Принять решение. О принятии решений пользователем

— Сколько сыра взвесить? – продавец внимательно смотрит на покупателя, ожидая его указаний

Покупатель на секунду прикрывает глаза и отвечает:

— Триста грамм, пожалуйста.

За ту секунду, которую он раздумывал, он прикинул, сколько места останется в холодильнике после размещения всех покупок, подумал о том, хочет ли он сделать салат или только бутерброды, вспомнил о том, что через два дня он с семьей уезжает на отдых, и оценил, насколько он хочет есть в настоящий момент. И принял решение.

Мы все принимаем решения. Непрерывно. Иногда ежеминутно и ежесекундно. Когда идем по улице или ведем машину, когда делаем покупки в магазине, когда разговариваем с другими людьми. Практически в каждом моменте нашей жизни присутствует необходимость выбора. Но почему же именно руководителей определяют, как людей, принимающих решения?

Вероятнее всего, по той причине, что именно руководители создают правила, исполнить которые должны другие люди. Принимают решения, цена которых тем выше, чем большей властью обладает руководитель. Решения, за которые приходится нести полную ответственность. В первую очередь, моральную. Ведь материальную, в конечном счете, могут нести только владельцы активов. Предприниматели и инвесторы.

Какие решения принимают руководители

Что такое решение? Это выбор. Выбор между тем делать или не делать. А если делать, то какой из альтернативных вариантов использовать. Выбор, который всегда на чем-то основан. На информации, методе, эмоции. Поэтому, в первую очередь стоит разделить решения на три категории: управленческие, экспертные и личные. Да, да. Про личные тоже не стоит забывать. И если, принимая бытовые решения, мы анализируем в первую очередь свои интересы и собственные ресурсы, то принятие решений организационных требует анализа значительно большего количества факторов.

Таким образом, каждый вид решений имеет свои источники исходных данных. Экспертные решения рождаются из образования и опыта, полученного руководителем в то время, когда он работал специалистом (а как мы знаем, многие руководители так и остаются специалистами, несмотря на слово «начальник» в названии должности). Личные решения диктуются характером, эмоциями, обстоятельствами и опытом отношений. Управленческие – опытом управления, общения с подчиненными, анализом результатов и т.п.

И при всем этом, не стоит забывать, что любой руководитель – прежде всего человек. И его опыт не лежит в коробочках, строго отсортированный для принятия тех или иных решений. Поэтому-то так часто в управленческих решениях отражается и эксперт, и человек. Поэтому регулярно возникают конфликты интересов. И поэтому работу руководителя считают достаточно сложной. Ведь часто бывает так что, когда решение принимает руководитель, человек внутри него бунтует или испытывает неудобства. А эксперт иногда просто приходит в ужас.

Управленческие решения

«Решай, платим сейчас или нет», «А что нам с Мишей делать? Реши что-нибудь», «Партнеры приехали, что нам им сказать?», «Отгружаем сейчас или подождем, пока цены подрастут?», «Иван Иваныч заболел. Кого на замену поставим?», «Мне сейчас к клиенту ехать или отчетами заняться?». Град вопросов сыплется на руководителя непрерывно. Вопросов, каждый из которых предполагает решение. Анализ последствий и выбор между альтернативами.

В моменты, когда требуется принять любое решение, наш мозг переходит в активный режим работы. И начинает потреблять большое количеств энергии. Именно поэтому ментальная деятельность выматывает сильнее, чем физическая. И естественно, что начинают действовать механизмы, которые позволяют нам снизить эту нагрузку. Один из таких механизмов – селективное внимание. То есть, способность не замечать того что, по нашему мнению, не несет пользы для текущего решения. То же, что признается нами полезным, наоборот, активно замечается и принимается в обработку. Так, когда вы выбираете игрушку ребенку, то начинаете замечать на полках магазинов все игрушки. Когда выбираете машину определенной модели – видите на улицах по большей части именно эту модель. Когда решаете экспертную задачу, обращаете внимание на детали, которые ваш опыт относит к важным.

Механизм принятия управленческих решений в этом плане ничем не отличается от выбора того, куда поехать в отпуск. Но в него часто закрадывается одна важная ошибка. А именно – внимание направляется на детали, которые не стоит учитывать. И наоборот, признание неважным того, что может сыграть критическую роль. И эта ошибка не случайна. Наоборот, она носит системный характер. И проистекает из того, что управление, сколько бы о нем не говорили и не писали, это весьма неисследованная область человеческой деятельности. Что, в свою очередь, значит, что методики принятия управленческих решений весьма далеки от совершенства.

Классы управленческих решений

— У нас сегодня три человека на объект не вышло. – кричит в трубку прораб. – Что делать?

Заместитель директора по капитальному строительству погружается в раздумья.

Только что он вместе с финансистом решал, как изменить годовой график финансирования из-за кризиса. А теперь ход его мыслей прерван внезапным сообщением с площадки. Конечно, он задаст несколько вопросов, а когда выяснится, что этот небольшой сбой не будет иметь серьезных последствий, угрюмо буркнет в трубку: «Так какого же вы меня дергаете. Перекиньте людей из резерва.». Но при этом все равно он принял решение. И ответственность за него. А кроме того, ему придется заново вникать в суть обсуждения, которое он вел с финансистом. И таких звонков будет немало. Поэтому в конце дня, вымотанный до предела, он с трудом добредет до дома.

Такие случаи являются рядовыми для любой компании. К ним привыкли и воспринимают как обычную управленческую рутину. И даже не задумываются о том, насколько они снижают эффективность управленцев.

А они влияют. И сильно. Ведь нагрузка на мозг тех, кто принимает решения, значительно возрастает тогда, когда приходится постоянно переключаться между различными задачами.

А значит, для того чтобы получить максимальную отдачу от этих людей, нужно сосредоточить их внимание на решениях определенного вида. Разделить управленческие задачи на несколько классов, каждый из которых требует своих деталей и экспертизы.

Стратегия – поведение системы во внешней среде

Во-первых, это решения, которые определяют поведение компании во внешней среде. И затрагивают ее стратегию. К таким решениям мы можем отнести выход на новый рынок или выпуск нового продукта, привлечение инвестиций, решения о партнерстве и тому подобные. Это вотчина акционеров и иногда топ менеджеров. Людей, которые имеют право управления на уровне компании. Только у них есть ресурсы и полномочия для того чтобы претворить такие решения в жизнь.

Управление ресурсами – системообразующие функции

Во-вторых, это решения, которые касаются системообразующих функций компании. Решения в отношении того, какую финансовую схему выбрать и как построить производственный процесс и логистику. Решения о том, какую политику вести в отношении сотрудников и как построить мотивационные схемы. Решения о том, как выстроить схему закупок и продаж. Они должны быть отнесены к компетенции исполнительного менеджмента компании. Как правило, это руководители дирекций или заместители генерального. То есть, опять же, людей, которые имеют достаточно влияния и ресурсов.

Управление взаимодействием – оперативное регулирование деятельности подразделений

В-третьих, это решения, которые обеспечивают взаимодействие в компании. Вносят оперативные изменения в установленные правила. Ведь, как известно, идеальных схем не бывает. А любая жесткая система делает компанию неповоротливой и инертной. Наилучшим вариантом, конечно же, было бы отдать такие решения на откуп среднему менеджменту. Людям, которые знают и политику исполнительного руководства, и проблемы исполнения.

Обычно же, такие решения тоже сваливаются на топ менеджмент, так как руководители среднего звена не имеют ни полномочий для их принятия, ни желания брать на себя ответственность. В нескольких компаниях, например, я наблюдал следующую ситуацию: когда на производство приходят материалы без документов (а такое случается чаще, чем хотелось бы), начинаются звонки либо генеральному директору, либо его заместителю, особенно когда речь идет о возможной остановке производства. Происходит это по той причине, что никому непосредственно на производстве не делегировано право решить такую проблему. И начальник цеха, прораб или менеджер проекта оказываются в щекотливой ситуации: либо принять на себя ответственность за остановку производства, соблюдая все правила и отправив нерадивого поставщика восвояси, либо отвечать за приемку неоформленных материалов, что может повлечь за собой сбой в системе документооборота. Так себе альтернатива, честно говоря. Поэтому, не желая принимать на себя такую ответственность, руководители среднего звена бросаются за решением наверх.

Кроме того, разработка коридоров в рамках которых средний менеджмент мог бы принимать такие решения – это большая работа для всех уровней управления. И браться за нее в компаниях часто просто не хотят, продолжая тонуть в рутине.

Управление исполнением – регулирование трудового поведения

И последний, четвертый, класс решений – это решения, которые касаются трудового поведения людей. Их должны принимать младшие руководители, у которых есть возможность не только изучить личные качества своих сотрудников, но и наблюдать их в работе. А в зону внимания для принятия таких решений должны попадать объективные параметры сотрудников. Которые часто оказываются прикрыты множеством эмоциональных факторов, о которых мы поговорим далее.

Если подойти к управленческим решениям таким образом, то мы решаем сразу несколько задач. Во-первых, достаточно четко определяем кто и за какие показатели организации отвечает. Во-вторых, даем возможность менеджменту на каждом уровне сосредоточиться именно на своих профильных задачах, а значит, значительно повысить эффективность каждого уровня управления. И, как я упоминал ранее, снизить количество ошибочных решений.

Сложность же принятия такой схемы в том, что высшие менеджеры часто считают, что их подчиненные не смогут сами решить важные задачи. Ну, и соответственно, вмешиваются в любой процесс, вместо того, чтобы наблюдать показатели и при необходимости ставить на позиции правильных людей.

Уровни решений

Кроме распределения решений по классам, стоит распределить их и по уровням ответственности. То есть, по текущей и перспективной стоимости.

В одной из компаний, например, мы построили систему, в которой все решения, стоимость которых не превышает десяти процентов заработной платы специалиста, принимал он сам. Без дополнительных согласований. А основные классы управленческих решений были сведены в таблицу, в которой определялась их стоимость и делегированы на соответствующие уровни.

Кроме того, была принята таблица основных рисков, с которыми имели право работать руководители. В результате чего, например, если была угроза смещения сроков на один-два дня, то с ситуацией работал начальник звена. А руководитель департамента подключался только в случаях, когда речь шла о возможности задержки на месяц и более. Да, эта система выстраивалась почти три года. Но она показала высочайшую эффективность. Ведь высшим руководителям теперь вообще не приходится погружаться в оперативку. А руководителям начального звена приходится принимать решения своего уровня, не перекладывая ответственность на начальство.

Влияние на решения

Многие мечтают о том, чтобы решения принимали не люди, а компьютеры. Объективно. Без лишних эмоций. Правда, фантасты предупреждают, что такая система тоже имеет свои слабые стороны.

Но пока мы живем в реальном мире, где решения принимаем мы – люди. И на них отражается многое. То, как мы думаем. Наш опыт. Наши эмоции. Даже сиюминутная радость или огорчение могут полностью изменить ход наших мыслей. И естественно, все это отражается на принимаемых нами решениях.

Мы разные

Отражаются на решениях и свойства нашего мышления. Такие как способность планировать в разных горизонтах, сосредоточенность на рисках и возможностях (которую, кстати, часто называют пессимизмом и оптимизмом), количество перерабатываемой информации, скорость и структурированность, или наоборот, хаотичность мышления.

Мы разные. И в этом и наша сила, и слабость. Например, там, где оптимист видит райские сады, пессимист видит апокалипсис. А реальность, как правило, оказывается чем-то средним, если, конечно, они оба работают над вариантами решения проблемы. Если же полную власть перехватывает кто-то один, то либо в планах будет отсутствовать реагирование на риски, либо решение вообще не будет принято. А значит для того чтобы принять действительно трезвое решение, нужно уметь абстрагироваться от собственных эмоций. Ну, или как минимум, научиться уважать чужое мнение.

Кроме того, каждый из нас способен планировать в определенном горизонте. Некоторые способны видеть будущее в достаточно дальней перспективе. Они выстраивают долгосрочные планы и могут определять стратегические показатели. Другие же видят сегодняшний день и в лучшем случае, следующую неделю. Они сильны в оперативном планировании, но не могут выстроить тактический план.

Есть и другие личные особенности, отражающиеся на принятии решений. Подробнее о них можно прочитать в книге «Инструменты руководителя»

Опыт друг и враг

— Я знаю таких. Они сначала рисуют радужные перспективы, а потом пропадают. – предприниматель высказывается на совещании по выбору партнеров.

— Но я этих ребят давно знаю. Они не подводили. – парирует коммерческий директор.

— Я уже сказал свое нет. Обсуждение закрыто. – ставит точку владелец.

В деле снижения усилий, необходимых для анализа факторов, которые мы учитываем при принятии решений, конечно же, важнейшую роль играет наш опыт. И он же может сыграть с нами злую шутку. В тех случаях, когда он превращается в стереотипы. То есть, в заранее принятые решения. Иногда они весьма полезны. Но мир движется вперед, а стереотипы часто застывают на месте. И если не проводить их регулярную ревизию и пересмотр, то можно навсегда остаться в прошлом.

Определить, принимаете ли вы решения под влиянием анализа опыта или под влиянием стереотипов, не сложно. Если в ваших мыслях или в ваших высказываниях появляются фразы типа: «Они все такие», «Так всегда происходит», «Никогда не связывайся» и тому подобные, значит ваша объективность требует срочной коррекции. Обобщения – явный признак того, что качество ваших решений снижено.

С другой стороны, когда вы вспоминаете риски и решения, возникавшие в конкретных ситуациях и переносите их на новые планы, то опыт дает вам неоспоримые преимущества.

Зоны интересов

— Схема закупки, вроде бы, отличная. – откровенно делится со мной своими мыслями руководитель. – Но я не дам ее внедрить. Я привык вести распределение сам и никому его не доверяю. А то, что вы предлагаете, почти выводит меня за скобки.

— Он грамотный сотрудник, но мне не нравится с ним работать. Так что, давайте назначим в проект кого-нибудь другого. – это уже другой руководитель высказывается на совещании по формированию проектной группы.

— Если мы примем бюджет в этом виде, то мы весь год будем выклянчивать оборудование. А коммерсанты опять будут ходить королями и рассказывать, что деньги зарабатывают они, а мы их только тратим. – это производственный директор выступает на ежегодном бюджетном комитете.

Все эти случаи показывают, насколько сильно на управленческие решения влияют личные интересы. Причем, далеко не всегда в таком влиянии есть какой-либо злой умысел. Намного чаще встречаются случаи, когда принимаемое решение может в перспективе отразиться на амбициях отдельных руководителей. А значит, и их предложения, и их решения будут в достаточной мере субъективны.

Для снижения такой субъективности я могу предложить очень простую методику, с помощью которой можно оценить решения, принимаемые в компании. Просто задайте себе или своему подчиненному три вопроса.

Первый вопрос – принесет ли данное решение выгоду компании? Такой выгодой может быть и дополнительная прибыль, и повышение надежности продукции, и повышение репутации, и тому подобное.

Второй вопрос – поможет ли данное решение улучшить взаимодействие подразделений? То есть, по сути, отразится ли оно на гибкости компании. Будут ли быстрее решаться вопросы? Снизится ли уровень профессионального недопонимания? Приведет ли решение к снижению внутренних конфликтов? И так далее.

И третий вопрос – повысит ли данное решение эффективность работы сотрудников? Здесь обязательно нужно проанализировать и то, как решение отразится на понимании ими задач, и возрастет ли степень контроля, и создаст ли оно дополнительную мотивацию.

Если на все три вопроса вы ответили «да», то значит вы приняли почти идеальное решение в данных условиях. Если же на какой-либо из вопросов ответ «нет», то возможно стоит проработать варианты еще раз.

Когда на всех уровнях управления решения будут пропускаться через этот простой фильтр, то эффективность компании может повыситься весьма значительно. Ведь вы проанализируете три основных зоны интересов: компании, подразделений и сотрудников.

Что помогает принимать решения

Я много раз замечал, что владельцы развивающихся компаний и действительно успешные топ менеджеры обладают одним важным качеством. Они умеют на время выключать эмоции и погружаться в объективные анализ.

— Когда речь идет о серьезных решениях в бизнесе, я стараюсь забыть о том, что люди – это люди. Что у них есть семьи, обязательства и тому подобное. И знаешь, с тех пор, как я начал так делать, я приношу им больше пользы. Раньше жалость и сопереживание приводили к тому, что я, задумываясь о том или ином человеке, принимал решение, которое в средней и дальней перспективе приносило убытки. И от этого страдало намного больше людей. Так что теперь, я научился откидывать эмоции и думать только об интересах бизнеса.

— А если для бизнеса будет лучше закрыть предприятие и уйти, скажем, в финансовую сферу?

— Если для бизнеса так будет лучше, то я так и сделаю. И пользы этим решением принесу больше, чем решением о сохранении убыточного предприятия.

Этот предприниматель прошел большой и сложный путь. Состоявший из самых разных решений. Среди них были и правильные, и ошибочные. И из каждого он делал выводы. Которые в результате, привели его к тому, что он начал очень четко отделять контексты. Когда он предприниматель, то действует исключительно в интересах бизнеса. Когда руководитель – заботится о системе, которой управляет. А вот человек вмешивается в решения только тогда, когда идет речь о поездке на отдых или подарке жене и детям. Точнее, так он считает сам. Ведь под конец разговора он устало произносит:

«А знаешь, когда-нибудь вся эта бизнес-круговерть доведет меня до инфаркта».

Человека невозможно совсем изгнать из своих решений. Но оградить его влияние на них не только возможно, но и просто необходимо.

Принимать решения – это работа

— Тяжело. – говорит мне руководитель крупного подразделения производственной компании. – Тяжело постоянно чувствовать, что они зависят от тебя. И их семьи тоже. Ошибешься – кто-то пострадает. И будет тебя ненавидеть. Сделаешь все правильно – все равно кому-то не понравится.

— И как приспосабливаешься?

— Да, просто привык к этой мысли. Но все равно, каждый раз тяжело. Всем угодить невозможно. А если попытаешься, производство пострадает. Так что, так и живу, между молотом и наковальней. Но с этим ничего не сделать. Это работа такая – принимать решения.

Да, это работа. Причем, работа сложная. И выматывающая. Ведь мозг человека устает от нагрузки. Точно так же, как и мышцы. И точно так же отказывается работать со слишком сложными задачами, как мышцы отказываются поднимать слишком большой вес. А это значит, что решить задачу вселенского масштаба или даже масштаба компании, можно только одним способом – разделив ее на кусочки. На фрагменты, каждый из которых требует осмысления определенного количества деталей. И это – один из самых сложных аспектов работы руководителя. Он должен уметь отделять экспертные решения от управленческих. И тем более, от личных.

Напоследок

— Раньше мы ругались с женой из-за того, что когда вечером я приходил домой, то вопрос о том, чего я хочу на ужин, вгонял меня в кому. – со смехом рассказывает мне предприниматель. – Причем, я сам не понимал, почему это происходит. Просто отключался и почти засыпал, раздумывая над ее вопросом. Потом понял, что это тоже решение. А после рабочего дня сил на него просто не остается. Тогда мы договорились, что вопрос моей диеты делегирован супруге. С тех пор живем мирно.

Итого

Принятие решений выматывает. И действительно после дня напряженной работы, руководитель часто падает без сил и не может выбирать. Именно поэтому и стоит принять одно очень важное решение – делегировать другим все, что не входит в твою зону внимания и ответственности. И не пытаться быть Цезарем, решая все и за всех.

В одном из недавних обсуждений я столкнулся, как мне показалось, с одним распространенным мнением касательно отношений между пользователями и разработчиками. По большой части это касается ответственности первых и вторых, а если быть еще точнее - оформления форм и взаимодействия пользователей с этими формами.

Так уж вышло, что многие из нас не только пользователи, но и разработчики тех или иных продуктов. Так или иначе многим из нас приходится оказываться не только со стороны пользователя формы, но и со стороны, с которой эта форма разработана. Мне кажется некоторые недооценивают влияние своих решений на пользователей и на последствия, которые могут быть в итоге.

giner показал мне ролик, который я рекомендую просмотреть всем. www.snob.ru/selected/entry/5445 в этом ролике доступно и на примерах объясняется и доказывается почему разработчик на этапе проектирования формы принимает за пользователя решения, как это работает и почему это вообще происходит. Кому лень смотреть - перескажу основное в двух словах. В различных странах разное количество людей участвует в программе донорства органов. Серьезное ведь дело. Страны близки по культуре, соседствуют и вроде как отношение в них к этим вещам должно быть примерно одинаковым. Но статистика показывает, что в одних странах в программе согласны участвовать 10-15%, а в других странах - 90-100% людей. В ролике показано, что это зависит не от менталитета, а от формулировки в медицинском формуляре. В одной форме написано «я отказываюсь от участия в программе» и там надо ставить галочку, а в другой форме написано «я согласен участвовать в программе». В большинстве случаев человек вообще не ставит галку. Не меняет состояния, не принимает решения. Там есть и другие примеры. Вообще очень интересный материал, рекомендую просмотреть.

Тоже самое происходит и с нашими формами. Да, можно призывать пользователей быть разумными, вчитываться и осознанно принимать решения, но это не работает. Вероятнее всего пользователь просто все сделает по умолчанию, т.е. сделает так как решили вы . Именно нами, как разработчиками определяется как поведет себя пользователь, даже несмотря на то, что у него будет выбор. Да, не всегда, но в огромном количестве случаев (если опираться за исследователя из ролика - от 80 до 100%). Исходя из этого я утверждаю, что да, разработчик несет ответственность за выбор пользователя, так как очень часто этот выбор управляется именно разработчиком.

Очень важно, чтобы поведение по умолчанию было наименее опасным, наносило наименьший вред. В нормальных условиях на дорожке не должно быть бревна, люки должны быть закрыты, у лестницы есть перила. Да, желающий упасть в люк откроет его и кинется в него вниз головой, но этого не должно происходить по умолчанию. А само по себе «по умолчанию» происходит очень часто, когда поле не обязательное. Или, например, чекбокс - он и установленный и не установленный - уже определяет поведение. Единственным вариантом выбора, когда разработчик на него не влияет мне кажется два radiobutton-на, ни один из которых не установлен, но установка любого из них обязательна. Вот тогда человек будет обязан сделать выбор и тогда можно считать, что его выбор никак не был предопределен.

Так же, как многие водители ругают пешеходов, а переходы ругают водителей, а потом купив машину и сев за руль (или же выйдя из машины) у многих открываются глаза на то, что они делают и их отношение к происходящему меняется - меняется отношение и у бывших пользователей - нынешних разработчиков. Но также как и у автомобилистов - многие продолжают за рулем ругать пешеходов, а переходя дорогу - проклинать водителей. Был удивлен реакции хабровчан, которые сами, наверняка, совсем недавно ругались на установленную по умолчанию галку «подписаться на рассылку», а теперь доказывают, что это хорошо и правильно и они были сами виноваты.

Давайте посмотрим на хабр. Серьезное сообщество, порог входа, ценность аккаунта и так далее. Что нужно для того, чтобы написать топик? Целая система выстроена для того, чтобы человек прочитал требования! Можно же было просто поместить все это в правилах и банить всех, кто их не соблюдает. Но правила никто не читает, а вот такой механизм - работает. Это естественно, хоть и не приятно. Ожидать, что пользователь прочитает все ваши правила, если его специально не пинать - опрометчиво. Таков естественный порядок. Ожидать, что именно в вашем случае он будет нарушен и пользователь станет читать комментарии в форме и изучит правила - опрометчиво. Полагаться на то, что пользователь прочитает и будет соблюдать - все равно, что полагаться на то, что дождь пойдет снизу вверх.

Если каждый из нас задумается над тем, что заложенные им значения по умолчанию сильно влияют на поведение пользователей и осознает, что много решений на самом деле принимаются нами, разработчиками - проблем станет меньше, недовольства со стороны пользователей станет меньше, а использование наших продуктов станет проще.

Независимо от того, сознательно вы направляете пользователя или нет - вы его направляете. Лучше это делать сознательно и в правильном направлении.

Мы всю жизнь что-нибудь выбираем, то есть принимаем решения. Простые бытовые решения принимать несложно – на помощь приходит личный опыт или подсказки. Сложнее определиться с жизненно важными решениями, от которых зависит многое.

Человек ежедневно принимает какие-либо решения – простые, незначительные, касающиеся быта и повседневной жизни, и очень серьезные, порой даже глобальные, которым под силу существенно изменить привычный устоявшийся ход жизни.

Простые решения даются абсолютно легко, быстро и практически без особого напряжения. Но если на повестке дня очень серьезный вопрос, то нужный выбор сделать действительно очень сложно.

Ведь в этом случае верное решение может привести к колоссальному успеху или же, напротив, стать единственной причиной серьезной неудачи. Вот почему действительно важно знать, как принимается верное решение.

Как это правильно сделать

1. Ограничьте себя строгими временными рамками для принятия нужного решения

Это необходимо для того, что подобное ограничение «помогает» вам выбрать самый эффективный вариант в конкретном случае, и объясняется так называемым законом вынужденной эффективности.

2. Постарайтесь собрать максимальное количество полезной информации

Из большого количества фактов гораздо проще выбрать единственный, подходящий именно вам, и к тому же это поможет более объективно взглянуть на конкретную сложившуюся ситуацию.

3. «Выключите» эмоции

В данном случае они – серьезно мешают принять правильное решение, потому что во время их фонтанирования вы не способны рассуждать трезво, отстраненно и достаточно объективно. Гораздо полезнее подождать, пока все чувства успокоятся, и только потом приниматься за раздумья, иначе на горячую голову так легко принять не самое лучшее решение.

4. Найдите нужный алгоритм

Если же поиск верного алгоритма действий связан непосредственно с работой, то выполнение этого вопроса можно попросту делегировать кому-то другому. Так вы сможете значительно сэкономить собственное время.

И помните, что если вы выполните какую-то задачу хотя бы один раз, то, вероятнее всего, вы впоследствии будете это делать уже постоянно. Подобная дополнительная занятость без каких либо преимуществ и дивидендов в дальнейшем абсолютно бесполезна. Поэтому рациональный подход в виде делегирования полномочий – отличный способ для правильной организации собственного рабочего графика.

5. Научитесь верно расставлять приоритеты в своих размышлениях

Старайтесь структурировать собственные мысли по принципу наибольшей важности. Подобный навык еще не раз позволит вам найти максимально верный выход из абсолютно любой ситуации. Это умение позволит вам не запутаться в собственных рассуждениях при разборе сложных задач.

6. Постарайтесь избавиться от такого чувства, как страх перед возможной неудачей

Он действительно мешает выбрать и принять правильное решение. Из-за этого противоречивого чувства многие действительно терпят серьезное поражение. Чтобы навязчивый страх отступил и не мешал вам, нужно в подробностях проанализировать все возможные последствия, которые иной раз могут возникнуть в результате различных вариантов выбора, и только после этого можно начинать действовать.

7. Старайтесь принимать решение в спокойной обстановке с чувством внутренней уравновешенности

Если вы настолько мнительная личность, чья фантазия просто не знает границ, то постарайтесь успокоиться и расслабиться, немного отдохнув, послушав приятную музыку, выпив чаю или просто приняв успокоительное.

8. Будьте максимально объективны и честны по отношению к себе

Абсолютно не стоит преувеличивать или приукрашивать некоторые факты, которые могут оказать ненужное влияние и впоследствии привести к неправильному выбору.

9. Научитесь верно и правильно расставлять приоритеты

Это очень важно при разработке различных вариантов действий. Определитесь, что для вас действительно самое важное: дети, семья, карьера, работа, деньги или что-нибудь еще. Всегда помните о возможных затратах, потому что они могут оказать достаточно большое влияние на правильность и эффективность того или иного решения.

Как принять действительно верное решение

Как часто многие впоследствии искренне сожалеют о том, что сделали, потому что уверены, что выбор в сложившейся ситуации был абсолютно неверным. Если подойти к решению вопроса более глобально и здраво, то можно сделать неожиданный вывод о том, что, по существу, не бывает верных и неверных решений.

Если вы серьезно настроены на достижение конкретной цели, которая для вас исключительно важна и приоритетна, то все ваши дальнейшие действия, которые вы периодически предпринимаете в ее направлении, будут исключительно правильными. А по сути своей выбор истинного решения – понятие исключительно субъективное, поэтому делайте его сами.

Иной раз сложившаяся ситуация не требует немедленного принятия решения, и выбор можно на некоторое время отложить до прояснения нюансов. Но очень часто новые факты способны еще больше затруднить сам процесс принятия решения.

Этот парадокс объясняется тем, что в некоторых случаях, чем больше настойчивости и усилий затрачивается на получение результата, тем гораздо хуже все получается. Или иными словами, чем дольше по времени вы решаете какую-то проблему, тем большее количество непонятных фактов неожиданно всплывает в этом нелегком деле.

Вот для чего нужны определенные временные рамки для принятия решения. Именно время существенно ограничивает возможность анализировать массу вариантов.

В других случаях поспешное решение приводит к колоссальному краху. В подобных ситуациях, напротив, гораздо продуктивнее выждать некоторое время, чтобы была возможность объективно оценить проблему. Но нерешительность и искусственное затягивание принятия решения может привести к тому, что вас опередит кто-то другой или же сама ситуация станет более острой. Тогда вы будете сожалеть, что не поторопились со своим выбором.

«Помощники» в принятии правильного решения

Если проблема действительно серьезная, то ее не обязательно решать исключительно единолично. Обратитесь за помощью и советом к своим друзьям или родным. Психологи утверждают, что если озвучить задачу несколько раз, то ситуация станет более ясной, а вы сможете найти такой простой, но действительно гениальный выход из нее.

А взгляд со стороны может быть действительно дельным. Но не стоит зацикливаться на проблеме и рассказывать о ней каждому встречному. Так вы только потратите массу времени на жалобы и причитания, а это никак не приблизит возможность ее решения.

Если раньше вы очень редко принимали решения самостоятельно, а практически всегда с кем-то советовались, то в ситуации, когда вопрос нужно решить оперативно, просто представьте себе, что вам посоветовали бы сделать. Подобный внутренний диалог бывает действительно очень продуктивным и невероятно полезным.

Старайтесь анализировать ситуацию с точки зрения наличия альтернативных возможностей. Не выбирайте исключительно один вариант, веря в его безусловную правильность.

Придумайте их несколько, чтобы была возможность еще что-либо сравнить с вашим первым вариантом. Проиграйте в голове ситуацию так, как будто той, первоначальной, идеи просто не существует, как бы вы стали действовать в таком случае? вы обязательно обнаружите несколько альтернатив, которые помогут вам в вашем трудном выборе.

Помните старую поговорку о том, что утро гораздо мудренее вечера? Это действительно так. С проблемой надо «заснуть», а утром вам может прийти в голову простое, но действительно гениальное решение. Этому есть рациональное объяснение: наш мозг и наше подсознание уже знает максимальное количество всех возможных выходов из данной сложившейся ситуации. Во время ночного отдыха процесс анализа не останавливается и не прекращается ни на минуту, а утром вы получаете самый оптимальный вариант.

В сложном процессе принятия правильного решения не последнюю роль играет ваша собственная интуиция, поэтому не стоит ее напрочь игнорировать. Почаще прислушивайтесь к собственным чувствам, и если ощущаете определенный дискомфорт, то посмотрите другие варианты. Поверьте, ваш внутренний голос подчас ошибается намного реже, чем ваш разум.

Принять правильное решение – это всего лишь половина дела

Гораздо важнее следовать ему (см. « »). Поэтому:

• начинайте действовать немедленно и без промедления, потому что различные заминки и задержки значительно снижают шансы достичь успеха;
• старайтесь не менять своего решения после того, как половина пути к цели уже пройдена, – это неэффективно;
• оставайтесь верными своим первоначальным взглядам – это даст вам уверенность в исключительной правильности принятых решений и скором достижении успеха;
• если же после первых шагов вы вдруг осознаете, что ваш путь неверен, то отказаться от него нужно как можно раньше; найдите свой баланс между упорством и гибкостью – это позволит вам идти в направлении поставленной цели достаточно настойчиво, но в случае действительной необходимости быстро менять план собственных действий без существенных для себя потерь.

В принятии правильных решений вам неоценимую помощь окажет собственный опыт, который является самым преданным и верным советчиком в трудных ситуациях.

Вы помните старые видеоигры 20 летней давности и насколько весело было в них играть? Управление было таким простым, что вы могли научиться играть всего за несколько секунд. Например, в Super Mario было всего три движения: влево, вправо и прыжок.

Старые добрые времена 🙂

Для сравнения, средства управления современных игр для консолей и ПК предлагают слишком много опций и комбинаций. Эти элементы управления, увеличивают количество вариантов, которые пользователь может выбрать в определенной ситуации.

Современная MMORPG (ее намного сложнее освоить, чем старые игры)

Наличие такого множества вариантов усложняет обучение управлением в игре и требует много времени.

Закон Хика предсказывает, что время и усилия, необходимые для принятия решения, увеличиваются с количеством вариантов.

Или Закон Хика-Хаймана , названный в честь британского и американского психологов Уильяма Эдмунда Хика и Рэя Хаймана , определяет время , необходимое человеку для принятия решения, исходя из возможных вариантов, которые он имеет: увеличение числа вариантов выбора будет логарифмически увеличивать время принятия решения.

Таким образом, время, необходимое пользователю для завершения своей задачи, увеличивается с количеством доступных вариантов. Мы можем сократить это до формулы: Меньше значит Быстрее (легче запомнить )

Когда использовать закон Хика?

Используйте закон Хика, когда время реакции имеет решающее значение. Это относится к любому простому решению с несколькими вариантами. Это особенно важно в средах системы управления.

Если ядерный реактор будет перегреваться, вы не захотите, чтобы оператор искал инструкцию.

Когда все идет не так, и срабатывают сигналы тревоги, пользователи должны иметь возможность принимать быстрые решения. Когда пользователи находятся в стрессовой ситуации, у них туннельное зрение. Это может привести к довольно неприятным последствиям.

Когда пользователи находятся в стрессовой ситуации, наличие одного варианта выбора действует, как свет в туннеле.

Когда время реакции критично, сведите варианты выбора до минимума. Это ускорит принятие решений.

Как насчет обычных продуктов и повседневных ситуаций?

Закон Хика может быть использован для сужения больших объемов информации без перегрузки пользователя.

Когда вам нужно упростить сложный процесс, используйте закон Хика. Представьте конкретные части этого процесса в конкретный момент на экране.

Примером может служить процесс покупки в онлайн-магазине. Вместо того, чтобы показывать все сразу, вы можете разделить процесс на несколько экранов. Покажите экран с информацией о корзине покупок, а затем другой с информацией о доставке, затем создание дополнительной учетной записи и так далее.

Покупка на Amazon за один клик – отличный пример применения закона Хика и KISS-принципа.

Уменьшение количества опций на экране делает интерфейс более удобным для пользователя. Также более вероятно, что пользователь достигнет цели и не запутается.

Важно не переусердствовать с упрощением! Разделение выбора на слишком большое количество мелких кусков, также может привести к тому, что пользователь покинет сайт до того, как достигнет цель.

Способ начать работу с законом Хика

Тест «Сортировка карт» – отличный способ узнать какие категории информации имеют больше смысла для ваших пользователей. Вы можете использовать старомодные бумажные карточки или цифровые инструменты для удаленной сортировки карт. Такие инструменты, как Optimal Workshop или аналогичные, могут быть очень эффективными и помогут получить практически полезные результаты.

Когда не использовать закон Хика?

Не менее важно знать, когда не использовать его. Закон Хика не применяется к комплексному принятию решений. Например, если решения требуют обширного чтения, исследования или расширенного обсуждения. Закон Хика не сможет предсказать время необходимое на принятие решения.

Например, выбирая ужин в дорогом ресторане или выбирая на сайте AirBnB, где провести каникулы на следующей неделе.

Сделать подобный выбор сложно. Перед принятием окончательного решения пользователям необходимо учитывать и взвесить множество вариантов. В этих случаях закон Хика не подходит. Он применим только к простым и быстрым решениям в соответствующем контексте.

Практическое использование закона Хика

Когда время ответа имеет решающее значение, сохраните небольшое количество вариантов. От одного до пяти – хорошее эмпирическое правило, проверенное временем.

Люди странные создания. Мы любим говорить, что мы хотим, как можно больше вариантов. Когда мы их получаем … мы смущаемся и не можем принять решение.

Разве вы не хотите использовать все эти кнопки?

Наличие слишком большого количества вариантов одинаковой важности может привести к параличу анализа. Да, это разочаровывает. Не лучший пользовательский опыт.

Напротив, система с меньшим количеством более понятных параметров часто оценивается пользователями, как система с лучшим пользовательским опытом.

Сложность скрыта, когда это необходимо

Выделение одного из вариантов – еще один способ использования Закона Хика. Выделите несколько важных опций среди загроможденного пользовательского интерфейса, чтобы ускорить время отклика.

В контексте принятия решений цель – сокращение отвлекающих факторов. Большое количество вариантов выбора отвлекает пользователя. Это приводит к медленному времени отклика.

Закон Хика влияет на мой дизайн?

Вот несколько способов узнать, влияет ли применение этого принципа на ваш дизайн. Мы всегда должны смотреть на показатели, чтобы убедиться, что наши дизайнерские решения имеют эффект.

Посмотрите время , проведенное пользователем на сайте

Вы должны попасть в зону наилучшего восприятия. С одной стороны, если пользователь провел слишком мало времени на сайте, возможно, он ушел, не приняв решение. С другой стороны, если пользователь проводит слишком много времени на сайте, он, вероятно, отвлёкся от своей цели.

Сосредоточьтесь на оптимизации дизайна, чтобы предоставить пользователю правильное количество вариантов для удержания внимания пользователя. Помогите пользователю сделать выбор и сэкономьте его время.

Количество просмотров страницы также может быть индикатором того, насколько эффективно вы использовали закон Хика. Если навигация слишком сложная, количество просмотров страницы, вероятно, будет ниже, чем, если бы она была простой.

Тем не менее, избегайте создания глубокой навигации, которая требует 2-3 выбора для каждого уровня и продолжается до 10 уровней. Это увеличит время выполнения задачи, что увеличит вероятность того, что пользователи покинут сайт преждевременно.

Мысли в заключение

Время пользователя драгоценно! Время = Жизнь. Не допускайте принятия плохих дизайнерских решений, чтобы не украсть жизнь у ваших пользователей. Никто не обязан оставаться или использовать ваш продукт. (особенно когда есть альтернативы )

Познакомьтесь с пользователем, взаимодействуйте с ним. Направляйте пользователя к своей цели, выделяя варианты, которые его волнуют в этом контексте. Это позволит оптимизировать процесс принятия решений и ускорить выполнение задачи. В конце концов, обе стороны будут счастливы.

Призыв к действию

Спасибо за внимание! Пишите мне в

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• положения и теоретические основы информатизации поддержки принятия решений в сфере управления;
• современные представления о системах поддержки принятия решений;
• историю и тенденции развития систем поддержки принятия решений;

уметь

• обобщать и систематизировать современные концепции систем поддержки принятия решений;
• давать самостоятельную оценку информационных систем, поддерживающих современные методы и модели принятия решений;

владеть

• классификацией систем поддержки принятия решений;
• навыком выделения уникальных особенностей системы поддержки принятия решений, отличающих ее от других информационных систем.

Определение и основные характеристики систем поддержки принятия решений

Системы поддержки принятия решений представляют собой класс информационных систем, в рамках которых опыт и неформализованные знания лица, принимающего решение, сочетаются с применением математического аппарата. Благодаря этому свойству такие системы могут быть с успехом использованы при решении неструктурированных задач.

Согласно классификации Г. Саймона все задачи принятия решений можно подразделить на следующие категории:

• полностью структурированные, когда ЛПР известны все элементы задачи и взаимосвязи между ними. Такие решения носят рутинный, повторяющийся характер, поэтому их можно полностью автоматизировать и свести роль ЛПР в принятии таких решений практически к нулю;
• слабоструктурированные, или смешанные, содержащие как качественные, гак и количественные элементы, о которых менеджер имеет неполное представление, поскольку знает лишь часть элементов и связей между ними;
• неструктурированные , содержащие описание основных элементов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми не известны.

Следует отметить, что в практике работы руководителя встречается относительно немного полностью структурированных или совершенно неструктурированных задач. При этом большинство управленческих задач могут быть классифицированы как слабоструктурированные.

В СППР активно используются субъективные предпочтения ЛПР, от которых зависит окончательное принятие решения. Такой подход дает менеджеру возможность использовать свои знания и опыт. Кроме того, ответственность ЛПР за принятые решения резко усиливает его мотивацию и побуждает к тщательному анализу информации. Таким образом, «субъективное» - не всегда плохо, а «объективное» - не всегда достижимо.

Существующие в настоящее время СППР, как правило, являются результатом мультидисциплинарных исследований, охватывающих такие области, как проектирование баз и хранилищ данных, искусственный интеллект, интерактивные компьютерные системы, методы имитационного моделирования.

В работах Г. Саймона, посвященных теории поддержки принятия решений, содержится следующий набор из шести утверждений. Первые три из них сформулированы в ставшей классической книге Administrative behavior 1

• если информация, хранящаяся в компьютере, доступна тогда, когда это необходимо для принятия решения, то это может повысить рациональность принятия решений;
• специализация функций принятия решений в значительной степени зависит от формирования надлежащих каналов связи с центрами решений;
• когда необходимость в каком-либо конкретном знании возникает неоднократно, организация может предвидеть эту необходимость и, предоставляя человеку, обладающему этими знаниями, преимущество в принятии решений, добиться принятия более эффективного решения.

Три перечисленных утверждения особенно важны, если время, отведенное на принятие решения, ограничено.

В статье Applying information technology to organization design сформулированы еще три утверждения :

• для постиндустриального общества основной проблемой является не организация эффективного производства, а организация эффективного процесса принятия решений, т.е. обработки информации. Повышение эффективности принятия решений всегда будет важным фактором;
• с точки зрения обработки информации разделение труда означает разложение общей системы принятия решений на относительно независимые подсистемы, каждая из которых может быть спроектирована на основе минимального взаимодействия с другими;
• ключ к успешной разработке информационных систем заключается в согласовании технологий и внимания к пользователям. Дополнительный компонент для обработки информации, человек или машина, может повысить производительность системы, если будут выполнены следующие три условия:
• - компонент приносит больше результатов, чем требует вложений, экономит время и не требует дополнительного внимания;
• - компонент включает как активные, так и пассивные элементы. При этом активные элементы автоматически выбирают и фильтруют информацию;
• - компонент включает в себя аналитические и искусственные модели, которые способны решать задачи, оценивать и принимать решения.

Таким образом, автоматизированная поддержка принятия решений полезна и необходима в тех случаях, когда есть потребность в предоставлении релевантной, качественной информации лицам, принимающим решения, тогда, когда они в этой информации нуждаются.

С момента появления первых разработок в области систем поддержки принятия решений определение СППР непрерывно совершенствуется 1 .

Ранние определения СППР (предложенные в начале 1970-х гг.) отражали следующие три момента: 1) возможность оперировать с неструктурированными или слабоструктурированными задачами (в отличие от задач, с которыми имеет дело исследование операций); 2) интерактивные автоматизированные (т.е. реализованные на базе компьютера) системы; 3) разделение данных и моделей.

Приведем некоторые определения СППР:

• совокупность процедур обработки данных и суждений, помогающих руководителю в принятии решений, основанных на использовании моделей ;
• интерактивные автоматизированные системы, помогающие лицу, принимающему решения, использовать данные и модели для решения слабоструктурированных проблем ;
• система, которая обеспечивает пользователям доступ к данным и (или) моделям таким образом, что пользователи могут принимать более обоснованные решения .

Сформулировать общепринятое определение СППР трудно. Это объясняется тем, что ее конструкция существенно зависит от вида задач, для решения которых она разрабатывается, видов данных, возможностей программного обеспечения, а также от пользователей системы.

Тем не менее можно выделить некоторые общепризнанные элементы и характеристики СППР. Прежде всего, СППР - это интерактивная автоматизированная система, которая помогает ЛИР использовать данные и модели для принятия решений. Система должна обладать возможностью работать с интерактивными запросами, при этом язык формирования запросов должен быть достаточно простым для изучения.

Согласно Е. Тюрбану 1 СППР обладают следующими четырьмя основными характеристиками:

• они используют как данные, так и модели;
• они предназначены для помощи менеджерам в принятии решений для слабоструктурированных и неструктурированных задач;
• они поддерживают, но не заменяют выработку решений менеджерами;
• их цель состоит в повышении эффективности принимаемых решений.

Также Е. Тюрбан предложил список характеристик «идеальной»

СППР - она:

• оперирует слабоструктурированными задачами;
• предназначена для ЛПР различных уровней;
• может быть адаптирована для группового и индивидуального использования;
• поддерживает как взаимозависимые, так и последовательные решения;
• поддерживает три фазы процесса решения: интеллектуальную часть, проектирование и выбор;
• поддерживает различные методы решения, что может быть полезно при решении задачи группой ЛПР;
• является гибкой и адаптируется к изменениям как внутренней среды организации, так и ее окружения;
• проста в использовании и модификации;
• повышает эффективность процесса принятия решений;
• позволяет человеку управлять процессом принятия решений с помощью компьютера, а не наоборот;
• поддерживает эволюционное использование и легко адаптируется к изменяющимся требованиям;
• может быть легко построена, если может быть сформулирована логика конструкции СППР;
• поддерживает моделирование;
• позволяет использовать знания.

СППР состоит из двух основных подсистем - лица, принимающего решения, и информационной системы (ИС). Функция ЛПР как компонента СППР состоит не только в вводе данных, но и в принятии решений - на основе своих знаний и интуиции .

Данные есть результат наблюдения за физическим объектом или явлением: например, ежедневным объемом производства, ежедневным объемом продаж или уровнем запасов продукта. База данных есть совокупность взаимосвязанных файлов. Системы управления базами данных представляют собой компьютерные программы, связанные с управлением большим количеством данных в физическом хранилище, а также с созданием и обновлением запросов к базам данных. СУБД могут представлять собой как «стороннее» программное обеспечение, так и быть встроенными в СППР.

Математические модели обычно встроены в СППР, а пользователи могут создавать, редактировать, обновлять или удалять модели. Современные СППР представляют пользователю довольно широкий выбор режимов работы: на основе интерфейсных меню, языка команд, вопросов и ответов, а также взаимодействие на основе форм, систем распознавания речи и графического пользовательского интерфейса. В частности, графический пользовательский интерфейс {graphic users interface) предусматривает использование иконок, кнопок, выпадающих меню и панелей. В последние годы эти элементы стали наиболее распространенным способом общения пользователей с информационными системами.

Простейшая архитектура СППР представлена на рис. 3.1, а ее место в комплексной информационной системе предприятия - на рис. 3.2.

Рис. 3.1.

Рис. 3.2.

СППР отличаются от других управленческих информационных систем тем, что они направлены на повышение эффективности решений, а не на облегчение процесса принятия решений.

Модель принятия решений человеком предусматривает три этапа - разведку, разработку и выбор. При этом термин «поддержка» подразумевает довольно много различных действий и задач, выполняемых на каждом из перечисленных этапов.

На стадии разведки роль ЛПР заключается в определении проблемы, которую необходимо решить. Делается это на основе исходных данных, полученных и проанализированных системой обработки транзакций или управленческой информационной системой.

Рис. 3.3.

Существующие обзоры СППР показывают, что все большее число систем становится стратегическими инструментами, необходимыми для существования и устойчивого развития организаций 1 . Дальнейшие исследования должны принимать во внимание, что СППР из необязательного программного обеспечения становятся жизненно необходимыми для бизнеса. Следовательно, индивидуальные различия, стили поведения, личные, демографические иные пользовательские характеристики могут стать критическими факторами успеха. Смещение фокуса исследований применения СППР с пользовательских проблем на задачи, а также на организационные и внешние факторы является необходимым для отражения действительности.

Оценка эффективности применения СППР связана с анализом затрат и выгод, получаемых от их внедрения. Уникальность данных систем состоит в том, что, хотя они обеспечивают значительную экономию средств и рост прибыли предприятия, оценка эффективности их применения представляется весьма проблематичной. Поэтому исследователи используют анализ последствий принимаемых решений, изменений в процессе принятия решений, концептуальных изменений в видении проблемы руководством, изменений в процедурах, а также анализ затрат и выгод, изменений в обслуживании, а также управленческие оценки системы .

Сегодня СППР нашли широкое применение как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях. В то же время есть две области, в которых они используются не столь часто - международный бизнес и учет/аудит .

Особенности и основы построения компонентов СППР обеспечивают реализацию таких важных свойств построения информационных систем, как интерактивность, интегрированность, мощность, доступность, гибкость, надежность, робастность, управляемость.

Интерактивность СППР означает, что система реагирует на различные действия, посредством которых человек влияет на вычислительный процесс, в частности, в диалоговом режиме. Человек и система обмениваются информацией в темпе, который сравним со скоростью обработки информации человеком. Однако практика показывает, что лишь немногие руководители хотят и умеют вести прямой диалог с компьютером: многие предпочитают взаимодействие с системой через посредника или в режиме косвенного доступа, с возможностью пакетной обработки данных. Вместе с тем свойство интерактивности необходимо для исследования новых проблем и ситуаций при адаптивном проектировании прикладных СППР.

Интегрированность СППР - это совместимость составляющих системы управления данными и средств общения с пользователями в процессе поддержки принятия решений.

Мощность означает способность системы отвечать на существенные вопросы.

Доступность - это способность обеспечить предоставление ответов на запросы пользователя в нужной форме и в нужное время.

Гибкость характеризует возможность системы адаптироваться к изменениям потребностей и ситуаций.

Надежность означает способность системы выполнять требуемые функции в течение длительного периода.

Робастность - это способность системы восстанавливаться в случае возникновения ошибочных ситуаций как внешнего, так и внутреннего происхождения. Хотя между надежностью и робастностью существует определенная связь, это две разные характеристики: система, которая никогда не восстанавливается в случае возникновения ошибочных ситуаций, может быть надежной, не будучи робастной. Однако система с высоким уровнем робастности, которая может восстанавливаться и продолжать работу во многих ошибочных ситуациях, может быть отнесена к ненадежным, поскольку она может не обладать способностью выполнять необходимые процедуры.

Управляемость означает, что пользователь может контролировать действия системы, вмешиваясь в ход решения задачи.

Современные компьютерные системы поддержки принятия решений:

• предоставляют руководителю помощь в процессе принятия решений и обеспечивают поддержку во всем диапазоне структурированных, полу- структурированных и неструктурированных задач;
• поддерживают и делают более обоснованными соображения и оценки руководителя, но не заменяют и не отменяют их (контроль остается за человеком). Благодаря удобному интерфейсу пользователь чувствует себя комфортно и не боится работать с системой;
• повышают эффективность принимаемых решений. В отличие от административных информационных систем, в которых акцент делается на максимальную производительность аналитического процесса, в СППР значительно более весомыми являются эффективность процесса принятия решений и самих решений;
• интегрируют модели и аналитические методы с доступом к данным и выборкой данных. Для оказания помощи в принятии решений активизируются одна или несколько моделей (математических, статистических, имитационных, количественных, качественных или комбинированных). Содержание баз и хранилищ данных охватывает историю текущих и предшествующих операций, а также информацию внутреннего характера и информацию о среде;
• просты в использовании даже для лиц, которые не имеют богатого опыта работы с компьютером. Системы являются «дружественными» для пользователей, не требуют глубоких знаний в области вычислительной техники и обеспечивают простую навигацию, диалоговую документацию, встроенные средства обучения и другие атрибуты программных интерфейсных систем;
• построены по принципу интерактивного решения задач. Пользователь имеет возможность поддерживать диалог с СППР в непрерывном режиме, не ограничиваясь вводом отдельных команд с последующим ожиданием результатов;
• ориентированы на гибкость и адаптивность к изменениям как во внешней среде, так и в подходах к решению задач, которые выбирает пользователь;
• не навязывают пользователю какой-либо определенный процесс принятия решений. Пользователь имеет ряд возможностей и может выбирать их в форме и последовательности, которые соответствуют стилю «воображаемых моделей» его познавательной деятельности.