Si të lëshoni bashkëngjitjet në WRC. Kërkesat për regjistrimin e WRC

30.10.2019 Hekuri

5 hapa drejt një plani zhvillimi individual funksional

Pse na duhen fare IPR? Më shpejt e di shprehjen se mendimet tona janë ajër, nëse i kemi thënë dikujt për to është ujë, nëse i kemi shkruar është gur. Duke i fiksuar qëllimet tona në letër dhe duke shkruar hapat për t'i arritur ato, ne i afrohemi pak më shumë qëllimit tonë të zhvillimit sesa kur thjesht mendojmë se "do të doja të mësoja anglisht".

Pra, si e shkruani një plan zhvillimi pune?

Versioni klasik i strukturës së IPR është si më poshtë:

Qëllimet e zhvillimit
Fokuset e zhvillimit me një përshkrim të rezultatit përfundimtar të dëshiruar
Metodat e zhvillimit
Veprimet zhvillimore
Kushtet, shenjat e përfundimit dhe rezultati i arritur.

Çfarë është e rëndësishme të mbani mend?

IPR nuk mund të jetë qëllim në vetvete. Është ky gabim që ekziston në shumë kompani: prania e një IPR si fakt, për të “ekzistuar”, sepse HR e kërkon atë. IPR është një mjet, jo një qëllim. Dhe qëllimi është se për çfarë është bërë ky plan. Në seksionin e qëllimeve të një plani zhvillimi individual, qëllimet e biznesit të punonjësit zakonisht përshkruhen, zakonisht për 1 vit. Për një punonjës nga grupi i talenteve, qëllimi mund të jetë përparimi në pozicionin tjetër.

Nëse shkruani një IPR për veten tuaj, ju gjithashtu mund të përshkruani qëllimin tuaj të biznesit ose qëllimin e zhvillimit tuaj, le ta quajmë atë Big Goal.

Ju mund t'i bëni vetes pyetje:

Cilat janë qëllimet e mia të punës / biznesit këtë vit?
- Cila është sfida kryesore tani përpara meje?
- Çfarë dua të arrij në 1 vit?
- Kush dua të jem pas 1 viti?

Tani që keni identifikuar Qëllimin tuaj të Madh (qëllimin e biznesit ose qëllimin e karrierës dhe/ose zhvillimit profesional), ne kalojmë në zgjedhjen e kompetencës (drejtimit / fokusit të zhvillimit) që do të zhvillojmë për të arritur qëllime të mëdha. Rekomandohet të zgjidhni më shumë se 2 pika fokusi në vit. Sipas hulumtimeve, një aftësi e thjeshtë mund të zhvillohet në 1-2 muaj, ato më komplekse në 6-9 muaj dhe kompetencat komplekse, të përbërë nga disa aftësi dhe aftësi, zhvillohen për rreth 2 vjet.

Pergjigju pyetjeve ne vazhdim:

Çfarë kompetence do të zhvilloj?
- Cilat njohuri/aftësi/aftësi specifike më mungojnë për të arritur një rezultat?
- Cilat njohuri/aftësi/aftësi do të jenë të rëndësishme në rolin tim të ardhshëm?

Siç e dini, zhvillimi zhvillohet sipas pikave tona të forta. Thuhet se 80% e suksesit që do të arrijmë vitin e ardhshëm do të bazohet në kompetencat tona të forta. Është gjithashtu shumë më e lehtë, më e shpejtë, më efektive dhe e këndshme për të zhvilluar pikat tona të forta, dhe ne vetë jemi në gjendje të vlerësojmë përparimin tonë pa ndonjë vlerësim të jashtëm.

Zhvillimi i dobësive tona kërkon shumë më tepër përpjekje, kohë, motivim, dhe këtu është e rëndësishme të kujtojmë se ka shumë të ngjarë që ne nuk do të jemi në gjendje të nxjerrim anën tonë të fortë nga kjo, por do të jemi në gjendje ta arrijmë atë në një "të pranueshme". " nivel.

Kur është e nevojshme të zhvillohen dobësi (ose "zonat e zhvillimit" siç quhen saktë):

Kur zbatimi i detyrave që lidhen me këtë kompetencë nuk mund të delegohet dhe/ose është e pamundur të zvogëlohet ndikimi i kësaj cilësie duke përdorur një nga pikat e forta;
Kur është e nevojshme për kryerjen efikase të punës aktuale;
Kur e kuptojmë se ne kemi nevojë për këtë cilësi në rolin tonë të ri dhe duhet të jemi të pranishëm tek ne në një shkallë apo në një tjetër.

Këtu është gjithashtu e nevojshme të përcaktohen rezultatet e dukshme ose të matshme të zhvillimit për secilën kompetencë:

Si do të ndikojë zhvillimi i kësaj kompetence në rezultatet e aktiviteteve të mia të drejtpërdrejta?
- Si do ta kuptojë mbikëqyrësi im që e kam forcuar këtë fushë?
- Çfarë do të ndodhë nëse nuk e zhvilloj këtë kompetencë?
- Çfarë mund të bëj kur e zhvilloj këtë kompetencë? Si duket suksesi?
- Çfarë do të bëj ndryshe?
Tjetra, ne kalojmë në zgjedhjen e metodave të zhvillimit:
- Si do ta zhvilloj këtë kompetencë?

Siç e dini, 70% e gjithçkaje që mësojmë - mësojmë në procesin e punës në vendin e punës duke zgjidhur probleme reale të punës ose duke marrë pjesë në projekte të ndryshme, 20% e tjera është duke mësuar nga përvoja e të tjerëve, duke punuar me një mentor, trajner me përvojë. , mentor dhe vetëm 10% e zhvillimit tonë vjen nga metodat e zhvillimit “pasiv” si trajnime, seminare, uebinarë, leksione, libra etj. Për zhvillim, është më mirë të zgjidhni të paktën 3 metoda të ndryshme zhvillimi.

Veprimet zhvillimore - çfarë saktësisht do të bëj?

Këtu është e nevojshme të përshkruhen veprime specifike, për shembull, nëse zhvilloj kompetencën "Bindësia në komunikim", atëherë veprimet e mia zhvillimore mund të jenë:

Sillni të paktën 3 argumente kur shprehni pozicionin tuaj.
Mendimi për kundërshtimet e mundshme të bashkëbiseduesit dhe formulimi i kundërargumenteve paraprakisht përpara negociatave ose prezantimit.
Përzgjedhja dhe përdorimi i shembujve dhe metaforave në prezantime.
Studimi dhe zbatimi i metodave të vizualizimit grafik në punë.
Kërkimi i komenteve pas çdo takimi me njerëzit kryesorë, etj.

Krijoni një plan veprimi për çdo kompetencë që zhvilloni. Për ta bërë këtë, bëni vetes pyetjet e mëposhtme:

Çfarë detyre/projekti në vendin e punës do ta zhvillojë këtë aftësi apo aftësi? Çfarë tjetër? Çfarë tjetër?
- Si mund t'i përdor aftësitë dhe aftësitë e mia të forta si "zëvendësues" ose "kompensues" për këtë kompetencë?
- Kë dhe si mund të tërheq nga drejtues, kolegë, ekspertë apo trajnerë dhe si mund të më ndihmojnë ata në zhvillimin e kësaj fushe dhe në çfarë mënyre?
- Cilat kurse/libra/e-burime mund të më ndihmojnë në zhvillimin e kësaj fushe?
- Si tjetër mund ta plotësoni boshllëkun e zhvillimit?

Reflektoni çdo veprim në një rresht të veçantë. Numri i aktiviteteve zhvillimore nuk është i kufizuar, por duhet të jetë realist.

Përcaktoni një kornizë kohore për planin e veprimit. Ju mund të specifikoni ose një afat specifik për çdo veprim ose frekuencën e veprimeve të rregullta (ditë, një herë në muaj, etj.). Merrni parasysh kompleksitetin e zonës dhe urgjencën e nevojës. Lini një hapësirë pranë çdo veprimi për të shënuar përfundimin aktual.

Çfarë tjetër është e rëndësishme?

Është e rëndësishme të mendoni për burimet e nevojshme:

Sa kohë mund t'i kushtoni zhvillimit tuaj në muaj / javë / ditë?
- Çfarë ndihme dhe mbështetje tjetër keni nevojë? Si mund ta merrni këtë ndihmë?
- Si mund ta mbash veten?
- Si do ta monitoroni progresin?

Është e rëndësishme të kesh një mentor dhe/ose trajner zhvillimi. Nevojitet një mentor për të sugjeruar apo edhe për të treguar se si të bëni ose ku të gjeni informacionin e nevojshëm dhe me një trajner mund të zgjidhni mënyrat më optimale të zhvillimit për veten tuaj, të diskutoni vështirësitë me të cilat përballeni gjatë zhvillimit dhe të festoni progresin. Është mirë nëse udhëheqësi juaj mund të veprojë si mentor. Nëse ky nuk është rasti juaj, bëni një marrëveshje me një nga kolegët ose shokët tuaj të lartë. Ju gjithashtu mund të gjeni veten një partner zhvillimi (dikush që është gjithashtu i përqendruar në zhvillimin e një aftësie ose aftësie të caktuar) dhe të diskutoni çdo javë përparimin tuaj me të në një mënyrë të thjeshtë: çfarë funksionoi, çfarë nuk funksionoi, cilat janë planet tuaja për javen tjeter.

Është e rëndësishme të monitoroni rregullisht IPR-në tuaj për sa i përket rëndësisë së saj, sepse jeta nuk qëndron ende, detyrat e biznesit mund të ndryshojnë dhe fokusi i zhvillimit tuaj gjithashtu mund të ndryshojë.
Dhe mos harroni të vlerësoni rezultatin e zhvillimit tuaj në fund të periudhës dhe të festoni sukseset tuaja!

Hartimi i një plani të jetës personale për vetë-zhvillim me shembull.

Pse të bëni një plan

Qëllimi për të bërë një plan për vitin është të jetosh një vit më të lumtur sesa pa një plan. Plani duhet të na udhëheqë në rrugën e një jete të lumtur. Mbështetni rritjen tonë mbi veten tonë. Zgjeroni aftësitë tona dhe zhvilloni një imazh për veten.

Plani për vitin - strukturon zhvillimin tonë dhe shtyhet pak nga pas kur ndalojmë. Duhet të ketë synime, arritja e të cilave është e rëndësishme për ne. Është jashtëzakonisht e vlefshme të jesh efektiv, plani për vitin i shërben kësaj detyre.

Dhe "mbajtja në mendje e qëllimeve" është një llastiqe që kthehet pa probleme në një telekomandë televizori.

Unë kam planifikuar objektiva për 5 vjet tani. Për t'ju bindur për përfitimet e hartimit të një plani dhe për të mos bllokuar artikullin, është e vështirë për mua të jap jo qindra, por vetëm një argument të fortë. Kam dëgjuar se të gjithë duan të "udhëtojnë dhe të shtrihen nën një palmë". Asnjë punë nuk është një përrallë e mërzitshme. Kështu që unë punoj dhe jetoj në vendet e palmave 260 ditë në vit.

Plani është të zgjerojmë lirinë tonë, dhe jo për të na shtrydhur në kuadrin e synimeve të vjetra dhe të imponuara. Nëse jeta jonë është e kufizuar nga detyrimi për të siguruar jetesën ose për të punuar për qëllimet e njerëzve të tjerë, atëherë do të jetë më largpamëse të bëjmë një plan për të ndryshuar jetën tonë.

Parimet themelore të planifikimit të jetës

Në fazën e parë, ne hartojmë një draft listë të qëllimeve. Është e përshtatshme për të filluar mbledhjen e golave nga dhjetori, për t'i parë ato nga afër. Ju mund t'i kontrolloni ato për pajtueshmëri me veten, nëse është vokale - shkoni në një mësim provë.

Por edhe përpara se të filloni të bëni planin tuaj, është e dobishme të adoptoni parime për ta bërë të lumtur ndjekjen e planit:

Burimet e qëllimeve

Burimi kryesor i qëllimeve për vitin është kuptimi ynë personal i jetës.... Nëse e kemi përpiluar, për të ardhmen do të jetë shumë më e lehtë për ne: të përcaktojmë se çfarë është e vlefshme për ne në vit dhe çfarë të hedhim poshtë. Ose do të vazhdojmë nga ideja se çfarë duam të arrijmë në 5 vjet. Këtu janë disa shembuj të shkurtuar.

Drafti im i kuptimit personal të jetës: të kuptoj "Kush jam unë?" dhe ku jam.
Objektivat për vitin: lexoni libra mbi psikologjinë, filozofinë, fenë. Zgjero "Unë" - sjellje e pazakontë, role, zakone, vetë-imazh, udhëtim.

Rezultatet e planifikimit të vitit

Nuk e dimë se çfarë do të ndodhë brenda një viti. Mund të gabojmë për dëshirat tona. Shembull - keni planifikuar të transferoheni në qendër të qytetit, por jeni larguar jashtë vendit. Plani nuk u realizua - ne thjesht ndryshuam.

Ne bëjmë një plan për Vitin e Ri. Nëse zbatohet, do të jemi të kënaqur. Dhe një plan i paplotësuar do të mbetet në kokën tonë - një barrë e pakëndshme. Prandaj, ne jemi dinak.

Plani për fillimin e vitit është marrë 100%. Ato 25% të hapësirës së lirë - ne i mbushim me qëllime të reja. Ne e konsiderojmë gjithçka bazuar në planin origjinal, dhe synimet shtesë si mbipërmbushje të planit.

Plani është i nevojshëm që ne të ndihemi më mirë, në mënyrë që të na mbushë me vullnetin për të ecur përpara dhe të mos ngadalësohet. Një rend i madhësisë do të ndodhë më shumë në jetë sesa është shkruar në plan. Takime të paplanifikuara me miqtë, takime të sinqerta, disa momente të gëzueshme. Por ato nuk do të përfshihen në plan. Mos harroni se lëvizja sipas një plani është pjesë e jetës, jo e gjithë jetës.

Është e rëndësishme të mos hartosh një plan të saktë, por vetë planifikimi i jetës është i rëndësishëm.

Plani i zhvillimit të ndërmarrjes Janë qëllimet e zgjedhura nga menaxhmenti i kompanisë dhe mënyrat në të cilat ata do t'i arrijnë ato. Planifikimi strategjik krijon bazën për të gjitha hapat e mëpasshëm të menaxhimit.

Në këtë drejtim, shumica e kompanive po përpiqen të hartojnë plane strategjike zhvillimore. Veprimet kryesore të menaxhmentit fshihen pas një sistemi të mirëndërtuar të këtij lloji të planifikimit.

Pa një plan strategjik për zhvillimin e një ndërmarrje, si kompanitë ashtu edhe individët rrezikojnë të mbeten pa kuptuar arritjen e qëllimit dhe përshtatshmërinë e rrugës së zgjedhur të zhvillimit.

Ky lloj planifikimi është imperativ për udhëheqjen e njerëzve në kompani.

Roli i planeve në zhvillimin e ndërmarrjes

Vitet e fundit, roli kryesor i sjelljes strategjike është bërë i dukshëm. Ai u mundëson organizatave të fitojnë në një mjedis konkurrues për një afat të gjatë. Meqenëse sot janë zhvilluar kushtet e një lufte serioze midis konkurrentëve dhe gjendja e punëve në treg po ndryshon në mënyrë aktive, menaxherët duhet të monitorojnë jo vetëm situatën brenda kompanisë. Ata duhet të punojnë në një udhërrëfyes afatgjatë për biznesin e tyre që do të mbajë hapin me ndryshimet jashtë kompanisë.

Nevoja për menaxhim strategjik është bërë urgjente për shkak të faktorëve të mëposhtëm:

kërkesa të reja;
ndryshimi i kërkesave të konsumatorëve;
rritja e luftës për lëndët e para;
ndryshimet në rolin e burimeve njerëzore;
kalimi i biznesit në një format ndërkombëtar;
zhvillimi i mundësive shtesë të biznesit që e bëjnë punën më të lehtë dhe më të shpejtë;
rrjete informacioni të aksesueshme për këdo me teknologji moderne, etj.

Plani strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes rregullon atë që kompania duhet të bëjë tani për të arritur qëllimet specifike të vendosura nesër. Kjo merr parasysh faktin se mjedisi dhe kushtet në të cilat ekziston kompania janë gjithashtu në zhvillim.

Duhet theksuar se nevojiten përpjekje dhe investime të mëdha për të filluar zbatimin e planit zhvillimor të ndërmarrjes. Krijimi dhe zbatimi i tij është thelbësisht i ndryshëm nga krijimi i planeve afatgjata, zbatimi i të cilave është i detyrueshëm në çdo rrethanë. Plani strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes duhet të përshtatet me të gjitha ndryshimet që ndodhin brenda dhe jashtë organizatës. Natyrisht, kjo do të kërkojë edhe më shumë investime. Kjo është arsyeja pse departamentet e marketingut dhe marrëdhënieve me publikun janë të një rëndësie të veçantë.

Strategjia njihet si një nga pjesët themelore të këtij lloji të menaxhimit. Menaxhimi dhe planifikimi strategjik vendosin një synim për përparim të mëtejshëm.

Le të përsërisim se plani i zhvillimit të ndërmarrjes, bazuar në zgjedhjen e qëllimeve dhe mënyrave të zbatimit të tyre, është i nevojshëm që menaxherët të marrin vendime të mëvonshme. Përveç kësaj, është e rëndësishme për funksionimin e kompanisë, duke motivuar dhe kontrolluar punonjësit.

Plani strategjik i zhvillimit: 4 elemente thelbësore

Llojet e planeve të zhvillimit të ndërmarrjes

StrategjikeËshtë një plan i llogaritur zakonisht për të paktën dhjetë vjet. Ai formon detyrat kryesore të kompanisë për një periudhë të caktuar, si dhe qëllime specifike me një kohë specifike, burime dhe strategji të përgjithshme.

Afatgjatë- janë të formuluara prej disa vitesh dhe kanë për qëllim zgjidhjen e problemeve specifike të biznesit. Hartimi i planeve të tilla përfshihet në planin e përgjithshëm të zhvillimit të ndërmarrjes.

Aktuale- plane të detajuara që marrin parasysh të gjitha fushat e kompanisë dhe departamenteve të saj për vitin aktual raportues. Duhet të negociojë shitjet, prodhimin, inovacionin, furnizimin, promovimin, trajnimin e punonjësve dhe rezultatet financiare.

Operacionale- plane të detajuara për zhvillimin e ndërmarrjes, që synojnë zgjidhjen e çështjeve të caktuara mbi punën e organizatës në një kohë të shkurtër. Ato janë gjithmonë të fokusuara ngushtë, shumë të detajuara dhe ndryshojnë në një përzgjedhje të madhe zgjidhjesh të propozuara.

Projektet investuese- Planet afatgjata për investime financiare kapitale të nevojshme për krijimin e kapaciteteve shtesë prodhuese.

Plan biznesi- një plan për organizimin e një kompanie të re, funksionimin e saj dhe sigurimin e përfitimit të aktiviteteve të saj.

Çfarë detyrash përmbush plani i zhvillimit të ndërmarrjes?

1. Zhvillimi i misionit të ndërmarrjes. Misioni i formuluar qartë i kompanisë i përgjigjet një pyetjeje shumë të rëndësishme: "Si do të duket kompania pas pesë deri në pesëmbëdhjetë vjet?", domethënë, drejtuesi duhet të kuptojë:

Gjatë zhvillimit të një plani zhvillimor të ndërmarrjes, është jashtëzakonisht e rëndësishme të ndërtohet mbi qëllimin e ndërmarrjes dhe qëllimin e saj në biznes. Kështu, gjatë deklaratës së misionit, themeluesit dhe menaxherët e lartë duhet të marrin një vendim madhor. Në fakt, ndryshimi i misionit do të thotë të braktisësh ndërmarrjen e vjetër dhe të hapësh një të re, edhe nëse emri mbetet i njëjtë. Misioni është themeli ideologjik i kompanisë, pjesa më e qëndrueshme e saj. Kjo do të thotë se planifikimi strategjik po ndihmon një ndërmarrje të përmbushë misionin e saj.

2. Prezantimi i misionit në formën e objektivave afatgjata dhe afatshkurtra. Një formulim mjaft i efektshëm kërkon gjithmonë siguri, domethënë vendosjen e qëllimeve dhe objektivave specifike në fazën e hartimit të një plani zhvillimi të ndërmarrjes. Menaxhmenti i lartë duhet ta bëjë këtë. Le të shohim disa shembuj të qëllimeve:

Qëllimet strategjike, të tilla si mposhtja e konkurrentëve, nuk e humbasin rëndësinë e tyre gjatë gjithë kohës.

3. Zhvillimi i një strategjie për arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Formulimi i misionit dhe vendosja e detyrave duhet të përfundojë me krijimin e një plani strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes.

Strategjia (në tërësi) është një sistem vendimesh menaxheriale të nevojshme për të përmbushur objektivat e kompanisë dhe një mision specifik.

Si të shkruani një plan zhvillimi të strategjisë së oqeanit blu

Strategjia e oqeanit blu është një nga më të suksesshmet për sa i përket përfitimit të biznesit. Ai ofron mundësi të shumta për inovacion. Brenda kuadrit të strategjisë janë të mundshme dy qasje. E para është kur një kompani hyn në një treg shumë konkurrues dhe krijon një vend të ri. Ky është një oqean blu i thellë, i cili kërkon investime të mëdha për një startup të plotë, i cili nuk është gjithmonë brenda mundësive të bizneseve të vogla dhe të mesme.

Ekspertët praktikë i thanë bordit redaktues të Drejtorit të Përgjithshëm se si të hartohej një strategji zhvillimi bazuar në filozofinë e oqeanit blu.

Cilat janë fazat e zhvillimit të një plani zhvillimor të ndërmarrjes

Faza 1. Formimi i qëllimeve për zhvillimin afatgjatë të ndërmarrjes... Gjatë përcaktimit të qëllimit gjatë hartimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes, supozohen rezultatet e punës së kompanisë për një kohë të gjatë, krijohen standarde dhe misioni. Ekzistojnë një numër rregullash për krijimin e një qëllimi:

Cila është kompania e tij?
Çfarë zonash specifike të ngushta shërben?
Në cilat drejtime është i mundur zhvillimi?
përmirësimin e nivelit profesional të trajnimit të punonjësve;
rritja e pjesës së tregut, etj.;

Matshmëria e qëllimit - qëllimi është shumë i qartë.
Realizmi i qëllimit - mund të arrihet në një kohë të shkurtër.
Krahasueshmëria e qëllimeve dhe objektivave - mund të përfshijë një sërë detyrash që synojnë arritjen e tij, domethënë është e mundur të krijohet një e ashtuquajtur "pema e qëllimeve".
Specifikimi i qëllimit - përcakton qëllimin e kompanisë për një periudhë të caktuar.

Qëllimi përcaktohet nga menaxhmenti i lartë me mirëkuptimin se tani e tutje, përpjekjet duhet të përqendrohen pikërisht në zbatimin e tij. Ky përkufizim është kritik sepse qëllimet:

përbëjnë bazën për planifikimin, menaxhimin dhe kontrollin;
vendosja e mundësisë për zhvillimin e kompanisë;
janë një fener gjatë krijimit të imazhit të organizatës.

Qëllimi ndryshon në varësi të faktorëve të jashtëm, sistemit të rregullimit të sipërmarrjes nga shteti, aftësive të kompanisë dhe mjeteve të të bërit biznes: jeta e organizatës, faktorë subjektiv si kualifikimet e menaxherëve, presioni nga aktorët e tjerë të tregut. , etj.

Përcaktoni 8 hapësira brenda të cilave çdo kompani vendos qëllime kur harton një plan zhvillimi biznesi.

Vendi i tregut (aksioni dhe konkurrenca).
Niveli i inovacionit në prodhimin dhe shitjen e produkteve dhe shërbimeve.
Të ardhura.
Intensiteti i burimeve të prodhimit dhe aftësia për të tërhequr burime shtesë.
Lëvizshmëria e menaxhimit.
Kualifikimi i punonjësve dhe mundësia e ndryshimit të përbërjes.
Rezultatet sociale të ndryshimeve dhe varësia e nivelit të zhvillimit të kompanisë prej tyre.
Aftësia për të përcaktuar sasinë e objektivit.

Më tej, edhe para zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes, qëllimi ndahet në një sërë detyrash të nevojshme për arritjen e tij, pastaj këto të fundit ndahen në aktivitete. Ato, nga ana tjetër, janë të rafinuara sipas standardeve të synuara të nevojshme për të ardhmen ideale të kompanisë.

Faza 2. Arsyetimi i konceptit të zhvillimit afatgjatë... Një koncept është një propozim për një perspektivë zhvillimi. Ai bazohet në mundësitë, rreziqet dhe potencialin e burimeve të së ardhmes: teknologjitë, pajisjet, personelin, etj. Nevoja për të realizuar qëllimin e zgjedhur kërkon marrjen parasysh të tre kushteve themelore në drejtim të zhvillimit të ndërmarrjes kur justifikohet koncepti:

stabiliteti i lidhjeve ekonomike në kompani dhe jashtë saj;
efektiviteti i funksionimit të organizatës në të gjitha fazat e zhvillimit të saj;
prezantimi i drejtimeve të reja strategjike.

Këto kushte varen nga 3 qasje kryesore.

Ulja e kostos së krijimit dhe shitjes së produkteve dhe shërbimeve, gjë që ju lejon të krijoni një avantazh konkurrues.
Një shkallë e lartë specializimi që ju lejon të përmirësoni cilësinë e mallrave. Përcaktimi i shërbimit kryesor me diversifikim të mëtejshëm të ofertave përkatëse. Ato ofrojnë sinergji nëpërmjet krijimit të një sistemi të integruar të prodhimit, promovimit dhe shitjes.
Duke u fokusuar në një nga segmentet e tregut, duke studiuar nevojat e tij dhe duke u fokusuar në kënaqësinë e tyre gjatë zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes.

Bazuar në këto kushte, është zakon të dallohen 4 lloje të strategjive konceptuale bazë.

Strategjia e rritjes së përqendruar. Ai përfshin forcimin e pozicioneve në treg, kërkimin e territoreve për të promovuar mallra dhe shërbime; modifikimi i një produkti për shitje brenda një tregu ekzistues.

Strategjia e rritjes duke rritur numrin e strukturave(rritje e integruar). Këtu përfshihet bashkimi horizontal i kompanive në të njëjtin segment tregu, prodhimi apo shpërndarje, pra krijimi i një rrjeti. Dhe gjithashtu bashkimet vertikale, gjatë rrugës, "prodhim-shpërndarje-shitje", të kryera në kushte të ndryshme organizative dhe ligjore. Mund të përfaqësohen edhe bashkimet konglomerative të kompanive që operojnë në sektorë të ndryshëm të ekonomisë, të cilat do të rrisin numrin e llojeve të mundshme të punës.

Strategji e larmishme e rritjes duke futur mallra dhe shërbime shtesë.

Strategjia e reduktimit. Ai përfshin likuidim, i përdorur në rast se kompania nuk është në gjendje të kryejë këtë biznes, prandaj, është e detyruar ta shesë atë tërësisht ose pjesërisht.

Është e rëndësishme të theksohet se planet strategjike për zhvillimin e një ndërmarrje janë të niveleve të ndryshme.

Korporata shoqërohet me forcimin e pozicionit në treg, formimin e qëllimeve të përbashkëta dhe kulturën e ekipit në kompani.
Biznesi (strategjia e biznesit) ndërtohet në përputhje me fushat e aktivitetit të zgjedhura nga strategjia.
Funksionale, ose menaxheriale, përcakton qasjet që ofrojnë menaxhim efektiv në zbatimin e strategjive të biznesit.
Ajo operacionale përfshin strategjinë e logjistikës, tregtisë, prodhimit, shitjes dhe synon zbatimin e strategjisë së biznesit të biznesit.

Faza 3. Zhvillimi i parashikimeve për zhvillimin afatgjatë të ndërmarrjes(të paktën 3 opsione). Parashikimi i ndryshimeve në kompani bazohet në ndryshimet jashtë saj, domethënë kërkon:

përcaktimi i mundësive të tregut dhe kushteve të tregut;
ndryshimet në nevojat cilësore për mallra;
rritja e fuqisë blerëse dhe fushat e zbatimit të saj;
ndryshimet në mjedisin e brendshëm:
rritja e prodhimit dhe e shitjeve;
ndryshimet cilësore dhe sasiore në potencialin e burimeve;
konkurrencën dhe qëndrueshmërinë e kompanisë.

Parashikimi mund të kryhet sipas modeleve të tendencës, sipas standardeve të synuara, duke përdorur modelimin ekonomik dhe matematikor, simulimin dhe rrjetin.

Detyrat e tij përfshijnë:

Analiza dhe parashikimi i situatës ekonomike brenda dhe jashtë kompanisë.
Analiza dhe parashikimi i tregjeve dhe logjistikës.
Zhvillimi i planeve për punën e ardhshme të kompanisë.

Çdo model supozon një parashikim të veçantë. Të gjitha krahasohen dhe analizohen, pas së cilës përcaktohet realiteti i planit zhvillimor të ndërmarrjes në situata të mundshme. Më pas merret një vendim se sa është e mundur të menaxhohen treguesit e parashikimit. Në përgjithësi, ju nevojiten të paktën tre parashikime: minimale, maksimale dhe afër realitetit. Është më mirë t'i krijoni ato për një periudhë që tejkalon periudhën e zbatimit të një plani afatgjatë.

Faza 4. Vlerësimi dhe përzgjedhja e opsionit të parashikimit më efektiv dhe real, konkretizimi. Në një plan zhvillimi afatgjatë për një ndërmarrje, qëllimet shprehen në terma të treguesve dhe objektivave.

Zhvillimi i një ndërmarrje prodhuese: një strategji me faza

Një shembull i një plani zhvillimi të ndërmarrjes nga jeta

Le të shqyrtojmë si shembull planin e zhvillimit të një ndërmarrje të grupit të kompanive Strobi. Kjo organizatë është e angazhuar në shitjen me shumicë dhe pakicë të materialeve të ndërtimit dhe përfundimit, si dhe një grup të plotë projektesh ndërtimi.

1. Struktura e planifikimit strategjik. Mjeti më i përshtatshëm dhe më i arritshëm i planifikimit është harta strategjike. Ai përfshin katër nivele.

Qëllimet financiare janë shuma e parave që një kompani do të dëshironte të fitonte gjatë një periudhe të caktuar kohore. Treguesi i synuar mund të jetë vëllimi i fitimit neto, vëllimi i fitimit EBITDA, niveli i kapitalizimit ose çdo parametër tjetër financiar i rëndësishëm për kompaninë.
Biznesi dhe klientët janë fusha e aktivitetit dhe projekteve me të cilat kompania synon të merret gjatë një periudhe të caktuar.
Proceset e brendshme - proceset e biznesit që janë të rëndësishme për të filluar aplikimin për funksionimin e suksesshëm të organizatës.
Zhvillimi dhe trajnimi i personelit është përvetësimi nga punonjësit e kompanisë të njohurive dhe aftësive të nevojshme për të përmbushur planin strategjik të zhvillimit të ndërmarrjes.

Gjatë planifikimit, është më mirë të lëvizni nga lart poshtë: në hapin e parë, vendosni qëllime financiare, pasi të theksoni fushat e biznesit, më pas vendosni se cilat procese duhet të vendosen dhe në fazën e fundit, planifikoni trajnimin e punonjësve. Sidoqoftë, është e nevojshme të kryhet ajo që ishte planifikuar në rend të kundërt: nga personeli te treguesit financiarë.

2. Si të zgjidhni objektivat e duhura financiare.

Në përcaktimin e qëllimit financiar, menaxhmenti i Stroby ka zgjedhur shumën e fitimit neto të planifikuar për vitin e pestë nga pesë - ky është niveli i parë i planifikimit. Menaxhmenti e lidhi nivelin e dytë me fillimin e organizimit të shitjeve, pasi kompania tregtonte ekskluzivisht mallra në bazë të vetë-marrjes. Prandaj, ishte e rëndësishme ngritja e aktiviteteve të përfaqësuesve dhe administratorëve, si dhe pranimi i porosive dhe pagesa për to, dorëzimi dhe më shumë - niveli i tretë. Niveli i katërt iu kushtua trajnimit të punonjësve, i cili ishte i nevojshëm për qëllimet e zgjedhura nga kompania. .

Tregtarët kanë bërë një analizë për të llogaritur treguesit e mundshëm financiarë. U vendos që të hapen degë në qytete të mesme ku nuk ka lojtarë të tjerë që punojnë në nivel vendi. Çdo aplikant u konsiderua për marketing dhe shitje me pakicë në internet, dhe vëllimet e shitjeve dhe përfitimi i mundshëm u ekzaminuan në secilën prej opsioneve. Vetëm pasi përpiloi një pamje të zhvillimit të kompanisë për 5 vitet e ardhshme dhe krijoi një plan për zhvillimin e ndërmarrjes me fazat e rrugës drejt qëllimit, udhëheqja e "Strobi" e transferoi atë për shqyrtim të mëtejshëm në departamentet. të financës dhe ekonomisë. Ata ndërtuan një model financiar dhe vlerësuan shanset e huadhënies dhe rifinancimit të fitimeve, pas së cilës bënë rregullime në planet e menaxherëve. Pavarësisht se të ardhurat e planifikuara fillimisht pas kësaj faze u ulën me 20%, doli një plan me tregues mjaft realistë.

3. Si duhet të ndihmojë ideologjia në arritjen e qëllimeve financiare

Nëse vërtet dëshironi të arrini vëllimet e përshkruara në planin e zhvillimit të ndërmarrjes, duhet të thjeshtoni proceset brenda kompanisë dhe të krijoni një nxitje për përmirësimin e vazhdueshëm të kualifikimeve të punonjësve. Meqenëse në këtë rast menaxhmenti vendosi të krijojë një rrjet, lindi nevoja për shtypje. U vendos që proceset e biznesit të testohen në zyrën kryesore dhe vetëm pas kësaj të transferohet praktika në degë.

Meqenëse Stroby shiste mallra të prodhuara nga kompani të tjera, ishte e qartë se ishte e pamundur të ndikonte në dy tregues: cilësinë dhe llojin e mallrave. Për më tepër, ata nuk rezultuan të ishin një shitës unik për asnjë furnizues. Prandaj, ishte e mundur për të tërhequr një blerës potencial me një nivel jashtëzakonisht të lartë shërbimesh.

Superioriteti në fushën e cilësisë së shërbimeve është bërë ideja kryesore e Strobi, është kthyer në një detyrë kyçe në zbatimin e planit të zhvillimit të kompanisë. Logjistika doli të ishte një nga kriteret kryesore të saj. Edhe nëse jeni shumë i sjellshëm me klientin, dini shumë dhe shesni, një person do ta vlerësojë kompaninë sipas cilësisë së dorëzimit. Kur blerësi i merr mallrat me vonesë ose në vëllim të gabuar, ju mund t'i humbni ato fare. Për t'u bërë lider në segmentin e ofrimit, është e rëndësishme të trajnohen punonjësit.

4. Si të ndërtoni një politikë personeli për të zbatuar planet tuaja

Në këtë detyrë, u identifikuan 3 nëndetyra:

trajnimi i një ekipi shumë profesional;
ndërtimi i besnikërisë së punonjësve;
orientimi ndaj klientit në punë.

Universiteti i brendshëm i korporatës, programet MBA për menaxhmentin e lartë dhe trajnimi i pjesës tjetër të stafit, të cilat financoheshin nga kompania, ndihmuan në ngritjen e nivelit të personelit.

Një çështje e rëndësishme ishte krijimi i një sistemi stimulues. Sipas saj, pjesa më e madhe e të ardhurave vareshin nga pjesa e ndryshueshme e pagës. U lëshua nëse plani përmbushej. Kështu, menaxherëve të blerjeve iu dhanë shpërblime për performancë të mirë në përmbushjen e porosive. Kështu, drejtuesit arritën ta rrisin këtë shifër në 100% për zinxhirët dhe 87% për dërgesat për klientët me shumicë. Gjatë mbledhjes manuale, magazinierëve dhe përzgjedhësve iu dha norma "1 gabim për 1000 zgjedhje". U arrit. Kredo e zgjedhur "Është fitimprurëse për mua - fitimprurëse për kompaninë" funksionoi jashtëzakonisht efektivisht.

Veçanërisht u përpoq në "Strobi" t'i kushtonte vëmendje komunikimit brenda korporatës. U shfaq një faqe interneti për përdorim të brendshëm, ku përveç lajmeve shfaqeshin blloqe me udhëzime, urdhra menaxhimi, shabllone etj.. Skedarët kishin pamje nga ekrani që tregonin sekuencën e punës. Kështu, askush nuk mund të pretendonte se ai nuk kishte dëgjuar diçka.

Zhvillimi i kompanisë: 5 faza për të cilat duhet të përpiqeni

Zbatimi i planit zhvillimor të ndërmarrjes

Një plan zhvillimi i ndërmarrjes ka kuptim vetëm kur zbatohet në mënyrë efektive. Kjo do të thotë që menaxhimi i zbatimit bëhet pjesë e planifikimit dhe menaxhimit strategjik. Efektiviteti i menaxhimit varet nga qartësia e komunikimit të qëllimeve dhe objektivave specifike për të gjitha departamentet dhe punonjësit, si dhe nga sigurimi i burimeve të nevojshme.

Ndër të gjitha metodat e organizimit të menaxhimit të zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes, dy janë më të zakonshmet:

1. Metoda e buxheteve. Një menaxhim i tillë i zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes është një metodë e ndarjes së burimeve, e shprehur në formë sasiore. Synimet janë gjithashtu sasiore.

Buxheti përdoret më gjerësisht në përgatitjen formale të një plani zhvillimor të ndërmarrjes, kur bëhet fjalë për menaxhimin brenda kompanisë. Përcaktimi sasior i të gjitha burimeve dhe qëllimeve është një pjesë që kërkon kohë, por e rëndësishme e planifikimit. Këta tregues sasiorë lejojnë çdo menaxher të shohë kompleksin, të krahasojë, të kombinojë elementë të ndryshëm për të siguruar suksesin e çdo divizioni dhe të gjithë kompanisë.

Procedurat për formimin dhe miratimin e buxheteve kryhen në mënyrë të njëpasnjëshme dhe përbëhen nga faza.

Kuantifikimi i qëllimeve të ndërmarrjes (si projekt përkatës) dhe transferimi i tyre në departamente në formën e qëllimeve dhe objektivave specifike. Buxhetet e ndërmarrjeve dhe të divizioneve përcaktohen në bazë të shitjeve të parashikuara dhe objektivave specifike të divizionit.
Përgatitja e buxheteve që përcaktojnë burimet e njësive të nevojshme për të kryer detyrat e tyre. Ato zhvillohen duke marrë parasysh intervalin kohor, përfshirë atë afatmesëm dhe afatshkurtër (vjetor, gjysmë-vjetor, tremujor, etj.).
Analiza e buxheteve të propozuara nga nënndarjet dhe burimet në dispozicion të ndërmarrjes, qartësimi i shpërndarjes së burimeve ndërmjet nënndarjeve bazuar në rezultatet e shqyrtimit të propozimeve të tyre dhe nxjerrja e udhëzimeve ndaj tyre për sqarimin e propozimeve të nënndarjeve.
Përgatitja e buxheteve përfundimtare të departamenteve dhe ndërmarrjes në tërësi, miratimi i tyre dhe kontrolli i zbatimit.

Menaxhimi i mëtejshëm kryhet në përputhje me buxhetet e miratuara dhe planin e zhvillimit të ndërmarrjes. Detyra është të eliminohen devijimet prej tyre gjatë zbatimit të qëllimeve dhe objektivave specifike.

2. Menaxhimi sipas qëllimeve, referuar edhe si metoda MBO, ajo njihet si një metodë efektive e menaxhimit të bazuar në rezultate. Kuptimi i tij qëndron në faktin se udhëheqësi ka krijuar plane që mbështesin qëllimet e personit epror. Veprimtaria e çdo menaxheri vlerësohet në bazë të rezultatit të kontributit të tij në qëllimet e kompanisë dhe zbatimin e planit të zhvillimit të ndërmarrjes, dhe jo në bazë të karakteristikave dhe përgjegjësive të tij. Baza e këtij parimi është një ndarje e qartë dhe e detajuar e qëllimeve sipas niveleve dhe fushave funksionale. Ajo kryhet nga lart poshtë: nga menaxherët e lartë tek menaxherët e nivelit më të ulët dhe punonjësit e tjerë. Metoda është një zinxhir hapash të ndërlidhur. Ai përfshin:

alokimi i qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhimit;
planifikimi i hapave për të arritur qëllimet e gjetura;
kontrollimi dhe vlerësimi i secilit menaxher;
kryerja e veprimeve korrigjuese.

Suksesi i metodës lidhet me disa rrethana që stimulojnë dhe menaxhojnë interpretuesit.

Përdorimi i tij kërkon përgjegjësinë personale të secilit për punën e nevojshme për të arritur qëllimet.

Për të rritur produktivitetin e menaxherëve dhe pjesës tjetër të stafit, është e rëndësishme të paraqisni qëllime të qarta. Kjo është për shkak të nevojës për të aplikuar përpjekje të caktuara dhe aftësinë për të parashikuar rezultatet.

Fitimet e efikasitetit mund të arrihen duke ofruar informacion mbi rezultatet e marra në procesin e arritjes së qëllimeve dhe objektivave. Kur këto të dhëna janë të sakta dhe jepen në kohë, ato ju ndihmojnë t'i kryeni gjërat.

Problemet mund të lindin nga faktorët e mëposhtëm.

Mungesa e interesimit nga menaxherët dhe punonjësit e tjerë në lidhje me planin zhvillimor të ndërmarrjes.
Perceptim i gabuar i thelbit të metodës, nëse personat vartës shohin në të vetëm një rritje të funksionit kontrollues.
Vështirësitë në zgjedhjen e detyrave të shkaktuara nga pasaktësia e sistematizimit dhe vlerësimit të tyre.
Rezistenca nga vartësit për shkak të rritjes së vëllimit të punës me letrat me vlerë.
Niveli i menaxherëve që nuk lejon përdorimin e plotë të teknologjisë, pamundësia për të zgjedhur atë kryesore dhe për të ndarë burimet kohore në dispozicion gjatë zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes.
Niveli i ulët i interesit vetjak në kryerjen e detyrave.
Kuptimi i dobët i korrelacionit të punës në menaxhimin e qëllimeve me detyrimet e tjera të përfshira drejtpërdrejt në funksionalitetin e menaxherëve dhe pjesës tjetër të ekipit dhe pasaktësitë në zbatimin e programit MBO.

AGJENCIA FEDERALE E ARSIMIT

INSTITUCIONI ARSIMOR SHTETËROR

ARSIMI I LARTË PROFESIONAL

UNIVERSITETI SHTETËROR PEDAGOGJIK BASHKIR ato. M. AKMULLA

Rekomandime për hartimin e punës përfundimtare kualifikuese

Rekomandimet janë hartuar në bazë të standardeve shtetërore dhe të industrisë për informacionin, bibliotekën dhe botimin, si dhe në bazë të dokumenteve që rregullojnë veprimtaritë botuese në universitet, në bazë të kërkesave rregullatore për certifikimin përfundimtar shtetëror të të diplomuarve. Institucioni Arsimor Shtetëror i Arsimit të Lartë Profesional “Universiteti Shtetëror Pedagogjik Bashkir me emrin M. Akmullah”. Përcaktohen kërkesat për shtypjen kompjuterike, rregullat për përgatitjen e dorëshkrimit dhe mbështetjen dokumentare të tij. Ofron shembuj të dizajnit të faqes së titullit të WRC, formularët e dokumentacionit shoqërues, shembuj të regjistrimeve bibliografike dhe shkurtesat e zakonshme të fjalëve dhe frazave.

Unifikimi i kërkesave për hartimin e FQP plotëson kërkesat e sistemit të menaxhimit të cilësisë së procesit arsimor, të zbatuar nga BSPU Akmulla.

Projektuar për studentë, mësues, dekanë dhe drejtorë institutesh. Ato gjithashtu mund të jenë të dobishme kur shkruani ese, punime afatgjata dhe dokumentacione të ndryshme.

UMU shpreh mirënjohjen e thellë për stafin e Departamentit të Gjeografisë Fizike, Ekologjisë dhe Menaxhimit të Natyrës për materialin e ofruar.

Regjistrimi i punës përfundimtare kualifikuese

1. Kërkesat e përgjithshme

Puna përfundimtare kualifikuese është paraqitur me kopertinë të fortë. Teksti duhet të shtypet në kompjuter dhe të printohet në fletë standarde të letrës së bardhë A4 (210x297 mm).

Teksti shtypet në redaktuesin MS Word. Kur shkruani, rekomandohet përdorimi i shkronjës Times New Roman. Madhësia e fontit kryesor - 14 pt, ndihmëse (për fusnotat, tabelat) - 12 pt, hapësira e rreshtave - 1,5. Kufijtë: majtas - 30 mm, djathtas - 15 mm, sipër - 20 mm, poshtë - 20 mm. Emrat e seksioneve, kapitujve, paragrafëve duhet të jenë të shkurtër.

Të gjitha faqet e WRC janë të numëruara sipas renditjes nga faqja e titullit deri në faqen e fundit. Faqja e parë konsiderohet si faqja e titullit, por numri 1 nuk është vendosur në të; faqet e punës përfundimtare kualifikuese janë të numëruara me numra arabë me fontin normal nr. 14, duke respektuar numërimin e vazhdueshëm në të gjithë tekstin. Numrat e faqeve vendosen në fund të qendrës së faqes pa një pikë në fund (menu - fut - numri i faqes). Ilustrimet, tabelat dhe diagramet e vendosura në fletë të veçanta brenda tekstit përfshihen në numërimin e përgjithshëm.

2. Rregullat për formatimin kompjuterik të tekstit

Materiali i punës është formuar në një skedar MS Word.

Mbështjellja e fjalëve në tituj nuk lejohet. Emrat e seksioneve (hyrja, përmbajtja, përfundimi, bibliografia, shtojcat) shtypen si tituj të rendit të parë, pa pikë në fund dhe në një faqe të re. Për të shmangur zhvendosjen e fillimit të një kapitulli, rekomandohet të vendosni një ndërprerje të faqes përpara titullit (në menynë Fut - Pushim - Faqe e re).

Teksti shtypet në përputhje me rregullat e mëposhtme:

1) formimi i paragrafëve kryhet përmes komandës Format - Paragraf;

2) fjalët ndahen vetëm me një hapësirë;

3) nuk vihen hapësira para shenjës së pikësimit, pas shenjës së pikësimit - një hapësirë;

4) kur shkruani, duhet të dallohen vizat (vizat e gjata) dhe vizat (vizat e shkurtra). Viza është e ndarë me hapësira, por viza jo.

5) pas inicialeve para mbiemrit, brenda shkurtesave, para shkurtesës së vitit - duke treguar vitin, etj. vendoset një hapësirë që nuk thyhet (Shift-Ctrl-space) për të mos prishur integritetin e drejtshkrimit, p.sh.: A.S. Pushkin, 1998 etj., d.m.th.;

6) teksti kryesor është rreshtuar në gjerësi, me një dhëmbje të rreshtit të parë prej 1,25 cm;

8) Përzgjedhja e shkronjave brenda tekstit duhet të korrespondojë me hierarkinë e mëposhtme: vijë e drejtë me shkronja të vogla të theksuara - shkronja të vogla të theksuara kursive - shkronja të vogla kursive të lehta;

9) tabelat shtypen në madhësinë 12 dhe vendosen në tekstin kryesor;

10) citatet, fjalimi i drejtpërdrejtë, shprehjet alegorike vendosen më së miri në thonjëza të dyfishta;

11) për titujt me tre nivele (kapitujt - paragrafët - pikat), titujt e nivelit të parë (hyrja, përmbajtja, titujt e kapitujve, përfundimi, lista e referencave, shtojcat) janë shtypur me shkronja të mëdha të theksuara (fonti 14), i dyti (paragrafi emrat) - me shkronja të vogla të theksuara (font 14), i treti (titujt në paragrafë) - me shkronja të vogla të theksuara, të pjerrëta (font 14). Për titujt me dy nivele, titujt e nivelit të parë (titujt e kapitujve, etj.) - me shkronja të vogla të zeza (fonti 14), i dyti (titujt e paragrafëve) - me shkronja të theksuara të pjerrëta (fonti 14). Rreshtimi i titujve - në qendër. Kapitujt, paragrafët, paragrafët e numërimit në tekstin e veprës duhet të jenë me numra arabë.