2.3. Strategia de dezvoltare a producției de avioane în Rusia Pentru a crește competitivitatea producției interne de avioane pe piețele mondiale de avioane din Rusia, United Aircraft Corporation a fost înființată sub forma unei societăți pe acțiuni deschise (OJSC).

Principalele tendințe în dezvoltarea tehnologiei Viteza. Ipoteza făcută în 1965 în cartea „Legea lui Moore” despre dublarea vitezei microprocesorului la fiecare an și jumătate este valabilă până în prezent. În ultimii 40 de ani, viteza microprocesorului a crescut cu 4.500.000%.

Resurse de informații legate de tendințele tehnologice Pe lângă faptul că oferă o imagine de ansamblu asupra stării actuale a tehnologiei, acest capitol oferă resurse pentru a vă ajuta să navigați în lumea tehnologiei moderne. Zeci de reviste, ziare și

Strategia de dezvoltare Strategia de dezvoltare IA presupune formarea artizanilor în abilități care le îmbunătățesc și le extind profesionalismul în afaceri. Succesul este obținut prin următorii factori: Conectarea accesului pe piață cu metode de predare inovatoare.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

• Introducere
• 1.1 Conceptul de „proiect”
• 1.2 Tipuri și etape de proiecte
• 1.3 Managementul proiectelor
• Concluzie
• Lista surselor și literaturii utilizate

Introducere

Relevanţăteme. Relevanța subiectului „Îmbunătățirea utilizării tehnologiei informației la întreprindere” (pe exemplul Departamentului Vamal Ural al Serviciului Vamal Federal al Rusiei) este că acest subiect este o soluție la problema automatizării activităților unei întreprinderi. (serviciul vamal al regiunii Ural) pentru implementarea sistemelor de control automatizate. Utilizarea tehnologiei informației face posibilă asigurarea fluxului de informații, atât din mediul extern, cât și din mediul intern al întreprinderii, pentru a menține interacțiunea informațională constantă și fiabilă între vama din districtul Ural și departamentele vamale regionale ale Serviciul Vamal Federal al Rusiei.

Ţintă muncă. Îmbunătățirea utilizării tehnologiilor informaționale la o întreprindere, studierea condițiilor preliminare pentru implementarea lor, dezvoltarea unui subiect și determinarea valorii utilizării tehnologiilor informaționale pentru o întreprindere (folosind exemplul Departamentului Vamal Ural al Serviciului Vamal Federal al Rusiei).

Sarcinimuncă. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini :

să studieze conceptul de „proiect”, tipurile și etapele acestuia, managementul proiectelor;

să studieze caracteristicile, structura și sarcinile Administrației Vamale Ural a Serviciului Vamal Federal al Rusiei;

studiază și descrie structura sistemului de videoconferință;

descrie sistemul de conferințe inclus în sistemul de videoconferință;

determina valoarea temei de dezvoltare si sugestii pentru rezolvarea problemelor.

Un obiectcercetare. Obiectul acestui studiu este procesul de introducere a tehnologiei informației la o întreprindere.

Articolcercetare. Modalitati de utilizare a tehnologiei informatiei in intreprindere.

gradelaborareteme. Pentru redactarea lucrării s-au folosit următoarele surse și literatură: aspecte teoretice au fost reflectate în lucrările științifice ale oamenilor de știință I.I. Mazura, N.G. Olderogge, V.D. Shapiro, A.V. Lysakov, D.A. Novikov.

Structura și domeniul de activitate al cursului. Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, precum și o listă de surse și literatură utilizate.

Capitolul 1. Esența teoretică a proiectului

1.1 Conceptul de „proiect”

Orice organizație în cursul activităților sale desfășoară operațiuni repetate între ele.

Tutorialul oferă conceptul unui proiect, că un „proiect” conectează diferite tipuri de activități, care se caracterizează prin următoarele caracteristici comune:

rezultate care vizează atingerea anumitor obiective;

direcția coerentă a acțiunii coordonate;

o scurtă durată în timp care își are începutul și sfârșitul. Mazur I.I .; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Management de proiect: manual / sub total. ed. I.I. Mazur - ed. a II-a. - M .: Omega-L, 2004 .-- p. 12.

Proiect- sunt actiuni care se realizeaza in scopul crearii unui produs sau serviciu unic, unde unicitatea inseamna ca conditiile pentru crearea lor sunt diferite.

Un proiect este o schimbare limitată în timp, intenționată a unui sistem separat, cu cerințe stabilite pentru calitatea rezultatelor, un posibil cadru pentru cheltuirea fondurilor și resurselor și o organizație specifică.

Varietate de proiecte. Cele cu care ai de-a face în viața reală sunt extrem de mari. Acestea pot varia foarte mult în ceea ce privește domeniul de aplicare, domeniul subiectului, scara, durata, compoziția participanților, gradul de complexitate etc. Novikov D.A. Managementul proiectelor: aranjamente organizatorice. - M .: PMSOFT, 2007. - cu. 7

Proiectul are un rezultat final, rezultatul este scopul proiectului.

Definiția finală a proiectului poate fi formulată astfel: este un ansamblu de acțiuni care vizează obținerea unui rezultat util unic de calitatea cerută, efectuate pentru realizarea unui produs sau serviciu în anumite condiții și intervale de timp, acțiuni care încep odată cu apariția. a unei idei și se încheie cu realizarea unui scop dat.

Există concepte precum ciclul proiectului sau ciclul de viață al unui proiect - intervalul de timp dintre începutul și sfârșitul unui proiect.

Fiecare proiect, de la apariția unei idei până la finalizarea ei deplină, trece printr-o serie de etape ale dezvoltării sale, formând ciclul de viață al proiectului. Novikov D.A. Managementul proiectelor: aranjamente organizatorice. - M .: PMSOFT, 2007. - cu. 42

Vitalcicluproiectul impartit de fază:

faza conceptuală, care include formularea obiectivelor, capacitatea de plată și planificarea proiectelor;

faza proiectului, care include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv pregătirea personalului, marketing;

faza de dezvoltare a proiectului, care include definirea structurii lucrării, executanții acestora, programul general de lucru, bugetul proiectului, devizele de proiectare, discutarea condițiilor și încheierea de contracte cu antreprenorii și furnizorii;

faza de finalizare a proiectului, inclusiv testare, acceptare, operare de probă, punere în funcțiune;

faza operațională, care constă în recepție, lansare de proiect, modernizare și, dacă este cazul, include înlocuirea mijloacelor tehnice.

Fiecare proiect, de la apariția unei idei până la finalizarea ei deplină, trece printr-o serie de etape ale dezvoltării sale. Întregul set de etape de dezvoltare formează ciclul de viață al proiectului. Ciclul de viață este de obicei împărțit în faze, faze pe etape, etape în etape. Novikov D.A. Managementul proiectelor: aranjamente organizatorice. - M .: PMSOFT, 2007. - cu. 44

Vitalcicluproiectul- perioada de timp de la începutul proiectului până la sfârșitul acestuia. Mazur I.I .; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Management de proiect: manual / sub total. ed. I.I. Mazur - ed. a II-a. - M .: Omega-L, 2004 .-- p. 33

Există sistemicăo abordarevmanagementproiect, care este de mare importanță în prezentarea oricărei organizații sau întreprindere ca un sistem social complex, adică. un mecanism ale cărui elemente sunt preluate din mediul extern al organizației sau întreprinderii și sunt supuse transformărilor pentru a obține și a obține rezultatul final. În același timp, pentru a continua să existe, o organizație sau o întreprindere trebuie să mențină o relație favorabilă pentru acestea cu mediul extern. Esența unei abordări sistematice este de a rezolva o problemă specifică.

Managementul de proiect nu poate exista fără participanțiiproiectul care sunt părțile interesate ale proiectului. În acest caz, principalul participant la proiect este clientul. Pentru a atinge obiectivele proiectului, o bună funcționare comandaproiectul- acesta este un grup special care gestionează procesele proiectului. Persoanele care fac parte din echipa de proiect, care interacționează între ele, au anumite calități profesionale, trebuie să înțeleagă clar obiectivele proiectului, să atribuie clar funcții și responsabilități, să fie o echipă fără conflicte și să participe activ la rezolvarea tuturor problemelor. Această conducere eficientă a echipei este asigurată de managerul de proiect.

Proiectadministrator pentru a se gestiona eficient, el însuși trebuie să aibă anumite calități: cunoaște structura organizatorică a echipei, selectează componența acesteia, stabilește funcțiile și responsabilitățile fiecărui membru al echipei, identifică lideri și persoane responsabile pentru anumite domenii de activitate, explică clar tuturor. scopurile și obiectivele proiectului, planifică munca, asigură activitatea echipei de muncă cu autoritatea lor personală, ajută la depășirea obstacolelor și la evitarea conflictelor, ajută toți membrii echipei în rezolvarea problemelor, implică membrii echipei în rezolvarea problemelor, creează o imagine pozitivă a echipei.

Obținerea rezultatului proiectului depinde de calitățile enumerate ale echipei de proiect și ale managerului.

Ţintăproiectul - acesta este rezultatul final care trebuie atins după încheierea proiectului. Mazur I.I .; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Management de proiect: manual / sub total. ed. de I. I. Mazur - ed. a II-a. - M .: Omega-L, 2004 .-- p. 35 Proiectul are un scop general (misiunea proiectului), obiective ale primului nivel, nivelurile ulterioare sunt posibile, precum și subscopuri (sarcini, acțiuni și rezultate). Obiectivele sunt formulate ținând cont de interesele tuturor părților interesate.

Scopul general al proiectului sau misiune- acesta este un motiv clar indicat pentru existența proiectului. Misiunea proiectului se concentrează, dacă este necesar, pe definirea obiectivelor pentru nivelurile următoare. Misiunea este sarcina principală a proiectului în ceea ce privește rezultatul final. Mazur I.I .; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Management de proiect: manual / sub total. ed. I.I. Mazur - ed. a II-a. - M .: Omega-L, 2004 .-- p. 35

Fiecare proiect are o structură de lucru, adică o structură ierarhică care împarte munca unui proiect în grupuri sau faze etc. Structura muncii determină succesiunea lucrărilor și trecerea de la nivelurile superioare ale obiectivului proiectului la nivelurile inferioare, în urma cărora devine posibilă urmărirea implementării complete a fiecărei etape sau faze a proiectului, determinarea gradului de responsabilitatea persoanelor pentru realizarea fiecărei etape sau faze, plata lucrărilor, atingerea rezultatului fiecărei etape și programarea ulterioară a etapei următoare a proiectului.

Pentru a determina costul proiectului, trebuie să cunoașteți datele inițiale privind costul resurselor, durata și costul lucrării.

organizatoricstructuralucrăriproiectul - este o astfel de structură care subdivizează şi sistematizează executarea anumitor lucrări.

Există următoarele forme organizatorice de lucru pe proiect:

structura de proiectare, care include un set de lucrări de proiect elaborate indiferent de structura ierarhică a organizației;

structura functionala, care presupune utilizarea structurii ierarhice a organizatiei;

o structură matricială, o structură care reunește beneficiile tuturor structurilor de guvernare, cu persoane responsabile desemnate pentru fiecare lucrare de proiect. Crearea unei matrice pentru repartizarea responsabilității într-un proiect este o modalitate de a gestiona un proiect pentru a stabili circumstanțele vinei unui anumit antreprenor pentru o întârziere a lucrărilor finalizate sau nerespectarea termenelor limită. Întârzierile și termenele limită ratate sunt potențiale riscuri ale proiectului care trebuie evitate în procesul de management al proiectului. Motivele riscurilor sunt ascunse în incertitudinea sarcinilor specifice și a rezultatelor proiectului. Mazur I.I .; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Management de proiect: manual / sub total. ed. I.I. Mazur - ed. a II-a. - M .: Omega-L, 2004 .-- p. 43

Riscurile deduse pot fi identificate și evaluate în procesul de management al proiectului, iar riscurile nededuse sunt cele care nu sunt identificate și nu pot fi prezise.

În acest sens, este nevoie de managementul riscului.

Controlriscuri- acesta este un proces de implementare a măsurilor, al cărui scop este prevenirea și evitarea riscurilor, în acest scop fiind efectuate o serie din următoarele proceduri:

identificarea riscurilor - identificarea circumstanțelor care pot afecta negativ proiectul, pentru care este necesară documentarea caracteristicilor unor astfel de circumstanțe;

evaluare calitativă a riscurilor - o analiză calitativă a circumstanțelor și condițiilor de apariție a unor posibile circumstanțe pentru a clarifica impactul acestora asupra rezultatului proiectului;

planificare - selectia si planificarea activitatilor de management al riscului;

planificarea răspunsului la risc, de ex. selectarea măsurilor specifice pentru atenuarea impactului negativ asupra proiectului;

controlul și monitorizarea riscurilor, de ex. evaluarea eficacității măsurilor luate pentru eliminarea riscurilor și minimizarea posibilelor consecințe negative. Balybin V.M., Lunev V.S., Muromtsev D.Yu., Orlova L.P. Luarea deciziilor de proiectare. Manual Partea 1 / Tambov: Editura Tamb. stat tehnologie. un-ta, 2003. - p. 13 - 14.

Pentru a obține rezultatele indicate de misiunea proiectului, se alocă o verigă centrală în dezvoltarea direcțiilor specifice de acțiune - aceasta este veriga centrală și este strategia proiectului.

1.2 Tipuri și etape de proiecte

Datorită faptului că proiectele sunt clasificate după scară, timp de implementare, calitatea execuției, resurse limitate, participanți, se disting următoarele tipuri de proiecte:

fără defecteproiecte - acestea sunt proiecte de calitate imbunatatita, costul unor astfel de proiecte este enorm si se masoara in sute de milioane si chiar miliarde de dolari;

Pe termen scurtproiecte- este vorba de astfel de proiecte, pe parcursul producerii cărora sunt implementate diverse noutăți, instalații pilot, lucrări de restaurare la întreprinderi și organizații, în timp ce clientul, fiind interesat de finalizarea timpurie a proiectului, este de acord să majoreze costul final al proiectului;

micproiecte- sunt proiecte de anvergură redusă, de anvergură limitată și simplă, în timp ce, din lipsa de timp pentru eliminarea greșelilor comise într-un astfel de proiect, se impune o definire minuțioasă și calitativă a tuturor caracteristicilor proiectului;

megaproiecte- sunt astfel de proiecte, a căror implementare necesită alocarea de resurse financiare și umane mari și de timp, în timp ce pot fi de stat, regionale, naționale, mixte și sunt în mod inerent programe vizate, întrucât sunt gestionate de autoritățile statului;

internaţionalproiecte- sunt proiecte complexe, care au un cost ridicat și joacă un rol important în economia și politica țărilor-dezvoltatoare ale proiectului, în timp ce fiecare partener de proiect își aduce propria contribuție specifică la implementarea proiectului și participă la profituri din implementarea proiectului;

complexproiecte- sunt astfel de proiecte cu ajutorul cărora se rezolvă problemele tehnice organizaționale existente și acest lucru necesită abordări specifice și costuri sporite.

Sunt numite stările prin care trece fiecare proiect etape, etape sau faze . Nu există o abordare uniformă a definirii etapelor, în timp ce fiecare participant la proiect este ghidat de rolul său în proiect, experiență și condițiile de implementare a proiectului. Prin urmare, în practică, împărțirea proiectului în etape poate fi foarte diferită, dar, în același timp, împărțirea proiectului în etape avea propriile puncte de control, trecând prin care posibilitatea de dezvoltare, management și implementare a proiectului. ar fi evaluat.

Fiecare etapă poate fi împărțită în faze de un nivel mai mic etc. Împărțirea proiectului în etape este asociată cu experiența cunoștințelor specialiștilor, experiența participanților la proiect și a managerilor de proiect.

1.3 Managementul proiectelor

Este o metodologie de organizare, planificare, gestionare, coordonare a tuturor resurselor din ciclul de viață al unui proiect, care are ca scop atingerea eficientă a obiectivelor și rezultatelor proiectului în ceea ce privește componența și sfera de activitate, cost, timp, calitate. prin aplicarea unui sistem de metode şi tehnologii moderne de management.

În managementul proiectelor se aplică metode profesionale de management pentru a obține cu succes rezultate ale proiectului la nivelul calității cerute, în intervalul de timp stabilit de proiect, în limita finanțării specificate și pentru a satisface toate dorințele participanților la proiect.

Pentru a gestiona eficient proiectul, sistemul de proiect este bine structurat, i.e. proiectul este împărțit în părți, fiecare dintre acestea putând fi controlată.

Funcțiimanagementproiect - aceasta este planificarea, controlul, analiza, luarea deciziilor, intocmirea si plata proiectului, organizarea implementarii proiectului, evaluarea, raportarea, analiza experta, verificarea si acceptarea proiectului etc.

Managementul proiectului se realizează folosind următoarele metode: determinarea scopului, justificarea calendarului, structura proiectului, volumele necesare, sursele de finanțare, selectarea unei echipe și selectarea unui executant de proiect, pregătirea și încheierea contractelor, determinarea unui calendar de implementare a proiectului, persoanele responsabile cu implementarea acestuia, calculul resurselor, estimările și bugetul proiectului, contabilitatea riscurilor și luarea măsurilor de minimizare a riscurilor, asigurarea controlului asupra derulării proiectului, precum și a rețelei, programarea, standard, structurală, planificarea resurselor etc. Mazur I.I .; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Management de proiect: manual / sub total. ed. I.I. Mazur - ed. a II-a. - M .: Omega-L, 2004 .-- p. 12

Procesemanagementproiecte,vAle melecoadă, sunt împărțite pe grupe, acestea includ: procesele de planificare (elaborarea diferitelor planuri de proiect), procesele de execuție (coordonarea resurselor materiale și umane), procesele de control (urmărirea progresului lucrărilor și acțiunile de ajustare care vizează eliminarea abaterilor nedorite de la plan și nedorite). consecințe), procese de închidere (acceptarea unui proiect finalizat sau a stadiului acestuia și finalizarea proiectului prin întocmirea documentelor corespunzătoare). Fiecare grup poate fi subdivizat în subgrupe, pentru fiecare proiect individual, acestea pot fi propriile subgrupuri specifice. Mazur I.I .; Shapiro V.D.; Olderoge N.G. M12 Management de proiect: manual / sub total. ed. I.I. Mazur - ed. a II-a. - M .: Omega-L, 2004 .-- p. 17

Formarea subsistemelor de management de proiect depinde de structura domeniilor tematice și de elementele controlabile ale proiectului, care, la rândul lor, formează și subsistememanagementproiect... Aceste arii de subiecte și elemente gestionate includ, în plus: costuri și costuri, venituri, achiziții și aprovizionare, distribuirea stocurilor de resurse tehnice și umane, calendarul, modificările proiectului, riscurile acestuia, calitatea muncii și a serviciilor etc. Această listă nu este definitivă pentru fiecare proiect specific, deoarece la fiecare proiect pot fi adăugate orice subsisteme specifice.

managementul proiectelor de tehnologia informației

Capitolul 2. Caracteristicile proiectului

2.1 Caracteristicile și structura Administrației Vamale Ural

Pentru a crește eficiența controlului vamal de stat, rolul său în gestionarea economiei naționale și în lupta împotriva infracțiunilor în domeniul activității economice externe pe teritoriul regiunii Ural a Rusiei, pentru a îmbunătăți gestionarea afacerilor vamale, pentru a consolida baza materială și tehnică a sistemului vamal, pentru a-și dezvolta sfera socială prin ordinul Comitetului Vamal de Stat al Rusiei nr. 116 din 1 aprilie 1993, Departamentul Vamal Ural al Serviciului Vamal Federal al Rusiei (denumit în continuare ca Departament), care este în prezent o structură puternică, modernă, simplificată și este un Departament Vamal Regional, care reunește 10 birouri vamale și face parte din Serviciul Vamal Federal al Rusiei (denumit în continuare FCS al Rusiei).

Tabelul 3

Structura UTF FCS din Rusia

Departamentul include 10 case vamale indicate în Tabelul 1, care include 59 de posturi vamale și 21 de puncte de control peste frontiera de stat. Departamentul efectuează vămuire și control pe 6 aeroporturi cu statut internațional, în 7 porturi arctice și la granițele cu republicile învecinate, a căror lungime este de peste 1,5 mii de kilometri.

Departamentul este format din 17 departamente și servicii: serviciul de organizare a controlului vamal, serviciul federal de venituri vamale, serviciul de inspecție vamală, serviciul de informare și tehnică, serviciul de organizare și inspecție, serviciul de personal, serviciul juridic, serviciul logistic, serviciul financiar și contabil, serviciul de securitate internă , serviciu de securitate, compartiment suport documentar, compartiment pentru protectia secretelor de stat si comunicatii documentare speciale, compartiment control si audit, compartiment mobilizare, compartiment relatii publice, serviciu criminalistic.

Pe baza principiilor unității politicii vamale, teritoriului vamal și legislația vamală, Departamentul în activitățile sale este ghidat de actele legislative ale Rusiei, documentele normative ale Comitetului Vamal de Stat al Rusiei și Regulamentul privind Departamentul.

Principalele sarcini ale Oficiului sunt:

asigurarea conformității cu legislația vamală și cu legislația rusă,

îmbunătățirea organizării controlului vamal,

organizarea aplicării efective și uniforme a mecanismului tarifului vamal pentru a proteja interesele economice străine ale Rusiei;

organizarea și implementarea luptei împotriva contrabandei, a altor infracțiuni, realizarea de anchete asupra cărora se atribuie competența autorităților vamale, coordonarea activităților vamale, interacțiunea cu organele de drept din regiune în acest domeniu de activitate,

organizarea și menținerea statisticilor vamale regionale,

organizarea finanţării şi controlului utilizării raţionale a fondurilor materiale şi băneşti pentru întreţinerea şi dezvoltarea autorităţilor vamale.

Domeniul prioritar este introducerea tehnologiilor avansate de vămuire, de ex. declarație electronică.

Datorită activităților Departamentului, un serviciu vamal multifuncțional modern este o parte integrantă a vieții economice a regiunii, contribuie la stabilirea și dezvoltarea relațiilor comerciale și economice, a cercurilor de afaceri, industriale și științifice ale Districtului Federal Ural cu lor. parteneri străini.

Poziția geografică a regiunii Ural este avantajoasă în primul rând deoarece regiunea este situată la intersecția rutelor feroviare, rutiere și aeriene din Siberia până în Rusia Centrală, Orientul Îndepărtat și Asia de Sud-Est până în Europa, precum și din nordul bogat în petrol și gaze. spre Sud, iar aceasta înseamnă că poziția sa geopolitică în implementarea relațiilor economice și comerciale externe, mișcarea fluxurilor de marfă și dezvoltarea serviciilor de transport și logistică va crește.

Îmbunătățirea ulterioară a tehnologiilor informaționale, lucrul pe baza managementului riscului, utilizarea pe scară largă a telecomunicațiilor electronice - toate acestea permit agenților vamali din Ural să lucreze la nivelul standardelor internaționale aplicate serviciilor vamale ale țărilor dezvoltate. Activitățile serviciului vamal sunt legate de factorii de stabilitate economică, socială și politică. Autoritățile vamale acordă statului banii reali atât de necesari astăzi pentru implementarea programelor sociale de stat, plata pensiilor, indemnizațiilor, salariilor angajaților de stat. Autoritățile vamale din Rusia asigură mai mult de 50% din partea veniturilor bugetului de stat. Echipa Departamentului aduce, de asemenea, o contribuție demnă la activitățile sistemului vamal integral rusesc.

2.2 Condiții preliminare pentru implementarea unui sistem de videoconferință

În condițiile dificile ale existenței organizațiilor moderne, când strategia dezvoltării acesteia joacă un rol semnificativ pentru funcționarea eficientă, rolul informației crește și ritmul de luare a deciziilor se accelerează. Dezvoltarea tehnologiei duce la complicarea proceselor de producție, accelerarea procesului de luare a deciziilor manageriale. Progresul economiei de astăzi este determinat în mare măsură de tehnologiile informaționale avansate. Îmbunătățirea utilizării tehnologiei informației este esențială pentru atingerea unor obiective specifice în orice industrie.

În cele mai dezvoltate ţări, trecând de la o societate industrială la una informaţională, dezvoltarea rapidă a tehnologiilor informaţionale se manifestă prin consolidarea suportului informaţional în economie şi management.

Dintre numeroșii factori care pot reduce riscurile și pot îmbunătăți eficiența unei organizații, se remarcă în special factorul informație. Nu este întâmplător faptul că este evidențiat ca un nou factor de producție împreună cu factorii muncii, pământului și capitalului. În secolul XXI, „informația” împreună cu „timpul”, „spațiul”, „energia” devine o caracteristică fundamentală a descrierii oricărui fenomen al lumii observate efectiv. Cunoștințe, date, evaluări ale experților - toate acestea sunt concepte apropiate care reflectă diferite aspecte ale informațiilor. Managementul în condiții moderne este, de asemenea, strâns legat de informație.

Sistemul de videoconferință este una dintre sursele importante de tehnologii informaționale pentru transmiterea informațiilor, percepția vizuală și auditivă a informațiilor pe distanțe mari. În acest sens, utilizarea unui sistem de videoconferință în management și în toate celelalte domenii ale sferei activității umane este de mare beneficiu. Sistemele de videoconferință reduc dramatic timpul și costurile financiare ale oricărei instituții, organizații, companii pentru diverse întâlniri, întâlniri, seminarii, consultații și călătorii de afaceri ale angajaților.

Videoconferința vă permite să atingeți un nou nivel de interacțiune între persoane separate pe distanțe lungi, în timp ce devine posibil să urmăriți gesturile și expresiile faciale ale interlocutorului, atitudinea acestuia față de problema luată în considerare, prin urmare, percepția informațiilor și pozitivul. rezultatele rezolvării oricăror probleme sunt aproape complet atinse.

Videoconferința este o oportunitate tehnologică uriașă care permite oamenilor să comunice între ei, să se audă și să se vadă în același timp, să facă schimb de informații și să proceseze în comun aceste date în mod interactiv, folosind capacitățile unei stații de lucru, făcând comunicarea la distanță cât mai aproape. posibilă comunicare reală în direct. Conferința video poate fi bidirecțională sau multidirecțională pentru transmiterea sunetului și a imaginii și poate fi desfășurată între două sau mai multe studiouri atât într-o țară, cât și între diferite țări.

În legătură cu necesitatea de a procesa o cantitate din ce în ce mai mare de informații, atât locale, aflate pe un singur computer, cât și de rețea și Internet, rolul hardware și software a crescut. Învățarea și managementul la distanță, instrumentele de învățare virtuală, accesul și managementul de la distanță, precum și instrumentele de videoconferință se confruntă cu o perioadă de dezvoltare rapidă și sunt concepute pentru a facilita și crește eficiența interacțiunii umane cu un computer și date, precum și un grup de persoane cu computere conectate la o rețea...

O interacțiune prin videoconferință se mai numește și sesiune de videoconferință.

Furnizarea unui sistem de videoconferință cu oportunități enorme de comunicare în timp real prin schimbul interactiv de informații și oferirea unui avantaj semnificativ față de soluțiile tradiționale este considerată în prezent o soluție parțială a problemei automatizării activităților unei organizații. Și o astfel de problemă în activitățile oricărei organizații, întreprinderea este rezolvată, de regulă, rapid și eficient folosind videoconferințe.

În plus, sistemul de videoconferință este utilizat oriunde este nevoie de analiză operațională a situației și de luare a deciziilor, acolo unde este nevoie de consultanță de specialitate sau de lucru în comun în modul de acces la distanță asupra proiectelor și deciziilor etc.

Pentru a asigura munca eficienta a autoritatilor vamale ale tarii, incl. autorităților vamale din districtul Ural, la nivelul datelor tehnice moderne, a fost dezvoltat și funcționează un sistem de videoconferință în Administrația vamală Ural.

Lucrarea de proiectare a fost realizată cu scopul de a crea un sistem de videoconferință (denumit în continuare - SVKS) pentru Office. SVKS este conceput pentru a oferi sesiuni de comunicații video și audio bidirecționale și multilaterale între autoritățile vamale ale FCS din Rusia și a fost creat ca un fragment al SVKS al FCS din Rusia.

Soluțiile tehnice ale acestui proiect respectă cerințele de mediu, sanitare și igienice, de prevenire a incendiilor și alte norme în vigoare pe teritoriul Federației Ruse și asigură siguranța pentru viața funcționarilor vamali, funcționarea sistemului în respectarea măsurilor prescrise și a regulilor de funcționare reglementate.

Obiectul de aplicare al SVKS este spațiile de producție ale administrației și vamale din districtul Ural. Pentru implementarea și gestionarea proiectului, a fost dezvoltat conceptul de construire a unui sistem de videoconferință pentru regiunea Ural „Cisco” și presupune alocarea a patru clase principale de echipamente comandate și folosite, software, acestea includ următoarele dispozitive.

Terminale de abonat - dispozitive și software (denumit în continuare software) care oferă utilizatorilor finali acces la serviciile de rețea. Proiectul prevede utilizarea diferitelor tipuri de echipamente de abonat: terminale H.323, terminale SCCP, precum și telefoane IP și telefoane analogice în modul „numai audio”.

Infrastructură de rețea inteligentă - dispozitive și software care asigură o politică unificată pentru conectarea la rețea a dispozitivelor abonaților și garantarea calității oferite de serviciu. În cadrul ajustării rețelei de telecomunicații integrate departamentale (în continuare - VITS) a Oficiului, a fost creată o rețea la scară regională. Echipamentul VITS asigură procesarea și transmiterea fluxurilor de date în conformitate cu parametrii necesari de calitate a serviciului. Dublarea funcțiilor dispozitivelor backbone și disponibilitatea rutelor de rezervă pentru transmiterea traficului între noduri asigură un grad ridicat de fiabilitate a rețelei de bază și furnizarea neîntreruptă a serviciilor suprapuse.

Sistem de management al conexiunii - dispozitive și software care asigură organizarea interacțiunii între dispozitivele abonaților SVKS. Ca parte a ajustării Biroului VITS, a fost creat un nucleu de control al serviciilor multimedia. În etapa inițială a funcționării rețelei multiservicii, CallManager este utilizat pentru a integra servicii de voce, cum ar fi telefonia IP.

Nivel de serviciu - dispozitive și software direct responsabile de furnizarea serviciilor. Proiectul prevede instalarea dispozitivelor Cisco care îndeplinesc funcțiile de organizare a videoconferințelor multipunct și a serverului de programare a videoconferințelor Radvision. Această abordare permite să se considere SVKS ca parte a IP - telefonie video a Office.

Există cerințe pentru organizarea muncii în condițiile de funcționare ale sistemului de videoconferință.

Pentru a asigura munca la funcționarea SVKS, este necesar să aveți:

servicii de operare, inclusiv personal tehnic, instrumente software tehnice pentru monitorizarea sau controlul echipamentelor, precum și mijloace de asigurare a funcționării;

proprietăți de rezervă, accesorii și unelte pentru întreținerea și repararea echipamentelor.

Planificarea întreținerii este efectuată de oficialii de serviciu în conformitate cu responsabilitățile funcționale ale acestora.

Principiile de bază de organizare și funcționare sunt:

repartizarea rațională a responsabilităților între servicii și departamente ale organizației;

monitorizarea continuă a funcționării echipamentelor;

organizarea proceselor de colectare, contabilitate, prelucrare și generalizare a informațiilor despre starea echipamentului SVKS, calitatea funcționării acestuia.

Unificarea serviciilor de bază:

un telefon conectat la o rețea de telefonie privată poate fi utilizat pentru a participa la conferințe în modul „numai audio”;

terminalul video poate fi folosit ca un telefon obișnuit pentru apeluri printr-o rețea privată;

în cadrul rețelei IP-videotelefonie se păstrează schema de organizare a conexiunilor prin formarea unui număr de telefon, indiferent de tipul conexiunilor care se stabilesc;

terminalele video pentru abonați de uz individual (telefoane video IP) pot îndeplini simultan funcțiile unui terminal video, un telefon de birou, un telefon fix și un dispozitiv de interfon;

serviciile existente de rețea telefonică pot fi transformate în servicii ale SVKS, de exemplu, apelurile de conferință pot fi transformate în sesiuni video;

telefoanele analogice la locurile de muncă ale utilizatorilor sunt înlocuite cu telefoane video cu păstrarea numerelor utilizate.

Descrierea structurii construirii unui sistem de videoconferință, care repetă structura organizatorică a diviziilor și structura Biroului VITS. În cadrul SVKS, terminalele de abonat situate la un nod formează un grup logic - o zonă. Fiecare zonă are propriul său identificator - un prefix (*** 499) utilizat la rutarea apelurilor între dispozitive. Dispozitivul nivelului de acces al SVKS deservește terminalele abonaților - acestea asigură conexiunea lor logică la SVKS, livrarea apelurilor între terminale din aceeași zonă și interacțiunea cu echipamentul la apelare.

Echipamentul Managementului SVKS realizează rutarea mesajelor de semnalizare provenite de la echipamentul de acces. Echipamentul are informații despre toate zonele existente în SVKS, dar nu toate terminalele de abonat. Dirijarea apelurilor este efectuată de echipament pe baza prefixelor transmise de echipamentele de nivel de acces în mesajele de semnalizare și este responsabilă de integrarea SVKS al Oficiului în sistemul general SVKS al FTS din Rusia.

Pentru a utiliza cât mai eficient resursele, ținând cont de caracteristicile funcționale, sistemul de videoconferință al Oficiului include două interconectate. subsisteme.

N.3 23 subsistem- optimizat pentru videoconferințe la scară largă. Pentru a organiza interacțiunea dintre terminalele abonaților în cadrul acestui subsistem, se utilizează protocolul H.323, care garantează posibilitatea interacțiunii între abonații Managementului SVKS cu abonații sistemelor externe.

Acest subsistem include următoarele dispozitive:

terminale video specializate pentru utilizare în grup;

H.323 zone gatekeepers (gatekeeper la nivel de acces);

H.323 - gatekeeper-uri la nivel de kernel;

server de videoconferințe multipunct;

server de lucru colectiv cu date;

SCCPsubsistem- optimizat pentru videoconferinta locala, cu scopul de a organiza interactiunea intre terminalele de abonat ale sistemelor interne.

Echipamente SCCP - subsistemele includ următoarele dispozitive:

terminale video de uz personal (video telefoane IP);

terminale de voce vechi (telefoane IP);

sisteme vechi de telefonie analogică și gateway-uri de voce;

servere vechi;

servere de videoconferință multipunct.

Integrarea subsistemelor într-un singur sistem este asigurată prin utilizarea protocolului H.323 și interacțiunea între echipamente terminale aparținând diferitelor subsisteme.

În cadrul SVCS, este utilizat un sistem de management al conferințelor video. Compoziția sistemului este optimizată ținând cont de alocarea a două subsisteme funcționale ale SVKS și constă din două componente - un sistem de planificare a videoconferințelor și un sistem de control al terminalului pentru abonați.

Sistemul de programare bazat pe Radvision oferă o interfață grafică ușor de utilizat pentru programarea și monitorizarea conferințelor video. Gestionarea se realizează printr-o interfață web, astfel încât nu este nevoie să instalați niciun software suplimentar la sediul operatorului.

În același timp, operatorul are în orice moment informații complete despre conferințele care au loc în sisteme controlate. În orice moment, puteți conecta sau elimina terminalul de la conferință, puteți modifica aranjamentul imaginilor participanților pe ecrane și puteți activa sau dezactiva sunetul pentru participanți. Interfața web a serverului vă permite, de asemenea, să monitorizați utilizarea resurselor serverului și să controlați formatul fluxurilor media.

Radvision este un sistem de programare a resurselor și a conferințelor extrem de funcțional. În special, sistemul de programare estimează cantitatea de resurse necesare pentru conferințe și face rezervări pentru resursele MCU. În plus, Radvision vă permite să creați programe de conferințe video recurente și complexe, cu notificarea automată a participanților cu privire la data, ora, subiectul și calitatea de membru.

Cea mai importantă funcție de serviciu a sistemului de programare este adunarea participanților la conferință la începutul conferinței. Această funcție este realizată prin apelarea automată a terminalelor care participă la conferință direct de pe serverul MCU.

O altă caracteristică importantă a sistemului este capacitatea de a verifica automat disponibilitatea terminalului apelat în avans, ceea ce asigură că terminalul este operațional până la momentul începerii conferinței.

Utilizarea Radvisioni vă permite să automatizați complet procesul de organizare a unei conferințe video și să reduceți participarea administratorului de sistem la monitorizare și răspuns prompt la situații de urgență.

Simplitatea implementării funcțiilor enumerate vă permite să utilizați mai des și mai eficient sistemul de videoconferință în comparație cu soluțiile convenționale H.323 care nu au o funcționalitate atât de largă.

Sistemul de control al terminalelor de abonat este format din două subsisteme corespunzătoare subsistemelor funcționale ale Controlului SVKS, unde terminalele video de uz personal aferente subsistemului SCCP sunt controlate prin interfața web. Această abordare moștenește toate mecanismele și capacitățile asociate cu gestionarea telefoanelor IP voce, cum ar fi actualizările software, controlul prezenței abonatului în rețea, atribuirea, schimbarea numărului etc. În consecință, terminalele video pentru uz personal sunt optimizate pentru participarea la conferințe la cerere, controlul terminalelor folosind CallManager vă permite să oferiți cea mai precisă setare corespunzătoare specificului conferințelor la cerere.

Network Manager este utilizat pentru a gestiona terminalele de abonat de utilizare în grup legate de subsistemul H.323. Network Manager vă permite să monitorizați automat starea terminalelor abonaților, să păstrați un jurnal și să diagnosticați erorile care apar în timpul videoconferinței. Terminalele video de grup sunt optimizate pentru conferințe programate care utilizează un sistem de programare a conferințelor video. În acest sens, utilizarea Network Manager vă permite să creați un sistem de planificare și management pentru videoconferințe multipunct cu o gamă maximă de funcții, cu o singură interfață de acces și fără a fi nevoie de duplicarea informațiilor de serviciu. Soluțiile de organizare a interacțiunii ar trebui să aibă acces la serviciile SVKS folosind terminale de abonat înregistrate în sistem pe diferite dispozitive ale nivelului de acces.

SCCP - terminalele video sunt înregistrate la server. Când este pornit, terminalul solicită informații de configurare de la serverul CallManager, în funcție de care sunt configurați diverși parametri de terminal. La finalizarea configurației, terminalul schimbă periodic mesaje de serviciu cu CallManager, confirmând că terminalul este gata de funcționare.

Astfel, CallManager are întotdeauna o listă completă de terminale video SCCP conectate la SVKS. Aceste informații pot fi solicitate de administratorul de sistem la depanarea problemelor în funcționarea SVKS.

Telefoanele IP, în funcție de locație, sunt înregistrate fie pe serverele cluster-ului CallManager, fie pe serverele CallManager Express instalate la birourile vamale regionale ale UTA. Procedura de înregistrare și configurare în ambele cazuri este similară cu procedura de înregistrare pentru terminalele video SCCP.

H.323 - terminalele sunt înregistrate și fac parte din software-ul routerului. Configurarea terminalelor H.323 nu are legătură cu procedura de înregistrare și se realizează independent. Înregistrarea terminalelor se realizează pentru a asigura controlul accesului la serviciile SVKS, pentru a asigura unitatea planului de numerotare utilizat și pentru a simplifica administrarea SVKS.

Acest proiect prevede diverse scenarii de utilizare a sistemului de videoconferință, care diferă prin numărul de participanți la sesiunea de comunicații video, tipurile de terminale de abonat și procedurile de organizare a conferințelor.

Videoconferința punct la punct este o conferință video în care se stabilește un videoclip - este o conexiune între două terminale de abonat. Când se desfășoară conferințe punct la punct, resursele serverelor MCU și DCS nu sunt utilizate. Pot fi făcute excepții atunci când o conferință video are loc între două terminale cu seturi complet incompatibile de codecuri audio și video. Această conferință punct la punct este o apariție obișnuită a unei conferințe multipunct programate la care participanți suplimentari se pot alătura în timpul conferinței. O conferință punct la punct este, de asemenea, etapa inițială a unei conferințe la cerere, în timpul căreia sunt conectați abonați suplimentari la inițiativa participanților la conferință, cu condiția să existe capacități tehnice pe terminalele abonaților.

Videoconferința multipunct este o conferință video care prevede participarea simultană a mai multor abonați la o conferință folosind dispozitive terminale cu potențial caracteristici diferite. Pentru videoconferința multipunct, resursele de calcul ale echipamentului server SVKS sunt întotdeauna utilizate.

Conferințele programate sunt conferințe în care se presupune că ora și compoziția participanților la conferință sunt convenite în prealabil. În conformitate cu clasificarea, sunt planificate conferințe la scară largă, a căror desfășurare este una dintre sarcinile principale ale SVKS. În acest sens, conferințele planificate în SVKS UTU sunt desfășurate folosind serviciile H.323 - MCU sub controlul H.323 - gatekeepers la nivel de kernel. Serverul de programare a conferinței este responsabil pentru backup și controlul utilizării resurselor MCU în timpul unei conferințe programate.

Conceptele la cerere apar la cerere în timpul unei conferințe punct la punct inițiate de una dintre părți care dorește să implice o terță parte în dialog. Cele mai multe conferințe în acest format au loc cu participarea a trei până la patru sisteme de conferințe video personale (concepte locale). Conceptele la cerere în SVKS Controls sunt realizate folosind serviciile SCCP - MCU. Capacitatea de a organiza o conferință la cerere, numărul de participanți la o astfel de conferință, calitatea serviciului de abonat sunt determinate de disponibilitatea resurselor gratuite (fără rezervare) pe echipamentul server al SVKS, de parametrii terminalelor de abonat și de drepturile partidelor de a organiza conferinte.

În proiectul sistemului de videoconferință este prezentată o diagramă a videoconferinței multipunct, unde interacțiunea dintre componentele SVCS este organizată în timpul conferinței planificate.

Înainte de o conferință video programată, o parte din resursele de calcul este rezervată pe serverul MCU folosind sistemul de programare a conferinței pentru a satisface nevoile conferinței programate. Resursele rezervate pentru conferință sunt combinate într-un grup numit serviciu MCU.

Utilizarea unui sistem de videoconferință este destinată:

organizarea de videoconferințe la scară largă cu participarea unui număr mare de abonați (Serviciul Vamal Federal al Rusiei);

desfășurarea de videoconferințe de lucru cu diviziile Oficiului.

Cerințe de management SVKS:

posibilitatea integrării în SVKS al Serviciului Vamal Federal al Rusiei;

utilizarea sistemului de telefonie IP cu telefonie departamentală;

utilizarea resurselor echipamentelor cât mai eficient posibil;

interschimbabilitatea echipamentelor;

echipamentul instalat trebuie să aibă un sistem de control unificat.

Luând în considerare toate cerințele, proiectul prevede utilizarea următoarelor modele de echipamente și software:

terminale video pentru abonați;

sisteme de afișare audiovizuală;

sistem de afișare vizuală;

sistem de programare a conferințelor.

2.3 Descrierea sistemului de conferințe

Până acum, există o îmbunătățire constantă a SVKS. Deci, de la 1 iunie 2011 până la 31 decembrie 2011, a fost integrat un sistem de conferințe pentru SVKS UTU FCS existent din Rusia.

Sistemul de conferințe instalat este integrat în echipamentul SVKS existent.

Microfoanele sunt conectate în lanț la unitatea centrală.

Sistemul Realtronix are un sistem multimodular de configurare-control care vă permite să controlați echipamentele dintr-o cameră.

Diagrama logică este prezentată în Fig. 1.

Fig. 1 Schema logică a conexiunii la sistemul de conferințe

Sistemul integrat de conferințe Realtronix constă dintr-o unitate centrală, 12 unități de delegați și 1 unitate de președinte, care ulterior vor fi instalate la locurile de muncă ale participanților la conferință. Toate consolele sunt conectate printr-un cablu comun și conectate la unitatea centrală. Sistemul de conferințe este controlat folosind o stație de lucru, precum și în mod automat conform parametrilor specificați în blocul central.

Consola de microfon a sistemului este locul de muncă al fiecărui participant la întâlnire. Sistemul de conferințe Realtronix include console de microfoane desktop și încastrate. Consolele microfonelor de birou sunt echipate cu:

microfon gât de găină cu indicator de stare;

difuzor;

butoane de cerere de vorbire și de vot;

mufe pentru căști cu control al volumului.

Sistemul de conferințe Realtronix acceptă funcționarea simultană a 1 până la 1024 console de microfoane, ceea ce permite instalarea sistemului în orice cameră.

Unitatea centrală este „inima” sistemului de conferințe și asigură alimentarea consolelor microfonului, procesarea și schimbul de date în timp real între diverse dispozitive.

Sistemul nu necesită setări preliminare pentru setarea adresei pentru fiecare unitate de microfon, ceea ce este cazul în alte sisteme de conferință, de exemplu. adresa este setată automat când unitatea centrală este pornită.

Unitatea centrală a sistemului Realtronix are funcții suplimentare:

interfața sistemului de anulare a ecoului;

porturi programabile pentru controlul dispozitivelor externe (camere, DVD-receptor, module de control pentru ecrane de proiectie si perdele), atat de productie proprie cat si de alti producatori;

iluminarea sălii pentru stilul unei anumite întâlniri.

Unitatea centrală monitorizează sistemul și face posibilă controlul acestuia folosind o stație de lucru. În cazul unei defecțiuni a stației de lucru, unitatea centrală trece automat în modul de funcționare autonom, fără a întrerupe astfel sesiunea de videoconferință.

Funcțiile de funcționare autonomă a unității centrale sunt îndeplinite:

în modul de limitare a numărului - în acest mod este setat numărul maxim permis de microfoane activate simultan. În consecință, fiecare delegat își poate porni microfonul în orice moment, plasând astfel delegatul care vorbește în coadă pentru a vorbi;

în modul întrerupere - fiecare delegat în timpul unei videoconferințe își pornește microfonul, dezactivându-l astfel pe cel anterior;

în modul președinte - în acest mod, numai unitatea de microfon a președintelui poate fi pornită;

în modul liber - fără restricții pentru delegați.

Unitatea de microfon delegat permite unui participant la conferință să vorbească și să asculte discursurile altor participanți prin difuzorul încorporat în dulap. Pentru a preveni apariția feedback-ului când microfonul este pornit, difuzorul este într-o stare dezactivată. Pe lângă difuzor, consola microfonului are un buton de pornire/oprire a microfonului încorporat, butoane de vot iluminate din spate, un indicator de stare a telecomenzii și un control de volum pentru conectarea căștilor externe.

Microfonul președintelui are aceleași funcții ca și microfonul delegatului, cu excepția unui buton de prioritate suplimentar care vă permite să opriți toate microfoanele delegatului care au fost activate în timpul conferinței video. Delegații nu își vor putea porni microfoanele în timp ce țin apăsat acest buton.

Lucrarea SVKS depinde de punerea în funcțiune la nivelul instalării și configurării sistemului de conferințe, care a fost efectuată după ce clientul a confirmat pregătirea echipamentului și spațiilor existente, precum și acordul privind amplasarea echipamentului în cameră. Instalarea include dezambalarea tuturor componentelor, montarea elementului central în rack tehnologic și conectarea la sursa de alimentare. Software-ul (software-ul) pentru controlul echipamentelor este instalat pe o stație de lucru, care este conectată la unitatea centrală a sistemului de conferințe printr-un port COM.

Astfel, activitatea autorităților vamale din districtul Ural depinde de buna funcționare a tuturor părților sistemului de videoconferință, percepția operațională a informațiilor și adoptarea rapidă a deciziilor corecte cu privire la problemele luate în considerare depind de îmbunătățirea informațiilor. tehnologii, determinarea direcțiilor și modernizarea dezvoltării sistemului de videoconferință pentru viitor, gestionarea furnizării de sesiuni bilaterale și multilaterale de comunicare audio și video între autoritățile vamale din Districtul Federal Ural și conectarea la sistemul de videoconferință al Federalului Serviciul Vamal, precum și perspectivele de dezvoltare ale tuturor autorităților vamale ale țării.

Concluzie

Pentru a lua orice decizie de management, informarea, colectarea și prelucrarea informațiilor este de mare importanță, de calitatea căreia depinde soluția finală a problemelor. Toate acestea mărturisesc importanța suportului pentru managementul informațiilor. Timp de 20 de ani de dezvoltare, Centrul principal de calcul științific și informațional al Serviciului Vamal Federal al Rusiei oferă informații și suport tehnic pentru activitățile autorităților vamale. În contextul intrării în vigoare a legilor și reglementărilor Uniunii Vamale, este de o importanță deosebită asigurarea unei interacțiuni clare între diviziile serviciilor vamale, dezvoltarea de programe de calculator moderne, noi sisteme tehnologice și introducerea unor forme avansate de tehnologia de informație.

Documente similare

Reducerea riscurilor și creșterea eficienței organizației. Modernizarea tehnologiei informației. Soluții la problemele problematice care au apărut în timpul implementării și gestionării proiectului de implementare. Dezvoltarea tehnologiilor informatice pentru sisteme de videoconferinta.

lucrare de termen, adăugată 02/05/2012


Probleme de automatizare a fluxului de documente, contabilitate și alte procese formalizate de management al producției. Starea actuală a tehnologiei informației în Rusia, metode de introducere a IT ca instrument de gestionare a economiei unei întreprinderi.

lucrare de termen, adăugată 08.02.2015


Conceptul de sisteme informatice de management al întreprinderii, evaluarea rolului și semnificației acestora, problemele și sarcinile în procesul de implementare. Analiza și evaluarea utilizării tehnologiei informației în întreprinderea de cercetare, dezvoltarea modalităților de îmbunătățire a acesteia.

teză, adăugată 16.02.2012


Conceptul și clasificarea managementului tehnologiei informației. Valoarea utilizării sistemelor informaționale pentru a asigura un management eficient al întreprinderii. Utilizarea tehnologiilor informaționale în managementul holdingului de restaurante Rosinter.

lucrare de termen adăugată 22.01.2015


Caracteristicile sistemelor informatice. Sisteme moderne de management pentru o organizație tipografică. Îmbunătățirea managementului întreprinderii bazat pe tehnologia informației. Analiza sistemului de management și a situației financiare a SRL „PolyGraphicsPrim”.

teză, adăugată 15.06.2015


Conceptul și clasificarea tehnologiilor și sistemelor informaționale, tipurile acestora. Tehnologii informatice moderne în managementul hotelurilor și restaurantelor. Analiza utilizării tehnologiilor informaționale de către managerii de hoteluri și restaurante, îmbunătățirea acestora.

lucrare de termen adăugată 15.02.2012


Analiza și statistica implementării funcționării proceselor de afaceri la întreprinderile autohtone. Evaluarea eficienței economice din implementarea unei abordări de management al proceselor într-o organizație. Îmbunătățirea sistemelor informaționale în companiile moderne.

lucrare de termen, adăugată 29.05.2014


Rolul tehnologiei informației în managementul personalului. Analiza activităților financiare ale întreprinderii, evaluarea eficienței sistemului de management al personalului folosind tehnologiile informaționale „Kontur – Personal” și „Kontur – Salariu”, îmbunătățirea acestora.

teză, adăugată 14.09.2012


Caracteristici ale implementării tehnologiilor automatizate în suportul documentației de management în SA „Tander”. Analiza etapelor de calcul al eficientei economice la introducerea unui sistem de automatizare. Analiza elementelor de bază ale organizării tehnologiei informației.

lucrare de termen, adăugată 30.03.2017


Analiza teoretică a sistemelor de management al personalului: esență, tipuri, mecanisme de implementare. Caracteristicile direcţiilor moderne de cercetare în domeniul managementului personalului. Studierea mecanismului de introducere a tehnologiilor moderne de personal la Inna Tour LLC.

Adnotare: Precondiții pentru dezvoltarea rapidă a tehnologiei informației. Etapele dezvoltării tehnologiei informației. tendințe de dezvoltare IT. Dezvoltare IT și schimbări organizaționale. Dezvoltarea IT și schimbările organizaționale în organizație.

Introducere

Cea mai caracteristică trăsătură a dezvoltării actuale a economiei mondiale este succesele și realizările colosale în domeniul ingineriei și tehnologiei, dezvoltarea industriilor intensive în știință. Ratele ridicate de dezvoltare a științei și tehnologiei, și cel mai important amploarea și ritmul implementării lor în producție și viața socială, au transformat revoluția științifică și tehnologică într-un proces natural, a devenit permanentă. Datorită dezvoltării comunicațiilor și creșterii nivelului de educație, „know-how-ul” acum aproape imediat după invenție devine o proprietate umană comună. În contextul dezvoltării dinamice a pieței, al complicației infrastructurii acesteia, informația devine aceeași resursă strategică ca și resursele materiale și energetice tradiționale.

Vechiul adevăr era că „cel care deține aurul stăpânește lumea”. Nu-i așa azi? lumea este deținută de cel care deține informațiile. Dar puterea reală nu este dată de informația în sine, ci de capacitatea de a le extrage, de a culege, de a analiza și de a o folosi cu beneficii. Aceasta înseamnă că datele esențiale pentru afaceri trebuie valorificate pentru a maximiza beneficiile. Și, dacă beneficiile rezultate sunt mari, atunci acest lucru oferă toate motivele pentru a considera astfel de informații drept unul dintre activele cheie ale întreprinderii. Dacă o companie neglijează aceste oportunități, riscă să fie rapid marginalizată.

Tehnologiile moderne care fac posibilă crearea, stocarea, prelucrarea datelor și informațiilor, oferă modalități eficiente de prezentare a informațiilor, au devenit un factor important de competitivitate și un mijloc de creștere a eficienței managementului în toate sferele vieții publice. Nivelul de informatizare este astăzi unul dintre principalii factori pentru dezvoltarea de succes a oricărei întreprinderi.

Un manager de orice nivel, atunci când ia decizii, se bazează numai pe informațiile de care dispune despre subiectul managementului, prin urmare, pe caracteristicile calitative ale acestor informații, cum ar fi adecvarea, completitudinea, fiabilitatea, promptitudinea, consistenta etc., eficiența muncii sale depinde direct. În condiții moderne tehnologia de informațieși sistemele joacă și vor juca un rol tot mai mare în atingerea obiectivelor strategice ale companiilor. Aceasta implică noi cerințe pentru sistemele informaționale și funcțiile acestora. Ele nu pot fi doar un instrument de procesare a informațiilor pentru departamente și utilizatori finali din cadrul întreprinderii. Acum trebuie să ofere noi produse și servicii bazate pe informații care să ofere afacerii un avantaj competitiv pe piață.

Folosit în întreprindere tehnologia de informație sprijină implementarea deciziilor de afaceri ale managerilor. Cu toate acestea, la rândul lor, noile sisteme și tehnologii dictează propriile condiții specifice de afaceri și schimbă companiile. Și indiferent ce consultanți în acest domeniu nu implică șeful, deciziile finale trebuie să fie luate de el personal. Managerul trebuie să fie capabil să profite la maximum de potențialele beneficii ale tehnologiei informației. Acesta trebuie sa aiba cunostinte suficiente pentru a realiza managementul general al procesului de aplicare si dezvoltare a tehnologiilor informatice in companie si pentru a intelege cand sunt necesare resurse suplimentare in acest domeniu sau ajutorul unor specialisti terti.

Scopul principal al acestui curs este de a oferi o înțelegere generală sistemică a informațiilor, metodele de stocare, procesare și transmitere a acesteia, tehnologii și sisteme informaționale moderne, istoria dezvoltării lor, impactul asupra societății și afacerilor, metodologiile aplicării lor în activitatile intreprinderii. Deoarece fiecare dintre subiectele luate în considerare în curs este un domeniu destul de vast și independent de aplicare a tehnologiilor informaționale moderne în managementul afacerilor și managementul informațiilor, diferite subiecte ale cursului pot fi considerate introductive în disciplinele relevante.

1. Dezvoltarea tehnologiei informaţiei

Tehnologia de informație(IT) sunt cea mai importantă componentă a procesului de utilizare a resurselor informaționale ale societății. Până în prezent, IT-ul a trecut prin mai multe etape evolutive, a căror schimbare a fost determinată în principal de progresul tehnic, de apariția unor noi mijloace tehnologice de căutare și prelucrare a datelor. Cea mai recentă fază, denumită adesea nouă, este caracterizată printr-o schimbare în atenția IT de la avansarea tehnologiei la crearea unui avantaj strategic de afaceri.

1.1. Condiții preliminare pentru dezvoltarea rapidă a tehnologiei informației

Până de curând, informația nu era considerată un activ critic pentru o companie. Procesul de gestionare a activităților organizației a fost foarte dependent de influența personală a înalților oficiali ai companiei, fără un proces amplu de coordonare a eforturilor managerilor și de analiză a datelor. Deciziile de afaceri au fost luate de oficialii de top ai companiilor cel mai adesea pe baza experienței și intuiției și numai într-un număr mic de cazuri - pe baza unor informații special pregătite care conțineau opțiuni pentru decizii și o evaluare a probabilității de fezabilitate a acestora. Numai companiile puternice își puteau permite să aibă grupuri de reflecție care să pregătească material pentru luarea deciziilor. Progresul informaticii a schimbat fundamental mediul de afaceri. În fig. 1.1 prezintă principalele premise pentru dezvoltarea IT, bazată pe tehnologii informatice și de telecomunicații.

Orez. 1.1.

Globalizarea și dezvoltarea integrată a economiilor industriale extind semnificativ oportunitățile de afaceri. Tehnologia informației și sistemele informaționale (IT/IS) oferă acces mobil și putere analitică care satisface nevoile comerțului și guvernării afacerilor în țări și continente. Acest lucru reprezintă amenințări pentru firmele naționale și regionale: sistemele globale de comunicații și control oferă consumatorului informații despre oferte, calitate și prețuri și permit finalizarea tranzacțiilor și comenzilor 24 de ore pe zi, oriunde există acces la rețea.

Ca rezultat, componentele afacerii în sine s-au schimbat (Tabelul 1.3):

Starea actuală a IT poate fi caracterizată prin următoarele prevederi:

• prezența unui număr mare de sisteme și platforme software și hardware pentru gestionarea și întreținerea eficientă a producției, baze de date funcționale industrial și depozite de cunoștințe la scară largă care conțin informații despre toate domeniile de activitate ale companiei;
• disponibilitatea tehnologiilor care oferă acces interactiv oricărui utilizator la informații și resurse - baza tehnică pentru aceasta este deschisă (gratuit) și sisteme de regăsire a informațiilor corporative (Information Retrieval Systems - IRS), sisteme de comunicare de stat și comerciale, globale (Global Network Systems) , rețele de informații și computere naționale (NNS) ) și regionale (RNS); acorduri internaționale, standarde și protocoale pentru schimbul de date;
• extinderea funcționalității IT, asigurarea exploatării distribuite a bazelor de date și a depozitelor de date cu date de diverse structuri și conținut, documente multi-obiect, hipermedia; crearea de IS local și integrat orientat către probleme pentru diverse scopuri, bazat pe servere puternice și rețele locale de calculatoare;
• includerea în IS a interfețelor de utilizator specializate pentru interacțiunea cu sisteme expert (Expert System - ES), sisteme de suport decizional (Decision Support System - DSS), sisteme de suport pentru execuție (Executive Support System - ESS), sisteme de traducere automată (Translating Computer System - TCS). ) și alte tehnologii și instrumente.

De asemenea, puteți distinge cinci tendințe principale în dezvoltarea IT:

1. Globalizarea. Companiile pot folosi IT pentru a desfășura afaceri pe piața globală, oriunde, cu informații imediate și cuprinzătoare. Există o internaționalizare a pieței software și a produselor informaționale. Culegere de beneficiile răspândirii continue a costurilor informației într-o regiune geografică mai extinsă devine un element necesar al strategiei.
2. Convergenţă. Distincțiile dintre produse și servicii industriale, produs informațional și mijloace de obținere a acestuia, uz profesional și casnic sunt șterse. Transmisia și recepția semnalelor digitale, audio și video sunt combinate în aceleași dispozitive și sisteme.
3. Complicarea produselor și serviciilor informaționale. Un produs informatic sub formă de software și hardware, baze de date și depozite de date, servicii de întreținere și asistență de specialitate tinde să se dezvolte constant și să devină mai complex. În același timp, partea de interfață a IT, cu toată complexitatea sarcinilor în curs de rezolvare, este în mod constant simplificată, făcând interacțiunea interactivă a utilizatorului și a sistemului din ce în ce mai confortabilă.
4. Interoperabilitate. Problemele schimbului optim de date între sistemele informatice informatice, între sistem și utilizatori, problemele de prelucrare și transmitere a datelor și de formare a informațiilor necesare au dobândit statutul de probleme tehnologice de vârf. Software-ul și hardware-ul modern și protocoalele de schimb de date fac posibilă rezolvarea acestora într-un volum din ce în ce mai complet.
5. Eliminarea legăturilor intermediare (Dezintermediare). Dezvoltarea capacității de a interacționa fără ambiguitate duce la simplificarea livrării produsului informațional către consumator. Un lanț de intermediari devine inutil dacă este posibil să plasați comenzi și să primiți ceea ce este necesar direct de la IT.

Pentru afaceri, aceasta înseamnă următoarele:

• implementarea procesării distribuite a datelor atunci când la locul de muncă există suficiente resurse pentru obținerea și analiza informațiilor;
• crearea unor sisteme de comunicații dezvoltate, atunci când locurile de muncă sunt unite pentru transmiterea cât mai rapidă a mesajelor;
• eliminarea obstacolelor din sistemul de organizare integrare - mediu extern, acces direct la fluxurile informaționale mondiale;
• crearea și dezvoltarea sistemelor electronice de comandă și tranzacționare;
• suport pentru rețelele sociale.

Modificările de mai sus în cerințele pentru grupurile de interese din domeniul IT și cultura informațională a unei companii se datorează dinamicii de dezvoltare a întreprinderilor și a mediului extern și conduc la schimbări funcționale în sistemul de management. Principalele aspecte ale acestei dezvoltări și impactul lor asupra rolului IT în managementul întreprinderii sunt indicate mai jos.

De la prelucrarea datelor la managementul cunoștințelor

Necesitatea de a vedea IT ca un instrument de prelucrare a datelor a dispărut de mult. Cu ajutorul tehnologiilor, este necesară extragerea informațiilor din date pentru nevoile utilizatorului, iar problema „supraîncărcării informaționale” care apare în acest sens necesită mijloace moderne de mare viteză de selecție, prelucrare ulterioară și actualizare a informațiilor. În acest sens, ar trebui să se ia în considerare problema interfețelor viabile din punct de vedere comercial și ușor de utilizat, precum și a interacțiunii cunoștințelor partajate între unitățile organizaționale și partenerii de cooperare.

Integrarea rapidă a rețelelor de sisteme locale cu structuri regionale și chiar internaționale duce la abandonarea domeniilor clasice de lucru ale informaticii și la implicarea pe scară largă a telecomunicațiilor. Din punct de vedere organizatoric, acest lucru duce la „ estomparea ” granițelor informaționale ale întreprinderii. Devine din ce în ce mai dificil să stabilim unde începe și unde se termină.

Crearea și funcționarea unei structuri de comunicare adecvate pentru astfel de „întreprinderi virtuale” sunt legate de sarcinile de management al informațiilor în același mod ca și funcția clasică de susținere a unui proces de producție sau de dezvoltare a bunurilor și serviciilor bazate pe IT. Ideea aici nu este doar procesarea informațiilor, ci și distribuirea și utilizarea rațională a cunoștințelor. Cunoașterea ar trebui să fie profitabilă și, dacă este posibil, astăzi!

În plus, angajații și managerii întreprinderii trebuie să țină cont la nivel profesional de toate aspectele noi și importante pentru IT. Un exemplu este problema semnificației tehnologice și economice a tehnologiilor Internet/Intranet. Serviciul de tehnologia informației este responsabil pentru crearea unei platforme pe care managementul corporativ să devină posibil, inclusiv pregătirea calificată (inclusiv psihologică) a personalului.

Descentralizarea și creșterea nevoilor de informații

Accentul pus pe proximitatea clienților a impus afacerilor să treacă spre structuri orizontale, descentralizate. Luarea deciziilor în contextul descentralizării a dus la o creștere accentuată a nevoii de informare cu privire la procesul de producere a bunurilor și serviciilor. Era nevoie de o cunoaștere mai detaliată a terțului cu starea de fapt în domeniile economice relevante și sistemele de implementare a calității produselor. În noul mediu, furnizarea de informații în toate domeniile trebuie să funcționeze impecabil.

Utilizarea IT este concepută pentru a nivela complexitatea organizațională a întreprinderii. Anterior, acest lucru se realiza prin impunerea unor calcule complexe și prelucrare a documentelor în volume foarte mari pe computere. Acum, problema este că complexitatea în continuă creștere a modelelor de interconectare orizontală și verticală (ale căror structuri, la rândul lor, se schimbă constant) sunt îmbunătățite cu ajutorul noilor tehnologii de comunicare.

Anterior, întreprinderile au instalat centre de calcul puternice care au pregătit un număr mare de rapoarte digitale, pe baza cărora a fost efectuat ulterior gestionarea activităților economice. Acum sarcina serviciilor IT ale companiei este să dezvolte o astfel de tehnologie cu ajutorul căreia să fie posibil să țină la curent cu evenimentele managerilor și partenerilor lor care iau decizii în contextul descentralizării. Noile sisteme informatice nu ar trebui să ofere un fel de sistem economic abstract, ci parteneri concreti care participă la procesul economic sub diferite forme.

Integrarea sistemelor descentralizate

Informațiile din întreprinderi sunt procesate într-o mare varietate de sisteme, adesea fără legătură între ele. Punerea acestora la dispoziția tuturor angajaților (precum și partenerilor externi) și, prin urmare, facilitarea luării deciziilor creative poate fi un factor critic de succes pentru multe companii. În același timp, pare aproape imposibilă integrarea pe verticală și pe orizontală a sistemelor informatice apărute în contextul descentralizării. În orice caz, în zonele clasice ale IT nu există experiență în acest sens. Cu toate acestea, integrarea trebuie să aibă loc.

Stabilirea unui astfel de obiectiv este esențială pentru managementul de vârf pentru a gestiona efectiv schimbarea. Pârghia organizatorică în realizarea acesteia poate fi virtuală, de proiect și grupuri de lucru unite prin interese comune în implementarea proiectelor curente și soluționarea sarcinilor pe termen lung. Poate că astfel de echipe vor putea chiar să gestioneze eficient funcțiile departamentelor distribuite ale companiei și operațiunile IT care le însoțesc. Scopul în acest caz ar putea fi o abordare de integrare a proceselor tehnologice, sociale, funcționale și de afaceri interconectate ale companiei.

Investiții și riscuri

Investiția în IT astăzi are implicații multiple. Pe de o parte, ele deschid anumite perspective și, pe de altă parte, pot priva o întreprindere de oportunități promițătoare în viitor din cauza dependențelor asociate cu schimbările tehnologice rapide și „legarea” de orice tehnologie sau de un anumit furnizor. Prin urmare, deciziile privind investițiile în IT nu ar trebui luate până când nu se evaluează riscurile utilizării anumitor mijloace informatice și de telecomunicații și nu se primește sfaturi profesionale cu privire la modul în care se va dezvolta următoarea generație de tehnologie. Atunci când planificați investițiile în IT, este imperativ să „țineți” în minte scopul final al achiziției și implementării acestora - cât de mult va contribui IT-ul la implementarea strategiei de afaceri a întreprinderii.

Factorul psihologic și nivelurile de limbaj

Desigur, noua tehnologie crește productivitatea și ajută firma să obțină rezultate mai bune în afaceri. Împreună cu aceasta, managerii trebuie să fie conștienți de modul în care gândesc și lucrează oamenii care folosesc noi tehnologii. Firmele care o fac mai bine pot spera să obțină o rentabilitate mai bună a investiției lor în IT.

Producătorii de tehnologia informației și echipele de integrare trebuie să învețe să facă propuneri în termeni mai mult decât specializați. În timpul negocierilor, partenerul va ridica probleme de importanță fundamentală pentru managementul superior al companiei sale. Este important aici ca ambele părți să ajungă la un nou nivel de negociere, în care părțile vor vorbi aceeași limbă. În acest caz, nu este vorba de calitatea tehnologiei, ci de calitatea serviciilor IT. Tehnica, desigur, trebuie să funcționeze bine și să fie de un nivel înalt. În același timp, producătorul său trebuie să se simtă în locul unui manager care, cu ajutorul IT-ului, urmărește să obțină un avantaj competitiv. Vânzătorul net din sistemul de distribuție IT este de domeniul trecutului. O situație similară ar trebui să se dezvolte la întreprinderea însăși, mai ales când este vorba de producție diversificată sau de furnizare a unei varietăți de servicii. Capacitatea unui manager IT de a găsi un teren comun cu managerii de departament ar trebui să înceteze să mai fie o artă a singuraticilor, ci să devină o practică zilnică.

1.4. Dezvoltarea IT și schimbările organizaționale în întreprinderi

Noile tehnologii informaționale și sistemele informaționale implementate pe baza acestora reprezintă un instrument puternic pentru schimbările organizaționale care „forțează” întreprinderile să-și reproiecteze structura, aria de activitate, comunicațiile, resursele, adică să realizeze o reinginiere completă a proceselor de afaceri pentru atinge noi obiective strategice. Tabelul 1.4 prezintă unele inovații tehnice și tehnologice, a căror aplicare duce inevitabil la necesitatea unor schimbări în organizație.

Factorii care duc la necesitatea reinginerării întreprinderii

Introducerea tehnologiei informației poate duce la schimbări organizaționale de diferite grade, de la minim la ample. Totul depinde de strategia de dezvoltare a companiei, de domeniul de activitate al acesteia, de dezvoltarea rețelei de procese de afaceri, de gradul de integrare a resurselor informaționale și, bineînțeles, de gradul de determinare și perseverență. a conducerii de vârf a companiei pentru a aduce transformările iniţiate la concluzia lor logică.

Figura 1.3 prezintă cele patru clase principale de schimbări structurale dintr-o companie care sunt susținute de tehnologia informației. Fiecare dintre ele are propriile sale consecințe și riscuri.

Cea mai comună formă de schimbare organizațională asistată de IT este Business Process Automation (BPA). Primele aplicații dezvoltate cu ajutorul IT au afectat tranzacțiile financiare și fluxul de lucru, deoarece aceasta este cea mai formalizată parte a proceselor de afaceri ale companiei. Decontarea și executarea plăților, controlul tranzacțiilor și al mișcărilor documentelor, accesul direct al clienților la depozitele lor - acestea sunt exemple standard de automatizare timpurie. Riscul implementării acestor tehnologii a fost minim, iar câștigul a fost foarte mare.

Un tip mai serios de schimbare este Business Process Reenginee-ring (BPR), în timpul căruia procesele sunt reidentificate, analizate, regândite și modificate pentru a optimiza producția pentru a reduce drastic costurile. Utilizarea IT ajută la implementarea tuturor acestor procese cu cea mai mare eficiență. Reingineria afacerilor reorganizează procesele de producție și management, le combină și le îmbunătățește, elimină dublarea aceluiași tip de operațiuni. Toate acestea necesită o viziune nouă, proaspătă asupra problemelor întreprinderii și a locului acesteia în relațiile de piață stabilite și în lumea modernă.

Procedurile BPA, BPI și BPR sunt de obicei limitate la anumite funcții, procese, divizii ale companiei sau părți specifice ale afacerii. Riscul unor astfel de modificări devine tangibil dacă întreprinderea nu este pregătită corespunzător pentru schimbările necesare atât în ​​domeniile procedurale sau de proces, cât și în sistemul de management al întreprinderii.

Noul IT are scopul de a schimba natura întregii organizații, transformându-i obiectivele și aspirațiile strategice (Paradigm Shift - PS). De exemplu, stăpânirea unei nișe de piață fundamental nouă, deschiderea de filiale ale unei companii în alte țări, achiziționarea unei alte companii sau fuziunea cu o companie parteneră etc. Astfel de schimbări organizaționale au cel mai mare risc, dar au și cel mai mare profit. Conducerea companiei trebuie să abordeze în mod conștient acest tip de schimbare, înțelegând întreaga responsabilitate pentru deciziile globale.

Tabelul 1.6 prezintă distribuția calitativă a companiilor pe baza întârzierii sau succesului în implementarea și aplicarea noilor tehnologii IT.

În dezvoltarea sistemelor informatice și informatice ale întreprinderilor, principala tendință astăzi este integrarea tot mai mare a IT/IS pentru rentabilitate maximă, eficiență mai mare a utilizării și creșterea „rentanței investiției”.

Îmbunătățirea infrastructurii IT a unei întreprinderi moderne

,

Starea modernă a dezvoltării afacerii va apărea inevitabil cu utilizarea extensivă a tehnologiilor și sistemelor informaționale pentru diferite destinații. Sunt discutate direcțiile de perspectivă de îmbunătățire a suitei de aplicații Enterprise (EAS) orientate către informații, care oferă un cadru flexibil de reformă a proceselor de afaceri în timp real pentru implementarea infrastructurilor IT.

În condițiile moderne, dezvoltarea afacerilor are loc inevitabil odată cu utilizarea pe scară largă a tehnologiilor și sistemelor informaționale în diverse scopuri. Direcțiile promițătoare pentru îmbunătățirea instrumentelor de informatizare sunt axate pe sistemele integrate de management al proceselor de afaceri (EAS), care asigură o structură flexibilă care asigură reforma proceselor de afaceri în timp real, bazate pe infrastructuri IT.

Dinamica dezvoltării tehnologiilor și sistemelor informaționale utilizate în afaceri poate fi reprezentată ca o succesiune de etape lărgite, fiecare dintre acestea conținând un set de tehnologii și sisteme informaționale utilizate la un anumit pas.

Prima etapă poate fi rezumată ca o etapă de utilizare pe scară largă a paradigmei ERP II (Enterprise Resource & Relationship Processing) ca IS corporativ. Totodată, ERP II este considerată o strategie de management al întreprinderii bazată pe managementul tuturor tipurilor de resurse și a relațiilor cu clienții. ERP II este rezultatul dezvoltării metodologiei și tehnologiei ERP în direcția unei mai strânse interacțiuni a întreprinderii cu clienții și contrapărțile săi. În același timp, informațiile de management ale companiei nu sunt folosite doar în scopuri interne, ci servesc și la dezvoltarea relațiilor de cooperare cu alte organizații. Conceptul ERP II are ca scop automatizarea relațiilor externe și crearea unei așa-numite „întreprinderi virtuale” care să reflecte interacțiunea producției, furnizorilor, partenerilor și consumatorilor, constând din întreprinderi autonome sau asociații temporare de întreprinderi care lucrează la un singur proiect, program etc.

În a doua etapă, tendința globală de construire a sistemelor integrate de automatizare a managementului întreprinderilor corporative este crearea de complexe EAS (EAS - Enterprise Application Suite - un set de aplicații de întreprindere sau sisteme integrate de management al întreprinderii). Această abordare vă permite să utilizați atât capacitățile sistemelor de contabilitate (ERP, sisteme de management financiar și economic, programe de contabilitate), cât și ale sistemelor analitice de management (OLAP) (sisteme de planificare și bugetare, sisteme de management al cunoștințelor, depozite de date) și ale altor pachete specializate. pe cat posibil.

Ca urmare a implementării paradigmelor prezentate pentru dezvoltarea sistemelor și tehnologiilor informaționale, a devenit necesară fundamentarea și formalizarea infrastructurii informaționale și de telecomunicații a unei organizații (infrastructura IT), ceea ce permite formularea unei strategii de dezvoltare a afacerii în ansamblu. .

Infrastructura IT a unei companii este esențială pentru succesul acesteia. Această declarație se aplică în mod egal atât întreprinderilor mari, cât și întreprinderilor mici și mijlocii, indiferent de formele organizatorice și juridice din toate sectoarele economiei.

Aplicațiile de afaceri, rețelele corporative, serverele și centrele de date și în industriile și organismele guvernamentale cele mai dinamice în curs de dezvoltare, centrele de situație au devenit de multă vreme parte integrantă a infrastructurii corporative a companiei și oferă procese vitale de afaceri. Rolul tot mai mare al IT - infrastructura in activitatea de zi cu zi a unei intreprinderi duce la necesitatea asigurarii functionarii stabile a intregului set de instrumente IT.

Eșecurile în funcționarea oricărei componente IT pot duce la costuri financiare și reputaționale semnificative pentru companie. Problemele de depanare pot fi complicate de distribuția teritorială și temporală a componentelor IT și de eterogenitatea tehnologiilor utilizate. Toate acestea cresc costul costurilor care însoțesc inevitabil funcționarea IT - infrastructura.

Importanța infrastructurii IT într-o organizație câștigă în importanță, reprezentând o parte semnificativă a investițiilor în tehnologia informației. Astăzi, firmele cheltuiesc timp și bani semnificativ pentru construirea infrastructurii IT. Cu toate acestea, majoritatea companiilor nu obțin randamentul așteptat al investițiilor lor în IT prin plonjarea într-o gaură neagră IT. Motivul principal este că companiile nu își potrivesc în mod adecvat nevoile și capacitățile cu structurile propuse. Cu toate acestea, trebuie înțeles că tehnologiile avansate precum IT nu aduc avantaje competitive de la sine.

Odată cu dezvoltarea tehnologiei informației, conceptul de infrastructură IT se extinde. În viziunea modernă, include aproape toate aspectele informatizării întreprinderii. Infrastructura IT în ansamblu este caracterizată ca un set de resurse și capabilități IT comune, care pot fi împărțite în următoarele grupuri.

1) Componente tehnologice comune, inclusiv platforme hardware și software, rețele, baze de date, comunicații și alte echipamente necesare pentru a susține aplicațiile de afaceri. Ele formează coloana vertebrală a infrastructurii IT.

2) Resurse umane, inclusiv cunoștințe umane și organizaționale, abilități, standarde, experiență etc., care transformă componentele tehnologice într-un set de servicii IT generice, ușor de înțeles, disponibile utilizatorilor.

3) IT generală - servicii precum serviciile de rețea, sistemul de management al conținutului (CMS), managementul securității, furnizarea de capabilități avansate ale structurii externe hipertext a rețelei, managementul prelucrării datelor la scară largă etc. Acest strat este considerat dintr-un din punct de vedere al afacerii, deoarece folosește descrierea infrastructurii IT ca un set de servicii care permit utilizatorilor și tehnologilor să discute despre modelele de afaceri și nevoile lor de bază de infrastructură într-o singură limbă. Componentele IT sunt convertite de către angajați în servicii IT utile.

Aplicații standard IT comune. Acestea sunt componente relativ stabile care susțin direct procesele de afaceri, cum ar fi managementul resurselor umane, bugetare, contabilitate, achiziții, logistică și alte programe de planificare a resurselor întreprinderii.

Infrastructura informațională este adesea privită ca un sistem de structuri organizaționale care asigură funcționarea și dezvoltarea spațiului informațional și a mijloacelor de interacțiune informațională. Acesta include un set de centre de informare, bănci de date și cunoștințe, sisteme de comunicare și oferă consumatorilor acces la resursele informaționale. Poate fi reprezentat și ca un ansamblu de oameni, procese, proceduri, instrumente și tehnologii care asigură crearea, utilizarea, transferul, stocarea și distrugerea informațiilor.

Infrastructura IT nu poate fi privită doar ca o combinație de sisteme de calcul locale (LAN), sisteme de stocare și procesare a datelor și cunoștințelor, sisteme de backup, servere de aplicații, module și componente ale unui sistem informațional corporativ.

IT - infrastructura se bazează pe strategia de afaceri a întreprinderii. Componentele infrastructurii IT trebuie selectate în așa fel încât să asigure dezvoltarea întreprinderii pentru mulți ani de acum înainte. Aceasta presupune o alegere rezonabilă a componentelor LAN, în funcție de sarcinile de rezolvat. Trebuie avut în vedere întotdeauna că sistemele precum LAN-urile sunt construite nu pentru un an, ci timp de decenii, că investițiile în astfel de sisteme sunt semnificative, rambursarea lor este determinată de indicatorii calitativi ai funcționării sistemului economic al corporației în ansamblu. , cu condiția ca riscurile să fie minimizate.

Tendințele moderne în dezvoltarea tehnologiei informației în domeniul automatizării întreprinderilor se datorează faptului că o viziune holistică integrată a întreprinderii iese în prim-plan din punctul de vedere al perspectivei sale strategice, al obiectivelor pe termen lung și scurt și obiective. Mediul extern în care operează o întreprindere modernă este în continuă schimbare, ceea ce determină și schimbări în abordarea managementului întreprinderii. Aceste modificări pot fi exprimate prin următoarele afirmații:

Sistemul de management al întreprinderii ar trebui să fie adaptat nevoii de gestionare eficientă a schimbărilor care apar constant și ar trebui să fie suficient de flexibil în scopul unei posibile adaptări la schimbările în curs.

O întreprindere trebuie să-și îmbunătățească în mod constant procesele și să gestioneze procesele pentru a putea aplica rapid și fără durere cele mai optime procese și tehnologii din punctul de vedere al sarcinilor care se rezolvă.

Atunci când își planifică „azi” activitățile curente, o întreprindere trebuie să se concentreze asupra stării sale „mâine”, trebuie să aibă o idee clară despre perspectiva sa strategică.

În urma apariției unei noi clase de probleme care necesită soluții în domeniul managementului întreprinderilor, se dezvoltă noi abordări pentru rezolvarea acestor probleme. Direcția științifică relativ nouă „Arhitectura întreprinderii” câștigă din ce în ce mai multă popularitate, combinând elemente de afaceri și tehnologie pe baza unei previziuni strategice generale a întreprinderii și considerându-le în relație strânsă între ele. Afirmația că „arhitectura întreprinderii de astăzi este sistemul afacerii de mâine” este clară și precisă.

Standardele internaționale moderne definesc o întreprindere ca un tip special de educație, constând din una sau mai multe organizații sau părți ale acestora, împărtășind o misiune și obiective comune de a oferi, ca urmare a activităților lor, un anumit produs sau serviciu. În special, această definiție se bazează pe standarde precum ISO 15704: 2000, ISO / IEC 15288: 2002, Ghidul PMBOK. În același timp, nu există cerințe speciale pentru misiunea, scopurile și formele de activitate ale întreprinderii. Astfel, conceptul de „Arhitectură a întreprinderii” este cuprinzător și include următoarele aspecte:

· Structura afacerii - componența activităților principale și auxiliare, structura organizatorică etc.;

· Tehnologii de bază - echipamente uzate, mecanisme folosite, procese tehnologice etc.;

· Angajati – indiferent de nivelul de calificare, functia ocupata, statutul, atributiile indeplinite etc.;

· tehnologia de informație.

Fiecare dintre aceste zone nu este stabilă, mai degrabă opusul - schimbările în aceste zone au loc extrem de rapid. Întreprinderile (indiferent de forma lor organizatorică și juridică, forma de proprietate, dimensiunea și industria) trebuie să fie gestionate în mod competent pentru a rămâne competitive. Constructivitatea afacerii și, în special, capacitatea infrastructurii tehnologice de a răspunde în timp util la schimbări au devenit factori critici. Și tocmai de aceea implementarea sistemelor informaționale ar trebui să fie legată de strategia dezvoltată pentru dezvoltarea întreprinderii. Mai mult, este legată în sensul că obiectivele și sarcinile rezolvate de SI implementat ar trebui să fie determinate în procesul de proiectare a arhitecturii întreprinderii, iar arhitectura întreprinderii ar trebui concepută astfel încât să îndeplinească nu numai nevoile actuale ale afacerii, dar si cele planificate pe termen lung. Strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui, la rândul său, să ia în considerare atât nivelul actual, cât și cel proiectat de dezvoltare a tehnologiei informației. Interrelațiile și interdependențele tuturor acestor elemente sunt luate în considerare în procesul de proiectare și implementare a arhitecturii întreprinderii printr-o varietate de tehnici, dintre care unele sunt statistice și stabilesc un fel de instantanee ale stării la un moment dat în timp, în timp ce altele sunt dinamice și stabilesc regulile pentru tranziția de la un „Snapshot” (de exemplu, starea curentă) la alta (de exemplu, starea viitoare).

QI Xianfeng, LAN Boxiong, GUO Zhenwei. Modelul conceptual al capacității infrastructurii IT și justificarea sa empirică. Tsinghua Știință și Tehnologie, Vol. 13, Iss. 3, iunie 2008, pp. 390-394.

Http: // ru. wikibooks. org / wiki / Infrastructura_informației

Maria Kamennova, director general,
Andrei Koptelov, Director de consultanță IT,
„IDS Scheer / Business Logic”

S-a dovedit de multe ori că succesul unei afaceri depinde în mare măsură de utilizarea „corectă” a IT pentru a susține eficient procesele cheie de afaceri ale organizației. Astăzi, departamentul IT devine un partener al afacerii care creează un plus de calitate, ca și principalele unități de producție ale organizației, în timp ce înainte furniza doar elemente ale infrastructurii IT pentru utilizare.

Pe de altă parte, nu mai există aceeași credință în atotputernicia IT ca acum 10 ani – nici nu există o astfel de investiție. Acum este necesar să se justifice clar direcția de dezvoltare IT către business, avantajele soluțiilor IT selectate și rentabilitatea investiției în acestea. Afacerile au nevoie de tehnologia informației pentru a se concentra pe rezultate specifice, pentru a sprijini obiectivele de afaceri și pentru a crește eficiența operațională. Activitățile întregii companii depind de IT-ul utilizat și de calitatea suportului acestora, iar acest lucru crește serios cerințele de eficiență a departamentului IT.

Managementul strategic al departamentului IT

De regulă, toate obiectivele departamentului IT ar trebui să decurgă din strategia de business în ansamblu și să se reflecte în strategia IT - documentul fondator privind managementul strategic IT care definește și reglementează principalele direcții de dezvoltare IT și prioritizează proiectele. Acest document ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

• Ce obiective ar trebui să atingă departamentul IT?
• Cum să echilibrezi obiectivele de afaceri și obiectivele IT?
• Cum se evaluează gradul de realizare a obiectivelor și se stabilește cât de eficient lucrează specialiștii?
• Care sunt parametrii de monitorizare a activităților departamentului IT?
• Ce procese sunt cele mai critice în ceea ce privește automatizarea lor?
• Care sunt proiectele IT cu cea mai mare prioritate?

În momentul de față, în majoritatea companiilor, s-a format o strategie IT, dar este adesea un document destul de formal care nu face ca strategia IT să funcționeze cu adevărat și nu leagă liniile directoare strategice și activitățile operaționale ale departamentului IT. Pentru ca o strategie IT să se transforme dintr-un document formal într-un instrument eficient de management strategic, se propune utilizarea tehnologiei Balanced Scorecard - BSC (Balanced Scorecard, BSC), care vă permite să comunicați strategia tuturor angajaților IT. departament și faceți astfel încât implementarea sa să devină o sarcină zilnică pentru toată lumea. ...

Balanced Scorecard este un instrument de management strategic care vizează atingerea obiectivelor organizației prin implementarea proceselor și proiectelor de afaceri ale organizației, care vă permite să stabiliți măsuri cantitative clare echilibrate ale obiectivelor, să faceți în mod flexibil și rapid ajustări în procesul de implementare a strategie.

Avantajul implementării unui BSC/BSC este că departamentul IT primește un anumit sistem de coordonate pentru organizarea acțiunilor în conformitate cu strategia și posibilitatea monitorizării ulterioare a acesteia folosind indicatori cheie de performanță – KPI (Key Performance Indicators, KPIs).

La construirea unui singur sistem integrat de management strategic al departamentului IT este necesar să se țină cont de experiența acumulată în domeniul managementului IT, aplicând-o în mod creativ fiecărei situații specifice. Această experiență este concentrată în Biblioteca de infrastructură IT (ITIL).

Formarea obiectivelor departamentului IT

În prima etapă a restructurării, este necesar să se dezvolte setări de țintă pentru departamentul IT sub forma unui arbore (grafic), care să reflecte detalierea obiectivelor principale, defalcate în sub-obiective conform principiului „ce înseamnă” . Realizarea tuturor subscopurilor înseamnă atingerea necondiționată a scopului însuși.

Dacă organizația a dezvoltat deja o strategie IT, aceasta devine baza pentru construirea unui arbore de obiective pentru departamentul IT (Figura 1). De exemplu, dacă obiectivul principal este formulat ca „Pentru a furniza un număr suficient de servicii IT eficiente și sigure”, atunci, în continuare, la construirea arborelui obiectivelor, sub-obiectivele acestei stabiliri de țintă sunt evidențiate conform principiului „ce înseamnă acest lucru”. Rău?":

• garantarea nivelului optim de fiabilitate și disponibilitate a serviciilor IT;
• asigurarea regimului de securitate a informațiilor necesar și suficient;
• sa asigure fezabilitatea economica a functionarii IT;
• câștiga loialitate din mediul de afaceri etc.

Arborele obiectivelor oferă o înțelegere clară și coerentă a direcțiilor și logicii dezvoltării departamentului IT.

Pe baza experienței noastre în proiecte, estimăm numărul total (ținând cont de descompunere) de obiective din arborele de obiective al unui departament IT în intervalul de la 20 la 50, dar această valoare depinde puternic de numărul de angajați din departament și funcțiile care îi sunt atribuite. Dezvoltarea unui arbore de obiective este un proces iterativ, în cadrul căruia formulările sunt ascuțite și vine o înțelegere a direcțiilor de dezvoltare IT în organizație.

Pentru o planificare strategică mai obiectivă și de înaltă calitate a dezvoltării IT într-o organizație, este necesar să se țină cont de obiectivele întregii organizații atunci când se formulează obiectivele departamentelor IT. Această abordare echilibrează obiectivele IT cu obiectivele de afaceri.

Odată ce arborele obiectivelor a fost dezvoltat și aprobat, este necesar să se identifice și să se desemneze cine este responsabil pentru atingerea fiecărui obiectiv. Fără această procedură, arborele obiectivelor va rămâne un set de sloganuri care vor fi greu de îndeplinit.

Harta strategică CIO

După ce persoanele responsabile au fost identificate pentru fiecare obiectiv, puteți trece la elaborarea hărților strategice. Hărțile strategice sunt o modalitate de a reprezenta un set de obiective și relațiile cauzale dintre acestea.

Pe o hartă strategică, obiectivele sunt clasificate în patru perspective (Figura 2) - perspectivele asupra organizației care sunt importante pentru evaluarea performanței afacerii.

Perspectiva Finanțe arată așteptările afacerii de la departamentul IT (cum va afecta departamentul IT sănătatea financiară a întregii organizații).

Perspectiva Clienților reflectă așteptările clienților departamentului IT (cum ar trebui să arate departamentul IT pentru clienții săi).

Perspectiva Procese formează cerințele pentru procesele interne ale departamentului IT și procesele de interacțiune cu alte departamente; definește importanța strategică a proceselor.

Perspectiva Învățare și Dezvoltare arată cum trebuie să dezvoltați oamenii și să mențineți excelența organizațională IT pentru a vă îndeplini strategia IT.

Orez. 3. Harta strategică a CIO.

Setul de perspective prezentat este în general acceptat, dar în unele cazuri este posibilă introducerea unei perspective suplimentare - „Tehnologii”, care reflectă cerințele pentru tehnologia informației.

Pentru departamentele IT mici, cu până la 50 de angajați, este suficientă crearea unei hărți strategice doar pentru șeful de departament. Dacă departamentul are mai mult de 50 de angajați, atunci, pe lângă cardul de manager, se recomandă elaborarea de carduri pentru specialiștii săi de frunte.

Cu toate acestea, trebuie să înțelegeți că harta strategică este un instrument pentru managerii de nivel superior și nu este nevoie să construiți hărți strategice pentru toți angajații departamentului IT. Angajații obișnuiți ar trebui să se concentreze pe atingerea valorilor planificate ale indicatorilor cheie de performanță în procesele și proiectele lor, care sunt „derivate” din indicatorii cheie asociați obiectivelor strategice.

Relația dintre obiective și indicatorii cheie de performanță

Definirea obiectivelor și alocarea responsabilității pentru atingerea obiectivelor nu este suficientă pentru a construi un sistem funcțional de management strategic al departamentului IT, de aceea este necesar să se dezvolte un mecanism de monitorizare a atingerii obiectivelor și să se înțeleagă clar ce indicatori sunt utilizați pentru a evalua nivelul de atingerea fiecărui scop.

De regulă, departamentul IT are un set de parametri proprii măsurabili cantitativ - indicatori cheie de performanță; în plus, un număr mare de KPI sunt definite în ITIL. Exemple de KPI pentru o organizație IT includ:

• procentul de incidente rezolvate la primul nivel de suport tehnic;
• timpul mediu de recuperare a unui serviciu/serviciu după un incident;
• numărul de apeluri pentru un operator al Biroului de service;
• numărul de modificări reușite etc.

Cu toate acestea, cu toată abundența de CRC care pot fi utilizate pentru măsurarea obiectivelor, este necesar să se aleagă un număr limitat (două sau trei) dintre acestea, și anume cele care reflectă cel mai pe deplin atingerea acestui obiectiv (Fig. 4). Prea mulți KPI vor duce la o complicare nejustificată a sistemului de control și la o creștere a costurilor cu forța de muncă pentru calcularea KPI-urilor fără o îmbunătățire tangibilă a calității sistemului de management strategic.

Pe lângă CRC, este necesară evidențierea acelor domenii de activitate ale departamentului IT, de care depinde atingerea obiectivelor. Pentru fiecare KPI, trebuie identificate valorile curente și țintă, precum și sursele de colectare a informațiilor și procedurile de calcul. Apoi putem vorbi despre construirea unui mecanism cu drepturi depline pentru monitorizarea atingerii obiectivelor prin evaluarea CRC relevantă.

De exemplu, atingerea obiectivului „Asigurarea nivelului optim de fiabilitate și disponibilitate a serviciilor IT” (Fig. 5) poate fi urmărită folosind următorii KPI, a căror sursă este sistemul informațional:

• procentul de timp în care serviciul a fost indisponibil;
• timpul mediu de rezolvare a problemei;
• frecvenţa de apariţie a aceluiaşi tip de incidente.

Atingerea acestui obiectiv depinde de finalizarea proiectului Planului de Disponibilitate și de eficacitatea următoarelor procese: Managementul incidentelor și Managementul problemelor.

Următoarea etapă în construirea unui sistem de management strategic în departamentul IT este ajustarea sistemului de motivare, adică definirea mecanismelor de motivare pentru șefii departamentului IT, care vor fi asociate cu atingerea obiectivelor specifice și KPI. Cu un sistem eficient de motivare, activitățile departamentului IT vor fi orientate spre atingerea scopurilor determinate de strategia IT, care va lega atitudinile strategice și activitățile operaționale.

Ca urmare a implementării unui sistem de management strategic folosind BSC, departamentul IT primește următoarele beneficii:

• înțelegerea clară a obiectivelor tale;
• repartizarea responsabilității pentru atingerea fiecărui obiectiv specific;
• determinarea CRC pentru a evalua gradul de realizare a fiecărui obiectiv;
• determinarea priorităților proiectelor și activităților care vizează atingerea scopurilor;
• alocare bugetară rezonabilă pentru proiecte IT;
• obținerea unei liste de procese și proiecte clasificate în funcție de criticitate;
• identificarea mecanismelor de motivare a sefilor departamentului IT pentru realizarea mai eficienta a obiectivelor.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri ale departamentului IT

După cum știți, activitățile oricărei organizații sunt implementate prin procese de afaceri și proiecte individuale (programe). Un proces de afaceri este un set înrudit de acțiuni (funcții) repetabile care transformă materialul de intrare și informațiile într-un produs final (rezultat) în conformitate cu reguli prestabilite. Un proiect (program) este un ansamblu de lucrări care vizează obținerea unor rezultate. Departamentul IT în acest caz nu face excepție, iar dacă domeniul managementului de proiect IT este deja bine cunoscut și descris, atunci managementul eficient al procesului este de mare interes.

Astăzi, un număr tot mai mare de manageri ruși susțin ideea managementului proceselor și înțeleg necesitatea integrării acesteia în structurile funcționale tradiționale. Desigur, acest lucru este facilitat atât de dorința de a îmbunătăți eficiența operațiunilor (de exemplu, de a reduce timpul de rezolvare a incidentelor), cât și de nevoia de a răspunde cerințelor utilizatorilor, precum și de dorința de a îmbunătăți indicatorii cheie de performanță ai activitățile lor.

Relevanța problemei a dus la faptul că multe organizații și-au dat seama de necesitatea de a descrie și optimiza procesele de afaceri și au început să utilizeze această abordare pentru a construi relații interne de „producție” în cadrul companiei, ceea ce a asigurat o structurare clară a procedurilor într-un format convenabil pentru crearea unui cadru de reglementare și optimizare. Departamentul IT în acest caz nu face excepție, prin urmare, pentru a crește eficiența activităților sale, este necesară optimizarea proceselor interne și, uneori, restructurarea și chiar reingineria acestora.

Descrierea proceselor departamentului IT are loc „de sus în jos”: mai întâi, sunt definite procesele de nivel superior, adică activitățile departamentului sunt descrise prin „trăse mari”, apoi sunt detaliate până la nivelul locurilor de muncă. Un exemplu de procese de nivel superior ale departamentului IT este prezentat în Fig. 6. Pentru evidențierea proceselor de nivel superior ale departamentului IT pot fi folosite așa-numitele modele de referință și anume ITSM HP Reference Model (Hewlett-Packard), Microsoft Operations Framework (Microsoft), IT Process Model (IBM), ARIS ITIL Model de referință (IDS Scheer).

Pe baza experienței proiectelor se pot distinge următoarele procese ale departamentului IT:

• managementul strategiei IT;
• planificare și bugetare;
• controlul;
• asigurarea de servicii;
• suport service;
• management de proiect (proiectare și implementare);
• asigurarea securității informațiilor;
• managementul infrastructurii;
• managementul personalului.

La identificarea proceselor este necesară verificarea scopurilor și proceselor, realizându-se consistența acestora. Pentru fiecare scop, sunt necesare procese pentru a-l atinge, iar fiecare proces trebuie să vizeze atingerea unor obiective specifice în arborele de obiective.

În etapele ulterioare, este necesar să se identifice cele mai semnificative și cheie procese de îmbunătățire, care pot fi realizate folosind metodologia BSC.

Experiența proiectelor noastre legate de analiza și îmbunătățirea activităților departamentelor IT arată că cel mai mare număr de probleme se concentrează în următoarele procese:

• prognoza afacerii si planificarea serviciilor;
• managementul strategiei IT;
• furnizarea de servicii (managementul nivelului de servicii; managementul financiar);
• suport de servicii (interacțiunea cu utilizatorii; managementul incidentelor; managementul problemelor).

Îmbunătățirea acestor procese, în primul rând, oferă un salt calitativ în eficiența departamentului IT, ceea ce vă permite să obțineți suport de management pentru îmbunătățirea ulterioară.

Nu este suficient doar evidențierea proceselor, adică definirea obiectelor de control în sistemul de control al procesului; este necesar să se atribuie responsabilitatea fiecărui proces - „proprietari de proces”. Proprietar de proces - o persoană (rol de afaceri) care are responsabilitatea generală pentru un proces și este împuternicită în ceea ce privește acel proces. Nu se referă la funcțiile îndeplinite în cadrul procesului de către departamentele individuale, este important ca acesta să implementeze cu succes întregul proces, în special productivitatea, eficiența și adaptabilitatea acestuia. Proprietarul procesului este responsabil pentru toți parametrii procesului și ar trebui să participe activ la îmbunătățirea acestuia.

În cadrul îmbunătățirii, pentru fiecare dintre procesele luate în considerare, se determină următorii parametri:

• scopul procesului;
• deținătorul procesului;
• indicatori cheie de performanță ai procesului;
• consumatorii rezultatelor procesului;
• furnizorii de procese;
• constrângeri de timp și resurse;
• opțiuni de proces;
• logica procesului.

Dezvoltarea unui proces ar trebui să aibă loc cu participarea activă a proprietarului său. De regulă, descrierea procesului este creată într-o formă grafică, care asigură claritatea și formalizarea tuturor componentelor (Fig. 7). Un proces detaliat poate fi considerat dezvoltat dacă sunt definite toate condițiile de implementare a acestuia, participanți (roluri de afaceri), funcții, documente, sisteme informaționale etc.. Cu o descriere detaliată a proceselor, este posibilă analiza și optimizarea costului acestora. folosind metoda de costuri bazate pe activități (ABC) în stadiul de îmbunătățire.

Îmbunătățirea procesului necesită angajamentul suportului de management și participarea activă a echipei de îmbunătățire, care include de obicei experți în managementul proceselor IT. O atenție deosebită trebuie acordată formării participanților în procesele create, ceea ce va simplifica procedura de introducere a proceselor modificate în activitățile obișnuite.

După îmbunătățirea proceselor, este necesar să se facă ajustări, uneori foarte semnificative, asupra structurii organizatorice a departamentului IT, folosind principiul legării anumitor roluri de business de poziții, ceea ce presupune adesea o modificare a „Declarației departamentului IT” . O structură organizațională aproximativă și o listă de roluri sunt prezentate în Fig. opt.

În același timp, pe lângă îmbunătățirea proceselor, este necesară reglementarea relației dintre business și IT, ceea ce se realizează prin dezvoltarea unui Service Level Agreement (SLA), care reglementează serviciile IT furnizate și formalizează cerințele pentru procese. în stadiul creării lor....

Pentru implementarea proceselor dezvoltate este necesară „forțarea” departamentului să lucreze în conformitate cu aceste procese, ceea ce se poate face în două moduri: să elaboreze și să aprobe regulamente de proces și fișe de post, sau să automatizeze procesele, în timp ce se stabilește reglementările. (de fapt, logica de execuție) în sistemul informațional al clasei workflow.

Cea mai eficientă utilizare a instrumentelor care pot fi folosite pentru a automatiza primirea reglementărilor pe baza unei descrieri grafice (Fig. 9), care reduce costul reglementării și vă permite să gestionați eficient modificările. Inițial, toate informațiile sunt introduse în modele grafice, după care se generează automat întregul mediu de reglementare al procesului (regulamente, fișe de post, reglementări pe divizii etc.), ceea ce asigură relevanța și interconectarea reglementărilor între ele.

Odată cu generarea automată a reglementărilor, mediul instrumental analizează legăturile dintre modele de procese, structura organizatorică, documente, sisteme informaționale, ceea ce face posibilă, pe lângă reglementări, primirea cerințelor pentru automatizarea proceselor și proiecte de specificații tehnice pentru implementarea sisteme de informare.

Pentru departamentul IT, ambele sunt acceptabile. Se știe că investiția într-un proces este întotdeauna mai profitabilă decât investiția într-un sistem informațional, de aceea este necesar să se perceapă soluțiile IT ca un mijloc de automatizare a proceselor depanate, și nu o soluție gata făcută, a cărei implementare va rezolva toate Probleme.

Termenul workflow se referă la gestionarea fluxului de lucru și, prin intermediul acestuia, la procesul de afaceri. Conform glosarului organizației internaționale Workflow Management Coalition (WfMC), fluxul de lucru este automatizarea, totală sau parțială, a unui proces de afaceri, în care documentele, informațiile sau sarcinile sunt transferate pentru a efectua acțiunile necesare de la un participant la altul în conformitate cu cu un set de reguli procedurale. Automatizarea presupune un set de reguli mult mai greu de încălcat (intenționat sau accidental) decât un regulament sau o fișă a postului.

Unele procese trebuie doar reglementate, deoarece sunt rar efectuate și automatizarea lor nu va duce la efectul scontat. Din experiența noastră, cel mai mare efect este oferit de automatizarea următoarelor procese: managementul incidentelor, problemelor și schimbărilor. Restul proceselor pot fi reglementate în primele etape, iar decizia de automatizare a acestora poate fi luată ulterior.

Unul dintre avantajele pe care ar trebui să le ofere automatizarea proceselor este colectarea și analiza indicatorilor cheie de performanță ai departamentului IT, care vă permite să umpleți sistemul BSC cu date reale cu efort minim, permițându-vă să evaluați atingerea obiectivelor strategice.

În loc de o concluzie

Rezumând cele de mai sus și ținând cont de propria noastră experiență, se poate observa că îmbunătățirea activităților departamentului IT folosind ITIL, BSC și o abordare orientată pe proces a managementului ne permite să rezolvăm probleme strategice ale dezvoltării IT și să creștem eficiența activitățile obișnuite ale companiei. Acest lucru are un impact asupra dezvoltării afacerii în ansamblu și oferă o rentabilitate rapidă a investiției în tehnologia informației.