeve dhe të përcaktoni se sa efektivisht punojnë specialistët?
• Cilat janë parametrat për të kontrolluar aktivitetet e departamentit të IT?
• Cilat procese janë më kritikët për sa i përket automatizimit të tyre?
• Cilat projekte të TI-së kanë prioritetin më të lartë?

Për momentin, shumica e kompanive kanë një strategji IT, por shpesh është një dokument mjaft formal që nuk e bën strategjinë e IT të funksionojë vërtet dhe nuk lidh cilësimet strategjike dhe aktivitetet operacionale të departamentit të IT. Në mënyrë që strategjia e TI-së të kthehet nga një dokument formal në një mjet efektiv të menaxhimit strategjik, propozohet përdorimi i Balanced Scorecard - teknologjia BSC (Balanced Scorecard, BSC), e cila ju lejon të sillni strategjinë për të gjithë punonjësit e IT. departamenti dhe ta bëjnë zbatimin e tij një detyrë të përditshme për të gjithë.

Balanced Scorecard është një mjet menaxhimi strategjik që synon arritjen e qëllimeve të organizatës përmes zbatimit të proceseve të biznesit dhe projekteve të organizatës, i cili ju lejon të vendosni tregues të qartë sasior të balancuar të qëllimeve, të bëni rregullime në mënyrë fleksibël dhe të shpejtë në procesin e zbatimit të strategjisë.

Avantazhi i zbatimit të BSC / BSC është se departamenti i TI-së merr një sistem të caktuar koordinativ për organizimin e veprimeve në përputhje me strategjinë dhe mundësinë e monitorimit të tij të mëvonshëm duke përdorur treguesit kryesorë të performancës - KPI (Treguesit kryesorë të performancës, KPI).

Kur ndërtohet një sistem i vetëm i integruar i menaxhimit strategjik të departamentit të TI-së, duhet të merret parasysh përvoja e akumuluar në fushën e menaxhimit të TI-së, duke e zbatuar atë në mënyrë krijuese për çdo situatë specifike. Kjo përvojë është e përqendruar në Bibliotekën e Praktikave më të Mira të Organizatës IT (IT Infrastructure Library, ITIL).

Përcaktimi i qëllimeve për departamentin e IT

Në fazën e parë të ristrukturimit, është e nevojshme të zhvillohen objektiva për departamentin e IT në formën e një peme (grafiku), duke pasqyruar detajet e qëllimeve kryesore, duke i ndarë ato në nën-qëllime sipas "çfarë do të thotë kjo "parimi. Arritja e të gjitha nënqëllimeve nënkupton arritjen e pakushtëzuar të vetë qëllimit.

Nëse një organizatë ka zhvilluar tashmë një strategji IT, ajo bëhet baza për ndërtimin e një peme të qëllimeve për departamentin e IT (Fig. 1). Për shembull, nëse qëllimi kryesor formulohet si "Të ofrojë një numër të mjaftueshëm shërbimesh efikase dhe të sigurta IT", atëherë më tej, kur ndërtohet një pemë e qëllimeve, nën-qëllimet e këtij përcaktimi të synimeve zgjidhen sipas parimit "çfarë bën kjo do të thotë?":

• të sigurojë një nivel optimal të besueshmërisë dhe disponueshmërisë së shërbimeve të TI-së;
• të sigurojë regjimin e nevojshëm dhe të mjaftueshëm të sigurisë së informacionit;
• të sigurojë fizibilitetin ekonomik të funksionimit të TI-së;
• të arrijë besnikërinë e mjedisit të biznesit etj.

Pema e qëllimit jep një kuptim të qartë dhe koherent të drejtimit dhe logjikës së zhvillimit të departamentit të IT.

Bazuar në përvojën tonë të projektit, ne vlerësojmë numrin total (duke marrë parasysh dekompozimin) të numrit të qëllimeve në pemën e qëllimeve të departamentit të IT në rangun nga 20 në 50, por kjo vlerë varet fuqishëm nga numri i punonjësve të departamentit dhe funksionet që i janë caktuar. Zhvillimi i një peme të qëllimeve është një proces përsëritës, brenda të cilit formulimet rafinohen dhe vjen një kuptim i drejtimeve të zhvillimit të IT në organizatë.

Për një planifikim strategjik më objektiv dhe cilësor të zhvillimit të TI-së në një organizatë, është e nevojshme të merren parasysh qëllimet e të gjithë organizatës gjatë përcaktimit të qëllimeve të departamenteve të IT. Kjo qasje balancon qëllimet e IT me qëllimet e biznesit.

Pasi të jetë zhvilluar dhe miratuar pema e qëllimeve, është e nevojshme të identifikohet dhe të caktohet përgjegjësia për arritjen e secilit qëllim. Pa këtë procedurë, pema e qëllimit do të mbetet një grup sloganesh që do të jenë të vështira për t'u zbatuar.

Harta e strategjisë CIO

Pasi të identifikohen personat përgjegjës për çdo qëllim, është e mundur të vazhdohet me zhvillimin e hartave strategjike. Hartat e strategjisë janë një mënyrë për të paraqitur një grup qëllimesh dhe marrëdhëniet shkak-pasojë ndërmjet tyre.

Në hartën e strategjisë, qëllimet ndahen në katër këndvështrime (Fig. 2) - këndvështrime mbi organizatën, të cilat janë të rëndësishme për vlerësimin e performancës së biznesit.

Perspektiva e financave tregon pritshmëritë e biznesit për departamentin e IT (si aktivitetet e departamentit të IT do të ndikojnë në shëndetin financiar të të gjithë organizatës).

Perspektiva "Klientë" pasqyron pritshmëritë e klientëve të departamentit të IT (si duhet të duken aktivitetet e departamentit të IT për klientët e saj).

Perspektiva e "Proceseve" formon kërkesat për proceset e brendshme të departamentit të IT dhe proceset e ndërveprimit me departamentet e tjera; ai përcakton rëndësinë strategjike të proceseve.

Perspektiva e të mësuarit dhe zhvillimit tregon se si njerëzit duhet të zhvillojnë dhe ruajnë aftësinë për të përmirësuar departamentin e TI-së në mënyrë që të zbatojnë strategjinë e TI-së.

Oriz. 3. Harta strategjike e drejtorit të IT.

Grupi i paraqitur i perspektivave është përgjithësisht i pranuar, megjithatë, në disa raste, mund të futni një perspektivë shtesë - "Teknologji", e cila pasqyron kërkesat për teknologjinë e informacionit.

Për departamentet e vogla të IT-së me deri në 50 punonjës, mjafton të krijoni një hartë strategjie vetëm për drejtuesin e departamentit. Nëse njësia ka më shumë se 50 punonjës, atëherë, përveç kartës së menaxherit, rekomandohet krijimi i kartave për specialistët e saj kryesorë.

Sidoqoftë, duhet të kuptoni se harta e strategjisë është një mjet për menaxherët e nivelit të lartë dhe nuk ka nevojë të ndërtoni harta strategjike për të gjithë punonjësit e departamentit të IT. Punonjësit e linjës së punës duhet të synojnë të arrijnë vlerat e synuara të KPI në proceset dhe projektet e tyre, të cilat "rrjedhin" nga KPI-të që lidhen me objektivat strategjikë.

Marrëdhënia midis qëllimeve dhe treguesve kryesorë të performancës

Përcaktimi i objektivave dhe shpërndarja e përgjegjësisë për arritjen e qëllimeve nuk mjafton për të ndërtuar një sistem funksional të menaxhimit strategjik të një departamenti të IT, prandaj është e nevojshme të zhvillohet një mekanizëm për monitorimin e arritjes së qëllimeve dhe të kuptohet qartë se cilët tregues vlerësojnë nivelin e arritjes së secilit. qëllimi.

Si rregull, departamenti i TI-së ka një grup të parametrave të tij të matshëm sasior - treguesit kryesorë të performancës; gjithashtu, një numër i madh treguesish kyç të performancës janë përcaktuar në ITIL. Shembuj të KPI-ve për një departament IT përfshijnë:

• përqindja e incidenteve të zgjidhura në nivelin e parë të mbështetjes teknike;
• koha mesatare e rikuperimit të një shërbimi/shërbimi pas një incidenti;
• numri i thirrjeve për operator të Shërbimit Desk;
• numri i ndryshimeve të suksesshme, etj.

Megjithatë, me gjithë bollëkun e KPI-ve që mund të përdoren për të matur qëllimet, është e nevojshme të zgjidhni një numër të kufizuar (dy ose tre) prej tyre, përkatësisht ato që pasqyrojnë më plotësisht arritjen e këtij qëllimi (Fig. 4). Shumë KPI do të çojnë në një ndërlikim të pajustifikuar të sistemit të kontrollit dhe një rritje të kostove të punës për llogaritjen e KPI-ve pa një përmirësim të prekshëm në cilësinë e sistemit të menaxhimit strategjik.

Përveç KPI, është e nevojshme të theksohen ato fusha të veprimtarisë së departamentit të IT, nga të cilat varet arritja e qëllimeve. Për çdo KPI, është e nevojshme të përcaktohen vlerat aktuale dhe të synuara, si dhe burimet e mbledhjes së informacionit dhe procedurat e llogaritjes. Atëherë mund të flasim për ndërtimin e një mekanizmi të plotë për monitorimin e arritjes së qëllimeve përmes vlerësimit të KPI-ve përkatëse.

Për shembull, arritja e qëllimit "Sigurimi i nivelit optimal të besueshmërisë dhe disponueshmërisë së shërbimeve të IT" (Fig. 5) mund të gjurmohet duke përdorur KPI-të e mëposhtme, të cilat janë marrë nga sistemi i informacionit:

• përqindja e kohës që shërbimi ishte i padisponueshëm;
• koha mesatare për të zgjidhur një problem;
• shpeshtësia e incidenteve të ngjashme.

Arritja e këtij qëllimi varet nga zbatimi i projektit për zhvillimin e "Planit të Disponueshmërisë" dhe nga efektiviteti i proceseve të mëposhtme: "Menaxhimi i Incidentit" dhe "Menaxhimi i Problemit".

Hapi tjetër në ndërtimin e një sistemi të menaxhimit strategjik në departamentin e TI-së është rregullimi i sistemit të motivimit, d.m.th., identifikimi i mekanizmave motivues për drejtuesit e departamentit të TI-së që do të shoqërohen me arritjen e qëllimeve specifike dhe KPI-ve. Me një sistem efektiv motivimi, aktivitetet e departamentit të TI-së do të synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara nga strategjia e TI-së, e cila do të lidh mjediset strategjike dhe aktivitetet operacionale.

Si rezultat i zbatimit të një sistemi të menaxhimit strategjik duke përdorur BSC, departamenti i IT merr përfitimet e mëposhtme:

• një kuptim i qartë i qëllimeve të tyre;
• shpërndarja e përgjegjësisë për arritjen e çdo qëllimi specifik;
• përcaktimi i KPI për të vlerësuar shkallën e arritjes së secilit qëllim;
• prioritizimi i projekteve dhe aktiviteteve që synojnë arritjen e qëllimeve;
• shpërndarja e arsyeshme e buxhetit për projektet në fushën e TI-së;
• marrjen e një liste të proceseve dhe projekteve të renditura sipas kritikës;
• përcaktimi i mekanizmave për të motivuar drejtuesit e departamenteve të TI-së për arritje më efektive të qëllimeve.

Përmirësimi i proceseve të biznesit të departamentit të IT

Siç e dini, aktivitetet e çdo organizate zbatohen përmes proceseve të biznesit dhe projekteve (programeve) individuale. Një proces biznesi është një grup i lidhur veprimesh (funksionesh) të përsëritshme që transformojnë materialin burimor dhe informacionin në një produkt (rezultat) përfundimtar në përputhje me rregullat e paracaktuara. Një projekt (program) është një grup punimesh që synojnë arritjen e rezultateve të caktuara. Departamenti i TI-së në këtë rast nuk bën përjashtim, dhe nëse fusha e menaxhimit të projekteve të TI-së tashmë është e njohur dhe e përshkruar mirë, atëherë menaxhimi efektiv i procesit është me interes të madh.

Sot, një numër në rritje i menaxherëve rusë mbështesin idenë e menaxhimit të procesit dhe kuptojnë nevojën për ta integruar atë në strukturat funksionale tradicionale. Sigurisht, kjo lehtësohet si nga dëshira për të përmirësuar efikasitetin e operacioneve (për shembull, për të zvogëluar kohën për zgjidhjen e incidenteve), dhe nevoja për t'iu përgjigjur kërkesave të përdoruesve, si dhe dëshira për të përmirësuar treguesit kryesorë të performancës së tyre. aktivitetet.

Rëndësia e çështjes çoi në faktin se shumë organizata kuptuan nevojën për të përshkruar dhe optimizuar proceset e biznesit dhe filluan të aplikojnë këtë qasje për të ndërtuar marrëdhënie të brendshme "prodhuese" në kompani, gjë që siguroi një strukturim të qartë të procedurave në një format të përshtatshëm për krijimi i një kuadri rregullator dhe optimizimi. Departamenti i IT në këtë rast nuk bën përjashtim, prandaj, për të rritur efikasitetin e aktiviteteve të tij, është e nevojshme të optimizoni proceset e brendshme, dhe ndonjëherë t'i ristrukturoni dhe madje t'i riinxhinieroni ato.

Përshkrimi i proceseve të departamentit të IT-së bëhet "lart-poshtë": fillimisht përcaktohen proceset e nivelit të lartë, dmth aktivitetet e departamentit përshkruhen në "goditje të mëdha" dhe më pas ato detajohen në nivelin e punës. . Një shembull i proceseve të nivelit të lartë të departamentit të IT është paraqitur në fig. 6. Për të nxjerrë në pah proceset e nivelit të lartë të departamentit të IT-së, mund të përdoren të ashtuquajturat modele referencë, përkatësisht ITSM HP Reference Model (Hewlett-Packard), Microsoft Operations Framework (Microsoft), IT Process Model (IBM), ARIS ITIL Modeli i referencës (IDS Scheer).

Bazuar në përvojën e projekteve, mund të dallohen proceset e mëposhtme të departamentit të IT:

• Menaxhimi i strategjisë së TI-së;
• planifikimi dhe buxhetimi;
• kontrollues;
• ofrimi i shërbimeve;
• mbështetje shërbimi;
• menaxhimi i projektit (dizajnimi dhe zbatimi);
• garantimi i sigurisë së informacionit;
• menaxhimi i infrastrukturës;
• Menaxhimi i personelit.

Gjatë identifikimit të proceseve, është e nevojshme të verifikohen qëllimet dhe proceset, duke arritur konsistencën e tyre. Çdo qëllim kërkon procese për ta arritur atë dhe çdo proces duhet të drejtohet drejt qëllimeve të caktuara në pemën e qëllimeve.

Në fazat e mëtejshme, është e nevojshme të identifikohen proceset më domethënëse dhe kyçe për përmirësim, të cilat mund të bëhen duke përdorur metodologjinë BSC.

Përvoja e projekteve tona në lidhje me analizën dhe përmirësimin e aktiviteteve të departamenteve të IT-së tregon se numri më i madh i problemeve është i përqendruar në proceset e mëposhtme:

• parashikimi i biznesit dhe planifikimi i shërbimit;
• Menaxhimi i strategjisë së TI-së;
• ofrimi i shërbimeve (menaxhimi i nivelit të shërbimit; menaxhimi financiar);
• mbështetje shërbimi (ndërveprimi me përdoruesit; menaxhimi i incidenteve; menaxhimi i problemeve).

Përmirësimi i këtyre proceseve në radhë të parë jep një hap cilësor në efikasitetin e departamentit të IT, i cili ju lejon të merrni mbështetjen e menaxhimit për përmirësime të mëtejshme.

Nuk mjafton vetëm të veçohen proceset, d.m.th., të përcaktohen objektet e kontrollit në sistemin e menaxhimit të procesit; është e nevojshme të caktohet përgjegjësia për çdo proces - "pronarët e procesit". Pronari i procesit - një person (roli i biznesit) i cili është plotësisht përgjegjës për procesin dhe ka autoritet mbi këtë proces. Nuk ka të bëjë me funksionet e kryera brenda procesit nga departamentet individuale, është e rëndësishme për zbatimin e suksesshëm të të gjithë procesit, në radhë të parë produktivitetin, efikasitetin dhe përshtatshmërinë e tij. Pronari i procesit është përgjegjës për të gjitha aspektet e procesit dhe duhet të marrë pjesë aktive në përmirësimin e tij.

Si pjesë e përmirësimit për secilin nga proceset e konsideruara, përcaktohen parametrat e mëposhtëm:

• qëllimi i procesit;
• pronari i procesit;
• treguesit kryesorë të performancës së procesit;
• konsumatorët e rezultateve të procesit;
• ofruesit e procesit;
• kufizimet në kohë dhe burime;
• opsionet e procesit;
• logjika e procesit.

Zhvillimi i procesit duhet të bëhet me pjesëmarrjen aktive të pronarit të tij. Si rregull, përshkrimi i procesit krijohet në formë grafike, e cila siguron qartësinë dhe formalizimin e të gjithë komponentëve (Fig. 7). Një proces i detajuar mund të konsiderohet i zhvilluar nëse përcaktohen të gjitha kushtet për zbatimin e tij, pjesëmarrësit (rolet e biznesit), funksionet, dokumentet, sistemet e informacionit etj.. Me një përshkrim të detajuar të proceseve, është e mundur të analizohen dhe optimizohen kostot e tyre duke përdorur Kostoja e metodës së bazuar në aktivitet (ABC) në fazën e përmirësimit.

Përmirësimi i procesit kërkon mbështetje të detyrueshme të menaxhimit dhe pjesëmarrjen aktive të ekipit të përmirësimit, i cili zakonisht përfshin ekspertë të menaxhimit të procesit nga departamenti i IT. Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet trajnimit të pjesëmarrësve në proceset që krijohen, gjë që do të thjeshtojë procedurën për futjen e proceseve të ndryshuara në aktivitete të rregullta.

Pas përmirësimit të proceseve, është e nevojshme të bëhen rregullime, ndonjëherë shumë domethënëse, në strukturën organizative të departamentit të IT, duke përdorur parimin e lidhjes së roleve të caktuara të biznesit me pozicionet, gjë që shpesh sjell një ndryshim në "Rregulloret për departamentin e IT". . Një strukturë e përafërt organizative dhe një listë rolesh janë paraqitur në fig. 8.

Në të njëjtën kohë, përveç përmirësimit të proceseve, është i nevojshëm rregullimi i marrëdhënieve ndërmjet biznesit dhe TI-së, e cila arrihet duke zhvilluar një Marrëveshje për Nivelin e Shërbimit (SLA), e cila rregullon shërbimet e ofruara në fushën e IT-së dhe zyrtarizon kërkesat. për proceset në fazën e krijimit të tyre. .

Për të zbatuar proceset e zhvilluara, është e nevojshme të "detyrohet" departamenti të punojë sipas këtyre proceseve, gjë që mund të bëhet në dy mënyra: të zhvillojë dhe të miratojë rregulloret e procesit dhe përshkrimet e punës, ose të automatizojë proceset, duke vendosur rregulloren (në fakt , logjika e ekzekutimit) në sistemin e informacionit të klasës së rrjedhës së punës.

Përdorimi më efikas i mjeteve me të cilat mund të automatizoni marrjen e rregulloreve bazuar në një përshkrim grafik (Fig. 9), i cili redukton koston e rregullimit dhe ju lejon të menaxhoni në mënyrë efektive ndryshimet. Fillimisht, i gjithë informacioni futet në modele grafike, pas së cilës gjenerohet automatikisht i gjithë mjedisi rregullator i procesit (rregulloret, përshkrimet e punës, rregulloret për departamentet, etj.), gjë që siguron rëndësinë dhe ndërlidhjen e rregulloreve me njëra-tjetrën.

Me gjenerimin automatik të rregulloreve, mjedisi instrumental analizon lidhjet midis modeleve të proceseve, strukturës organizative, dokumenteve, sistemeve të informacionit, gjë që bën të mundur, përveç rregulloreve, marrjen e kërkesave për automatizimin e proceseve dhe hartimin e specifikimeve teknike për zbatimin e sistemeve të informacionit.

Për departamentin e IT, të dyja metodat janë të pranueshme. Dihet që investimi në një proces është gjithmonë më fitimprurës sesa investimi në një sistem informacioni, prandaj është e nevojshme të perceptohen zgjidhjet e TI-së si një mjet për automatizimin e proceseve të vendosura mirë, dhe jo një zgjidhje e gatshme, me vendosjen e të cilave të gjithë problemet do të zgjidhen.

Termi rrjedhë e punës i referohet menaxhimit të rrjedhës së punës dhe përmes tij - procesit të biznesit. Sipas fjalorit të organizatës ndërkombëtare Workflow Management Coalition (WfMC), fluksi i punës është automatizimi, i plotë ose i pjesshëm, i një procesi biznesi në të cilin dokumentet, informacionet ose detyrat transferohen për të kryer veprimet e nevojshme nga një pjesëmarrës te tjetri në përputhje me një grup rregullash procedurale. Automatizimi nënkupton ekzistencën e një sërë rregullash që janë shumë më të vështira për t'u shkelur (qëllimisht ose aksidentalisht) sesa një rregullore ose përshkrim i punës.

Disa procese duhet vetëm të rregullohen, pasi ato kryhen rrallë dhe automatizimi i tyre nuk do të çojë në efektin e pritur. Në përvojën tonë, automatizimi i proceseve të mëposhtme jep efektin më të madh: menaxhimin e incidentit, problemit dhe ndryshimit. Proceset e tjera mund të rregullohen në fazat e para dhe vendimi për automatizimin e tyre mund të merret më vonë.

Një nga përfitimet që duhet të sigurojë automatizimi i procesit është mbledhja dhe analiza e treguesve kryesorë të performancës së departamentit të IT, i cili ju lejon të mbushni sistemin BSC me të dhëna reale me përpjekje minimale, duke ju lejuar të vlerësoni arritjen e qëllimeve strategjike.

Në vend të një përfundimi

Duke përmbledhur sa më sipër dhe duke marrë parasysh përvojën tonë, mund të vërehet se përmirësimi i aktiviteteve të departamentit të IT duke përdorur ITIL, BSC dhe një qasje e orientuar drejt procesit ndaj menaxhimit lejon zgjidhjen e çështjeve strategjike të zhvillimit të IT dhe rritjen e efikasitetit të aktiviteteve të rregullta të kompanisë. aktivitetet. Kjo ka një ndikim në zhvillimin e biznesit në tërësi dhe siguron një kthim të shpejtë të investimit të investuar në teknologjinë e informacionit.