Ia o decizie. Despre luarea deciziilor utilizatorului

Câtă brânză să cântărești? - vânzătorul se uită cu atenție la cumpărător, așteptând instrucțiunile acestuia

Cumpărătorul închide ochii pentru o secundă și răspunde:

- Trei sute de grame, te rog.

În secunda în care s-a gândit, și-a dat seama cât spațiu va rămâne în frigider după ce a pus toate alimentele, s-a întrebat dacă vrea să facă o salată sau doar sandvișuri, și-a amintit că el și familia lui pleacă în vacanță în două zile. , și a evaluat cât de mult vrea să mănânce în acest moment. Și a luat o decizie.

Cu toții luăm decizii. Continuu. Uneori în fiecare minut și în fiecare secundă. Când mergem pe stradă sau când conducem o mașină, când facem cumpărături într-un magazin, când vorbim cu alți oameni. În aproape fiecare moment al vieții noastre este nevoie să alegem. Dar de ce liderii sunt definiți ca factori de decizie?

Cel mai probabil, pentru că liderii sunt cei care creează regulile pe care alți oameni trebuie să le urmeze. Ei iau decizii, al căror preț este mai mare, cu atât liderul are mai multă putere. Deciziile pentru care trebuie să purtați întreaga responsabilitate. În primul rând, moral. La urma urmei, materialul, în cele din urmă, poate fi suportat doar de proprietarii activelor. Antreprenori și investitori.

Ce decizii iau liderii?

Care este solutia? Este o alegere. Alegerea între a face sau a nu face. Și dacă da, care dintre alternative să folosiți. O alegere care se bazează întotdeauna pe ceva. Despre informație, metodă, emoții. Prin urmare, în primul rând, merită împărțit deciziile în trei categorii: manageriale, expert și personal. Da Da. Nu uita nici de personal. Iar dacă, atunci când luăm decizii de zi cu zi, analizăm, în primul rând, interesele și resursele proprii, atunci luarea deciziilor organizaționale necesită analiza unui număr mult mai mare de factori.

Astfel, fiecare tip de decizie are propriile sale surse de date de intrare. Deciziile experților se nasc din educația și experiența dobândite de un manager în timp ce acesta lucra ca specialist (și după cum știm, mulți manageri rămân specialiști, în ciuda cuvântului „șef” din titlul postului). Deciziile personale sunt dictate de caracter, emoții, circumstanțe și experiențe de relație. Managerial - experienta de management, comunicare cu subordonatii, analiza rezultatelor etc.

Și cu toate acestea, nu trebuie uitat că orice lider este, în primul rând, o persoană. Iar experiența lui nu stă în cutii, strict sortate pentru a lua anumite decizii. De aceea, atât de des, atât un expert, cât și o persoană se reflectă în deciziile manageriale. Prin urmare, conflictele de interese apar în mod regulat. Și astfel munca liderului este considerată destul de dificilă. La urma urmei, adesea se întâmplă ca atunci când un lider ia o decizie, persoana din interiorul lui să se revolte sau să se simtă inconfortabil. Iar expertul este uneori doar îngrozit.

Deciziile de management

„Decideți dacă plătim acum sau nu”, „Ce ar trebui să facem Misha și cu mine? Decideți ceva”, „Au sosit partenerii, ce să le spunem?”, „Livram acum sau vom aștepta până când prețurile cresc?”, „Ivan Ivanovici s-a îmbolnăvit. Pe cine vom înlocui?", "Ar trebui să merg acum la client sau să fac rapoartele?". O grămadă de întrebări plouă continuu asupra liderului. Întrebări, fiecare dintre ele necesită o soluție. Analiza consecințelor și alegerea dintre alternative.

În momentele în care este necesar să luăm orice decizie, creierul nostru intră în modul activ. Și începe să consume multă energie. De aceea, activitatea mentală este mai obositoare decât activitatea fizică. Și, firește, încep să funcționeze mecanisme care ne permit să reducem această povară. Un astfel de mecanism este atenția selectivă. Adică capacitatea de a ignora ceea ce, în opinia noastră, nu este util pentru decizia actuală. Același lucru care este recunoscut de noi ca fiind util, dimpotrivă, este observat în mod activ și acceptat pentru prelucrare. Deci, atunci când alegi o jucărie pentru un copil, începi să observi toate jucăriile de pe rafturile magazinelor. Când alegi o mașină de un anumit model, vezi pe străzi în cea mai mare parte acest model anume. Când rezolvați o problemă de expert, acordați atenție detaliilor pe care experiența dvs. le consideră importante.

Mecanismul de luare a deciziilor manageriale în acest sens nu este diferit de alegerea unde să pleci în vacanță. Dar o greșeală importantă se strecoară adesea în ea. Și anume, atenția este îndreptată către detalii care nu ar trebui luate în considerare. Și invers, recunoașterea lucrurilor neimportante care pot juca un rol critic. Și această greșeală nu este întâmplătoare. Dimpotrivă, este sistemică. Și rezultă din faptul că managementul, oricât de mult vorbesc despre el și scriu despre el, este un domeniu foarte neexplorat al activității umane. Ceea ce, la rândul său, înseamnă că metodele de luare a deciziilor manageriale sunt departe de a fi perfecte.

Clase de decizii de management

„Trei persoane nu au venit astăzi la unitate. - strigă maistrul în telefon. - Ce să fac?

Directorul adjunct pentru Construcții de Capitală este cufundat în gânduri.

Tocmai acum el și finanțatorul decideau cum să schimbe programul anual de finanțare din cauza crizei. Și acum șirul lui de gândire este întrerupt de un mesaj brusc de la peron. Bineînțeles, va pune câteva întrebări, iar când se va dovedi că acest mic eșec nu va avea consecințe grave, mormăie îmbufnat în telefon: „De ce mă tragi. Transferați oamenii din rezervă. Oricum, el a luat decizia. Și responsabilitatea pentru asta. Și în plus, va trebui să se adâncească din nou în esența discuției pe care a avut-o cu finanțatorul. Și vor fi multe astfel de apeluri. Prin urmare, la sfârșitul zilei, epuizat la limită, cu greu va ajunge în casă.

Astfel de cazuri sunt comune pentru orice companie. Sunt obișnuiți și percepuți ca o rutină managerială normală. Și nici nu se gândesc cât de mult reduc eficiența managerilor.

Și ei influențează. Și puternic. La urma urmei, sarcina asupra creierului celor care iau decizii crește semnificativ atunci când trebuie să comuți constant între diferite sarcini.

Deci, pentru a profita la maximum de acești oameni, trebuie să le concentrați atenția asupra anumitor tipuri de soluții. Împărțiți sarcinile manageriale în mai multe clase, fiecare dintre ele necesită propriile detalii și expertiză.

Strategie - comportamentul sistemului în mediul extern

În primul rând, acestea sunt decizii care determină comportamentul companiei în mediul extern. Și să-i afecteze strategia. Astfel de decizii includ intrarea pe o nouă piață sau lansarea unui nou produs, atragerea de investiții, decizii de parteneriat și altele asemenea. Acesta este domeniul acționarilor și uneori al managerilor de top. Persoane care au dreptul de a conduce la nivel de companie. Doar ei au resursele și autoritatea pentru a pune în aplicare astfel de decizii.

Managementul resurselor - funcții de coloană vertebrală

În al doilea rând, acestea sunt decizii care se referă la funcțiile de bază ale companiei. Deciziile privind schema financiară să alegeți și cum să construiți procesul de producție și logistică. Deciziile privind politicile de urmat în ceea ce privește angajații și cum să construiască scheme de stimulare. Deciziile privind modul de construire a unei scheme de cumpărături și vânzări. Aceștia ar trebui să fie supuși competenței conducerii executive a companiei. De regulă, aceștia sunt șefi de direcții sau adjuncți ai generalului. Adică, din nou, oameni care au suficientă influență și resurse.

Managementul interactiunii - reglementarea operationala a activitatilor departamentelor

În al treilea rând, acestea sunt soluții care asigură interacțiunea în companie. Faceți modificări operaționale la regulile stabilite. La urma urmei, după cum știți, schemele ideale nu există. Și orice sistem rigid face compania stângace și inertă. Cea mai bună opțiune, desigur, ar fi să lăsați astfel de decizii la cheremul managementului de mijloc. Oameni care cunosc atât politica managementului executiv, cât și problemele execuției.

De obicei, astfel de decizii cad și asupra managementului superior, deoarece managerii de mijloc nu au nici autoritatea să le ia, nici dorința de a-și asuma responsabilitatea. În mai multe companii, de exemplu, am observat următoarea situație: când materialele ajung la producție fără documente (și asta se întâmplă mai des decât ne-am dori), apelurile încep fie către directorul general, fie către adjunctul acestuia, mai ales când este vorba de o posibilă oprirea producției. Acest lucru se întâmplă din motivul că nimănui direct din producție nu i se delegat dreptul de a rezolva o astfel de problemă. Iar maistrul, maistrul sau managerul de proiect se găsește într-o situație delicată: fie să-și asume responsabilitatea opririi producției, respectând toate regulile și trimiterii furnizorului neglijent acasă, fie să fie responsabil pentru acceptarea materialelor neformate, ceea ce poate duce la un eșec în sistemul de management al documentelor. Așa-așa alternativă, să fiu sincer. Prin urmare, nedorind să-și asume o asemenea responsabilitate, managerii de mijloc se grăbesc spre vârf pentru a lua o decizie.

În plus, dezvoltarea coridoarelor în care managementul de mijloc ar putea lua astfel de decizii este multă muncă pentru toate nivelurile de management. Iar companiile de multe ori pur și simplu nu doresc să o asume, continuând să se scufunde în rutină.

Managementul performantei - reglarea comportamentului muncii

Iar ultima, a patra clasă de decizii sunt decizii care se referă la comportamentul de muncă al oamenilor. Ele ar trebui să fie adoptate de managerii juniori care au posibilitatea nu doar să studieze calitățile personale ale angajaților lor, ci și să le observe la locul de muncă. Iar pentru a lua astfel de decizii ar trebui să se țină cont de parametrii obiectivi ai angajaților. Care de multe ori se dovedesc a fi acoperite de mulți factori emoționali, despre care vom discuta mai târziu.

Dacă abordăm deciziile de management în acest fel, atunci rezolvăm mai multe probleme deodată. În primul rând, definim clar cine este responsabil pentru ce indicatori ai organizației. În al doilea rând, permitem managementului de la fiecare nivel să se concentreze în mod specific pe sarcinile lor de bază, ceea ce înseamnă creșterea semnificativă a eficienței fiecărui nivel de management. Și, așa cum am menționat mai devreme, să reducă numărul de decizii eronate.

Dificultatea de a adopta o astfel de schemă este că managerii de top cred adesea că subordonații lor nu vor putea rezolva singuri sarcinile importante. Ei bine, și în consecință, ei se amestecă în orice proces, în loc să respecte indicatorii și, dacă este necesar, să pună oamenii potriviți în poziții.

Niveluri de decizie

Pe lângă repartizarea deciziilor pe clasă, merită să le distribuiți pe niveluri de responsabilitate. Adică la costul curent și viitor.

Într-una dintre firme, de exemplu, am construit un sistem în care toate deciziile, al căror cost nu depășește zece la sută din salariul unui specialist, erau luate de el. Fără aprobări suplimentare. Și principalele clase de decizii de management au fost rezumate într-un tabel în care costul acestora a fost determinat și delegat la nivelurile corespunzătoare.

În plus, a fost adoptat un tabel cu principalele riscuri cu care managerii aveau dreptul să lucreze. Ca rezultat, de exemplu, dacă a existat o amenințare de modificare a termenelor cu una sau două zile, atunci șeful de legătură a lucrat cu situația. Și șeful departamentului a fost conectat numai în cazurile în care era vorba de posibilitatea unei întârzieri de o lună sau mai mult. Da, acest sistem a fost construit de aproape trei ani. Dar ea a arătat cea mai mare eficiență. La urma urmei, managerii de top acum nu trebuie să se scufunde deloc în RAM. Iar liderii nivelului inițial trebuie să ia decizii la nivelul lor, fără a transfera responsabilitatea către autorități.

Influența asupra deciziilor

Mulți oameni visează că deciziile nu sunt luate de oameni, ci de computere. Obiectiv. Fără emoții în plus. Adevărat, scriitorii de science fiction avertizează că un astfel de sistem are și punctele sale slabe.

Dar în timp ce trăim în lumea reală, unde deciziile sunt luate de noi - oameni. Și reflectă foarte mult. Felul în care gândim. Experiența noastră. Emoțiile noastre. Chiar și bucuria de moment sau durerea ne pot schimba complet cursul gândurilor. Și, desigur, toate acestea se reflectă în deciziile pe care le luăm.

Suntem diferiti

Deciziile se reflectă și în proprietățile gândirii noastre. Cum ar fi capacitatea de a planifica în diferite orizonturi, concentrarea pe riscuri și oportunități (care, apropo, este adesea numită pesimism și optimism), cantitatea de informații procesate, viteza și structura sau invers, aleatorietatea gândirii.

Suntem diferiti. Aceasta este atât puterea, cât și slăbiciunea noastră. De exemplu, acolo unde un optimist vede Grădinile Edenului, un pesimist vede apocalipsa. Și realitatea tinde să fie undeva la mijloc, cu excepția cazului în care, desigur, amândoi lucrează la soluții la problemă. Dacă o persoană preia întreaga putere, atunci fie planurile nu vor răspunde riscurilor, fie decizia nu va fi luată deloc. Așadar, pentru a lua o decizie cu adevărat sobră, trebuie să fii capabil să te abții de la propriile emoții. Ei bine, sau măcar învață să respecti părerile altora.

În plus, fiecare dintre noi este capabil să planifice într-un anumit orizont. Unii sunt capabili să vadă viitorul într-o perspectivă pe termen destul de lung. Ei construiesc planuri pe termen lung și pot determina indicatori strategici. Alții văd astăzi și, în cel mai bun caz, săptămâna viitoare. Sunt puternici în planificarea operațională, dar nu pot construi un plan tactic.

Există și alte caracteristici personale care afectează luarea deciziilor. Puteți citi mai multe despre ele în cartea „Instrumente de management”

Experimentează prieten și dușman

- Ii cunosc. Mai întâi desenează perspective roz, apoi dispar. - antreprenorul vorbește la ședință despre alegerea partenerilor.

Dar îi cunosc pe acești băieți de multă vreme. Nu au dezamăgit. replică directorul comercial.

„Am spus deja nu. Discuția este închisă. - pune capăt proprietarului.

Pentru a reduce efortul necesar analizării factorilor de care luăm în considerare atunci când luăm decizii, desigur, experiența noastră joacă un rol major. Și poate să facă o glumă crudă cu noi. Când se transformă în stereotipuri. Adică luate decizii în avans. Uneori sunt destul de utile. Dar lumea merge înainte, iar stereotipurile îngheață adesea. Și dacă nu efectuați revizuirea și revizuirea lor regulată, atunci puteți rămâne pentru totdeauna în trecut.

A determina dacă iei decizii sub influența analizei experienței sau sub influența stereotipurilor nu este dificil. Dacă expresii precum: „Toți sunt așa”, „Întotdeauna se întâmplă așa”, „Nu te implica niciodată” și altele asemenea apar în gândurile tale sau în declarațiile tale, atunci obiectivitatea ta are nevoie de o corectare urgentă. Generalizările sunt un semn clar că calitatea deciziilor tale a fost redusă.

Pe de altă parte, atunci când îți amintești de riscurile și deciziile care au apărut în situații specifice și le transferi în planuri noi, atunci experiența îți oferă avantaje incontestabile.

Zone de interes

- Schema de achiziții pare a fi excelentă. - liderul îmi împărtășește sincer gândurile sale. „Dar nu voi lăsa să fie prezentat. Sunt obișnuit să fac singur distribuția și nu am încredere în nimeni. Și ceea ce propui aproape că mă scoate din paranteze.

— Este un angajat competent, dar nu-mi place să lucrez cu el. Deci, să atribuim pe altcineva proiectul. - acesta este un alt lider care vorbește la o întâlnire pentru a forma o echipă de proiect.

- Dacă acceptăm bugetul în această formă, atunci vom cerși echipament tot anul. Iar negustorii vor merge din nou ca regii și vor spune că ei câștigă bani, iar noi doar îi cheltuim. este directorul de producție care vorbește în cadrul comisiei de buget anual.

Toate aceste cazuri arată cât de mult influențează interesele personale deciziile manageriale. Mai mult, nu există întotdeauna vreo intenție rău intenționată într-o astfel de influență. Mult mai des sunt cazuri când decizia luată poate afecta pe termen lung ambițiile liderilor individuali. Aceasta înseamnă că atât propunerile, cât și deciziile lor vor fi subiective într-o măsură suficientă.

Pentru a reduce această subiectivitate, vă pot oferi o tehnică foarte simplă prin care puteți evalua deciziile luate în companie. Pune-ți doar trei întrebări pe tine sau pe subordonatul tău.

Prima întrebare este dacă această decizie va aduce beneficii companiei? Un astfel de beneficiu poate fi un profit suplimentar și o creștere a fiabilității produsului și o creștere a reputației și altele asemenea.

A doua întrebare este dacă această soluție va ajuta la îmbunătățirea interacțiunii departamentelor? Adică, de fapt, dacă va afecta flexibilitatea companiei. Problemele vor fi rezolvate mai repede? Va scădea nivelul de neînțelegere profesională? Va duce soluția la o reducere a conflictelor interne? Si asa mai departe.

Și a treia întrebare – va crește această soluție eficiența angajaților? Aici, este imperativ să analizăm modul în care decizia le va afecta înțelegerea sarcinilor și dacă gradul de control va crește și dacă va crea o motivație suplimentară.

Dacă ai răspuns „da” la toate cele trei întrebări, atunci ai luat o decizie aproape perfectă în aceste condiții. Dacă răspunsul la oricare dintre întrebări este „nu”, atunci ar putea fi în valoare de a lucra din nou prin opțiuni.

Atunci când deciziile la toate nivelurile de management sunt trecute prin acest filtru simplu, eficiența companiei poate crește semnificativ. La urma urmei, vei analiza trei domenii principale de interes: companii, departamente și angajați.

Ce te ajută să iei decizii

Am observat de multe ori că proprietarii companiilor în creștere și managerii de top cu adevărat de succes au o calitate importantă. Ei știu să închidă temporar emoțiile și să se cufunde în analiză obiectivă.

— Când vine vorba de decizii de afaceri mari, încerc să uit că oamenii sunt oameni. Că au familii, obligații și altele asemenea. Și știi, de când am început să fac asta, le-am făcut mai bine. Anterior, mila și empatia au dus la faptul că, gândindu-mă la cutare sau cutare persoană, am luat o decizie care pe termen mediu și lung a adus pierderi. Și mult mai mulți oameni au suferit din cauza asta. Așa că acum, am învățat să las emoțiile deoparte și să mă gândesc doar la interesele afacerii.

- Și dacă ar fi mai bine ca afacerile să închidă întreprinderea și să meargă, să zicem, în sectorul financiar?

„Dacă este mai bine pentru afaceri, atunci o voi face.” Și voi aduce mai multe beneficii cu această decizie decât cu decizia de a păstra o întreprindere cu pierderi.

Acest antreprenor a parcurs un drum lung și dificil. Constând dintr-o varietate de soluții. Printre acestea au fost atât corecte, cât și eronate. Și din fiecare a tras concluzii. Ceea ce, drept urmare, l-a condus la faptul că a început să separe foarte clar contextele. Când este antreprenor, acționează exclusiv în interesul afacerilor. Când un manager are grijă de sistemul pe care îl gestionează. Dar o persoană se amestecă în decizii numai atunci când vine vorba de o călătorie în vacanță sau de un cadou pentru soția și copiii săi. Sau mai degrabă, el însuși așa crede. La urma urmei, la sfârșitul conversației, el spune obosit:

„Știi, într-o zi toată această vânt de afaceri mă va duce la un atac de cord.”

O persoană nu poate fi exclusă complet din deciziile sale. Dar pentru a-și proteja influența asupra lor nu este doar posibil, ci pur și simplu necesar.

A lua decizii este muncă

- Greu. – îmi spune șeful unei mari divizii a unei firme de producție. „Este greu să simți că depind de tine tot timpul. Și familiile lor. Dacă faci o greșeală, cineva va fi rănit. Și te va urî. Dacă o faci bine, oricum nu-i va plăcea nimănui.

- Și cum te adaptezi?

Da, doar m-am obișnuit cu ideea. Dar totuși, este greu de fiecare dată. Este imposibil să mulțumești pe toată lumea. Și dacă încerci, producția va avea de suferit. Deci, trăiesc așa, între o stâncă și un loc dur. Dar nu se poate face nimic în privința asta. Aceasta este treaba de a lua decizii.

Da, este de lucru. În plus, munca este dificilă. Și epuizant. La urma urmei, creierul uman se sătura de sarcină. Exact ca și mușchii. Și în același mod refuză să lucreze cu sarcini prea complexe, la fel cum mușchii refuză să ridice prea multă greutate. Și asta înseamnă că există o singură modalitate de a rezolva o problemă la scară universală sau chiar la scară de companie - prin împărțirea în bucăți. În fragmente, fiecare dintre acestea necesită înțelegerea unui anumit număr de detalii. Și acesta este unul dintre cele mai dificile aspecte ale unui lider. El trebuie să fie capabil să separe deciziile experților de cele manageriale. Și cu atât mai mult, din cele personale.

In cele din urma

- Înainte, eu și soția mea ne certam pentru că când veneam seara acasă, întrebarea ce vreau la cină m-a dus în comă. îmi spune omul de afaceri râzând. „În plus, nu am înțeles de ce se întâmplă asta. Pur și simplu a leșinat și aproape a adormit, gândindu-se la întrebarea ei. Atunci mi-am dat seama că și asta este o soluție. Și după o zi de lucru, pur și simplu nu mai are putere pentru el. Apoi am convenit că problema dietei mele a fost delegată soției mele. De atunci trăim în pace.

Total

Luarea deciziilor este epuizantă. Și într-adevăr, după o zi de muncă grea, liderul cade adesea epuizat și nu poate alege. De aceea, merită să luați o decizie foarte importantă - să delegați altora tot ceea ce nu este inclus în zona dvs. de atenție și responsabilitate. Și nu încerca să fii Cezar, hotărând totul și pentru toată lumea.

Într-una dintre discuțiile recente, am dat peste ceea ce mi s-a părut o părere comună cu privire la relația dintre utilizatori și dezvoltatori. În cea mai mare parte, aceasta se referă la responsabilitatea primului și a celui de-al doilea și, pentru a fi și mai precis, la proiectarea formularelor și a interacțiunii utilizatorilor cu aceste formulare.

S-a întâmplat că mulți dintre noi nu suntem doar utilizatori, ci și dezvoltatori ai anumitor produse. Într-un fel sau altul, mulți dintre noi trebuie să ne regăsim nu numai din partea utilizatorului formularului, ci și din partea din care este conceput acest formular. Mi se pare că unii subestimează impactul deciziilor lor asupra utilizatorilor și consecințele care pot fi în cele din urmă.

Giner mi-a arătat un videoclip pe care recomand tuturor să-l urmărească. www.snob.ru/selected/entry/5445 acest videoclip este accesibil și cu exemple explică și dovedește de ce dezvoltatorul ia decizii pentru utilizator în faza de proiectare a formularului, cum funcționează și de ce se întâmplă. Cine este prea lene să urmărească - voi repeta principalul lucru pe scurt. Diferite țări au un număr diferit de persoane care participă la programul de donare de organe. Este o chestiune serioasă. Țările sunt apropiate ca cultură, coexistă și se pare că atitudinea lor față de aceste lucruri ar trebui să fie aproximativ aceeași. Dar statisticile arată că în unele țări 10-15% dintre oameni sunt de acord să participe la program, iar în alte țări - 90-100% dintre oameni. Videoclipul arată că nu depinde de mentalitate, ci de formularea din formularul medical. O formă spune „Eu refuza de la participarea la program” și acolo trebuie să bifați, iar într-o altă formă scrie „I Sunt de acord participa la program.” În cele mai multe cazuri, o persoană nu bifează deloc. Nu schimbă starea, nu ia decizii. Există și alte exemple acolo. In general, material foarte interesant, recomand sa il citesti.

Același lucru se întâmplă și cu formele noastre. Da, puteți încuraja utilizatorii să fie rezonabili, să citească și să ia decizii informate, dar acest lucru nu funcționează. Cel mai probabil, utilizatorul va face totul în mod implicit, adică. va face ce decideți tu. Noi, în calitate de dezvoltatori, suntem cei care stabilim cum se va comporta utilizatorul, chiar dacă va avea de ales. Da, nu întotdeauna, dar într-un număr mare de cazuri (dacă te bazezi pe cercetătorul din videoclip - de la 80 la 100%). Pe baza acestui fapt, susțin că da, dezvoltatorul este responsabil pentru alegerea utilizatorului, deoarece foarte adesea această alegere este controlată de dezvoltator.

Este foarte important ca comportamentul implicit să fie cel mai puțin periculos, provocând cel mai puțin rău. În condiții normale, poteca nu trebuie să aibă un buștean, trapele ar trebui să fie închise, scările ar trebui să aibă o balustradă. Da, cei care vor să cadă în trapă îl vor deschide și se vor arunca în el cu capul în jos, dar asta nu ar trebui să se întâmple implicit. Și „implicit” în sine se întâmplă foarte des atunci când câmpul nu este necesar. Sau, de exemplu, o casetă de selectare - este atât setată, cât și nu setată - definește deja comportamentul. Singura alegere, atunci când dezvoltatorul nu o influențează, mi se pare că sunt două radiobutoane, niciunul nu este instalat, dar este necesară instalarea oricăruia dintre ele. Atunci o persoană va fi obligată să facă o alegere și atunci putem presupune că alegerea sa nu a fost predeterminată în niciun fel.

Așa cum mulți șoferi îi ceartă pe pietoni, iar traversările îi certa pe șoferi, iar apoi, după ce cumpără o mașină și se urcă la volan (sau coboară din mașină), mulți ochi sunt deschiși asupra a ceea ce fac și atitudinea lor față de ceea ce se întâmplă se schimbă. - atitudinea foștilor utilizatori - dezvoltatori actuali. Dar, la fel ca șoferii, mulți continuă să-i mustre pe pietoni în timp ce conduc și să înjure șoferii când traversează drumul. Am fost surprins de reacția Khabroviților, care ei înșiși, cel mai probabil, au înjurat cel mai recent caseta de selectare implicită „abonați-vă la lista de corespondență”, iar acum demonstrează că acest lucru este bun și corect și ei înșiși au fost de vină.

Să ne uităm la habr. Comunitate serioasă, pragul de intrare, valoarea contului și așa mai departe. De ce ai nevoie pentru a scrie un subiect? Întregul sistem este construit astfel încât o persoană să citească cerințele! Ai putea doar să introduci toate acestea în reguli și să interzici pe toți cei care nu le respectă. Dar nimeni nu citește regulile, dar un astfel de mecanism funcționează. Acest lucru este natural, deși nu plăcut. Este nesăbuit să te aștepți ca utilizatorul să citească toate regulile tale, cu excepția cazului în care îl dai cu piciorul. Aceasta este ordinea naturală. Este nesăbuit să te aștepți ca în cazul tău să fie încălcat, iar utilizatorul să citească comentariile din formular și să studieze regulile. A te baza pe ceea ce utilizatorul va citi și urma este ca și cum te-ai baza pe el să plouă de jos în sus.

Dacă fiecare dintre noi se gândește la faptul că valorile implicite pe care le-a stabilit afectează foarte mult comportamentul utilizatorilor și își dă seama că multe decizii sunt luate de fapt de noi, dezvoltatorii, vor fi mai puține probleme, mai puține nemulțumiri ale utilizatorilor și utilizarea produselor noastre va deveni mai ușoară.

Indiferent dacă direcționați în mod conștient utilizatorul sau nu, îl direcționați. Este mai bine să o faci în mod conștient și în direcția corectă.

Toată viața alegem ceva, adică luăm decizii. Deciziile simple de zi cu zi sunt ușor de luat - experiența personală sau sfaturile vin în ajutor. Este mai dificil să te decizi asupra deciziilor vitale de care depind foarte mult.

În fiecare zi, o persoană ia orice decizii - simple, nesemnificative, referitoare la viața de zi cu zi și la viața de zi cu zi și foarte grave, uneori chiar globale, care pot schimba semnificativ cursul obișnuit al vieții bine stabilit.

Soluțiile simple sunt date absolut ușor, rapid și cu puțin sau deloc stres. Dar dacă există o problemă foarte serioasă pe ordinea de zi, atunci este cu adevărat foarte dificil să faci alegerea corectă.

Într-adevăr, în acest caz, decizia corectă poate duce la un succes extraordinar sau, dimpotrivă, poate deveni singura cauză a eșecului grav. De aceea este foarte important să știm cum se ia decizia corectă.

Cum să o faci corect

1. Limitează-te la un interval de timp strict pentru a lua decizia corectă.

Acest lucru este necesar pentru ca o astfel de restricție să „ajute” să alegeți cea mai eficientă opțiune într-un anumit caz și să fie explicată prin așa-numita lege a eficienței forțate.

2. Încercați să colectați cantitatea maximă de informații utile

Dintr-un număr mare de fapte, este mult mai ușor să alegeți singurul care este potrivit pentru dvs. și, în plus, acest lucru vă va ajuta să priviți mai obiectiv o anumită situație.

3. „Opriți” emoțiile

În acest caz, ei interferează serios cu luarea deciziei corecte, deoarece în timpul țâșnirii lor nu sunteți capabil să raționați suficient de sobru, detașat și obiectiv. Este mult mai util să așteptați până când toate sentimentele se calmează și abia apoi să începeți să vă gândiți, altfel este atât de ușor să luați o decizie care nu este cea mai bună pe un cap fierbinte.

4. Găsiți algoritmul potrivit

Dacă căutarea algoritmului corect de acțiuni este direct legată de muncă, atunci implementarea acestei probleme poate fi pur și simplu delegată altcuiva. În acest fel, puteți economisi mult timp.

Și amintiți-vă că, dacă finalizați o sarcină cel puțin o dată, atunci, cel mai probabil, o veți face ulterior tot timpul. O astfel de angajare suplimentară fără beneficii și dividende este absolut inutilă în viitor. Prin urmare, o abordare rațională sub forma delegării de autoritate este o modalitate excelentă de a vă organiza corect propriul program de lucru.

5. Învață să-ți prioritizezi gândirea

Încercați să vă structurați propriile gânduri după principiul celei mai mari importanțe. O astfel de abilitate vă va permite să găsiți cea mai corectă cale de ieșire din absolut orice situație de mai multe ori. Această abilitate vă va permite să nu vă confundați în propriul raționament atunci când analizați probleme complexe.

6. Încearcă să scapi de astfel de sentimente precum teama de un posibil eșec.

Chiar îngreunează alegerea și luarea deciziei corecte. Din cauza acestui sentiment conflictual, mulți suferă cu adevărat o înfrângere gravă. Pentru ca frica obsesivă să se retragă și să nu interfereze cu tine, trebuie să analizezi în detaliu toate consecințele posibile care pot apărea uneori ca urmare a diferitelor alegeri și numai după aceea poți începe să acționezi.

7. Încearcă să iei decizii într-un mediu calm, cu simțul echilibrului interior

Dacă ești o persoană atât de suspicioasă, a cărei fantezie pur și simplu nu are limite, atunci încearcă să te calmezi și să te relaxezi, odihnindu-te puțin, ascultând muzică plăcută, bea ceai sau pur și simplu iei un sedativ.

8. Fii cat mai obiectiv si sincer cu tine insuti.

Nu merită absolut să exagerăm sau să înfrumusețezi unele fapte care pot avea un impact inutil și pot duce ulterior la o alegere greșită.

9. Învață să prioritizezi corect și corect

Acest lucru este foarte important atunci când dezvoltați diferite opțiuni de acțiune. Decide ce este cu adevărat cel mai important pentru tine: copii, familie, carieră, muncă, bani sau orice altceva. Fiți întotdeauna conștienți de posibilele costuri, deoarece acestea pot avea un impact destul de mare asupra corectitudinii și eficacității unei decizii.

Cum să iei decizia corectă

Cât de des, ulterior, mulți regretă sincer ceea ce au făcut, pentru că sunt siguri că alegerea în situația actuală a fost absolut greșită. Dacă abordăm soluția problemei mai global și mai înțelept, putem trage o concluzie neașteptată că, în esență, nu există decizii corecte și greșite.

Dacă ești serios să atingi un obiectiv specific care este extrem de important și prioritar pentru tine, atunci toate acțiunile tale ulterioare pe care le întreprinzi periodic în direcția acestuia vor fi exclusiv corecte. Și în esență, alegerea soluției adevărate este un concept exclusiv subiectiv, așa că fă-l singur.

Uneori, situația actuală nu necesită o decizie imediată, iar alegerea poate fi amânată pentru ceva timp până când nuanțele sunt clarificate. Dar, de foarte multe ori, faptele noi pot complica și mai mult procesul de luare a deciziilor în sine.

Acest paradox se explică prin faptul că, în unele cazuri, cu cât se depune mai multă perseverență și efort pentru a obține un rezultat, cu atât totul iese mai rău. Sau, cu alte cuvinte, cu cât rezolvi mai mult o problemă, cu atât mai multe fapte de neînțeles apar brusc în această problemă dificilă.

De aceea ai nevoie de un anumit interval de timp pentru a lua o decizie. Este timpul care limitează semnificativ capacitatea de a analiza o mulțime de opțiuni.

În alte cazuri, o decizie pripită duce la un colaps colosal. În astfel de situații, dimpotrivă, este mult mai productiv să așteptați un timp pentru a putea evalua obiectiv problema. Dar nehotărârea și întârzierea artificială în luarea unei decizii pot duce la ca altcineva să te înainteze sau situația în sine va deveni mai acută. Atunci vei regreta că nu te-ai grăbit cu alegerea ta.

„Ajutători” în luarea deciziei corecte

Dacă problema este cu adevărat gravă, atunci nu este necesar să o rezolvați exclusiv individual. Căutați ajutor și sfaturi de la prieteni sau familie. Psihologii spun că dacă exprimați problema de mai multe ori, situația va deveni mai clară și veți putea găsi o cale atât de simplă, dar cu adevărat ingenioasă.

O vedere laterală poate fi cu adevărat sensibilă. Dar nu te agăța de problemă și spune-i tuturor celor pe care îi întâlnești despre ea. Așa că veți petrece mult timp doar pe plângeri și lamentări, iar acest lucru nu va aduce în niciun caz posibilitatea de a o rezolva.

Dacă mai devreme ați luat foarte rar decizii pe cont propriu și aproape întotdeauna v-ați consultat cu cineva, atunci într-o situație în care problema trebuie rezolvată rapid, imaginați-vă ce v-ar fi sfătuit să faceți. Un astfel de dialog intern poate fi cu adevărat foarte productiv și incredibil de util.

Încercați să analizați situația în termeni de posibilități alternative. Nu alegeți o singură opțiune, crezând în corectitudinea ei necondiționată.

Vino cu câteva dintre ele, astfel încât să existe altceva de comparat cu prima ta opțiune. Jucați situația în capul vostru ca și cum acea idee originală pur și simplu nu ar exista, cum ați proceda în acest caz? cu siguranță vei descoperi mai multe alternative care te vor ajuta în alegerea ta dificilă.

Îți amintești vechea vorbă că dimineața este mult mai înțeleaptă decât seara? Chiar este. Trebuie să „adormiți” cu problema, iar dimineața puteți veni cu o soluție simplă, dar cu adevărat ingenioasă. Există o explicație rațională pentru aceasta: creierul și subconștientul nostru cunosc deja numărul maxim de căi posibile de ieșire din această situație actuală. În timpul unei nopți de odihnă, procesul de analiză nu se oprește și nu se oprește nici un minut, iar dimineața ai cea mai bună opțiune.

În procesul complex de luare a deciziei corecte, propria ta intuiție joacă un rol important, așa că nu ar trebui să o ignori complet. Ascultați-vă propriile sentimente mai des și, dacă simțiți un oarecare disconfort, atunci uitați-vă la alte opțiuni. Crede-mă, vocea ta interioară greșește uneori mult mai rar decât mintea ta.

A lua decizia corectă este doar jumătate din luptă

Este mult mai important să-l urmărești (vezi „”). De aceea:

• începeți să acționați imediat și fără întârziere, deoarece diverse probleme și întârzieri reduc semnificativ șansele de succes;
• încercați să nu vă schimbați decizia după ce jumătate din drumul până la obiectiv a fost deja trecută - acest lucru este ineficient;
• rămâi fidel părerilor tale originale - acest lucru îți va oferi încredere în corectitudinea excepțională a deciziilor luate și obținerea rapidă a succesului;
• dacă, după primii pași, îți dai seama brusc că drumul tău este greșit, atunci trebuie să-l abandonezi cât mai curând posibil; găsiți-vă echilibrul între perseverență și flexibilitate - acest lucru vă va permite să mergeți în direcția obiectivului dvs. destul de persistent, dar în cazul unei nevoi reale de a vă schimba rapid propriul plan de acțiune fără pierderi semnificative pentru dvs.

În luarea deciziilor corecte, propria experiență va fi un ajutor de neprețuit, care este cel mai devotat și credincios consilier în situații dificile.

Îți amintești de vechile jocuri video de acum 20 de ani și cât de distractiv era să le joci? Comenzile erau atât de simple încât puteai învăța cum să joci în doar câteva secunde. De exemplu, în Super Mario au existat doar trei mișcări: stânga, dreapta și salt.

Vremuri bune 🙂

Prin comparație, controalele moderne ale consolei și jocurilor pentru PC oferă prea multe opțiuni și combinații. Aceste controale măresc numărul de opțiuni pe care un utilizator le poate selecta într-o anumită situație.

MMORPG modern (mult mai greu de stăpânit decât jocurile mai vechi)

Având atât de multe opțiuni, este dificil și consumator de timp să înveți cum să controlezi jocul.

Legea lui Hick prezice că timpul și efortul necesar pentru a lua o decizie crește odată cu numărul de opțiuni.

Sau Legea Hick-Hyman, numit după psihologii britanici și americani William Edmund Hick și Ray Hyman, măsoară timpul necesar unei persoane pentru a lua o decizie pe baza opțiunilor posibile pe care le are: creșterea numărului de alegeri va crește timpul de decizie în mod logaritmic.

Astfel, timpul necesar utilizatorului pentru a-și îndeplini sarcina crește odată cu numărul de opțiuni disponibile. Putem scurta aceasta la formula: Less is Faster ( mai ușor de reținut)

Când să folosiți legea lui Hick?

Utilizați legea lui Hick atunci când timpul de reacție este critic. Acest lucru se aplică oricărei soluții simple cu mai multe opțiuni. Acest lucru este deosebit de important în mediile sistemului de control.

Dacă un reactor nuclear se va supraîncălzi, nu doriți ca operatorul să caute instrucțiuni.

Când lucrurile merg prost și alarmele sunt declanșate, utilizatorii trebuie să poată lua decizii rapide. Când utilizatorii se află într-o situație stresantă, aceștia au vedere în tunel. Acest lucru poate duce la consecințe destul de neplăcute.

Când utilizatorii se află într-o situație stresantă, a avea o singură alegere acționează ca o lumină într-un tunel.

Când timpul de reacție este critic, mențineți opțiunile la minimum. Acest lucru va accelera luarea deciziilor.

Ce zici de produsele comune și situațiile de zi cu zi?

Legea lui Hick poate fi folosită pentru a restrânge cantități mari de informații fără a copleși utilizatorul.

Când trebuie să simplificați un proces complex, utilizați Legea lui Hick. Reprezentați anumite părți ale acestui proces la un anumit moment pe ecran.

Un exemplu este procesul de cumpărare într-un magazin online. În loc să afișați totul deodată, puteți împărți procesul în mai multe ecrane. Afișați un ecran cu informații despre coșul de cumpărături, apoi altul cu informații despre expediere, apoi creați un cont suplimentar și așa mai departe.

Cumpărarea de pe Amazon cu un singur clic este un exemplu excelent de aplicare a legii lui Hick și a principiului KISS.

Reducerea numărului de opțiuni de pe ecran face interfața mai ușor de utilizat. De asemenea, este mai probabil ca utilizatorul să atingă obiectivul și să nu se încurce.

Este important să nu exagerați cu simplificarea!Împărțirea selecției în prea multe bucăți mici poate determina, de asemenea, utilizatorul să părăsească site-ul înainte de a atinge obiectivul.

O modalitate de a începe cu Legea lui Hick

Testul de sortare a cardurilor este o modalitate excelentă de a afla ce categorii de informații au cel mai mult sens pentru utilizatorii dvs. Puteți folosi carduri de hârtie de modă veche sau instrumente digitale pentru a sorta cardurile de la distanță. Instrumente precum Optimal Workshop sau similare pot fi foarte puternice și vă vor ajuta să obțineți rezultate practice.

Când să nu folosiți legea lui Hick?

Este la fel de important să știi când să nu-l folosești. Legea lui Hick nu se aplică luării de decizii complexe. De exemplu, dacă deciziile necesită lectură extinsă, cercetare sau discuții extinse. Legea lui Hick nu poate prezice timpul necesar pentru a lua o decizie.

De exemplu, să alegi o cină la un restaurant scump sau să alegi pe site-ul AirBnB unde să-ți petreci vacanțele săptămâna viitoare.

Este dificil să faci o astfel de alegere. Utilizatorii trebuie să ia în considerare și să cântărească multe opțiuni înainte de a lua o decizie finală. În aceste cazuri, legea lui Hick nu se aplică. Se aplică doar soluțiilor simple și rapide în contextul adecvat.

Utilizarea practică a legii lui Hick

Când timpul de răspuns este critic, mențineți opțiunile scăzute. Unu până la cinci este o regulă bună care a trecut testul timpului.

Oamenii sunt creaturi ciudate. Ne place să spunem că vrem cât mai multe opțiuni. Când le primim... suntem stânjeniți și incapabili să luăm o decizie.

Nu vrei să folosești toate acele butoane?

A avea prea multe opțiuni de aceeași importanță poate duce la paralizia analizei. Da, este dezamăgitor. Nu este cea mai bună experiență de utilizator.

În schimb, un sistem cu mai puține opțiuni și mai ușor de înțeles este adesea evaluat de utilizatori ca având cea mai bună experiență de utilizator.

Complexitatea ascunsă atunci când este nevoie

Evidențierea uneia dintre opțiuni este o altă modalitate de a folosi Legea lui Hick. Evidențiați câteva opțiuni importante în mijlocul interfeței de utilizator aglomerate pentru a accelera timpii de răspuns.

În contextul luării deciziilor, scopul este de a reduce distragerile. Un număr mare de opțiuni distrage atenția utilizatorului. Acest lucru duce la timpi de răspuns lenți.

Îmi afectează Legea lui Hick designul?

Iată câteva modalități de a afla dacă aplicarea acestui principiu vă afectează designul. Trebuie să ne uităm întotdeauna la valorile pentru a ne asigura că deciziile noastre de proiectare au efect.

uite timp, condus de utilizator pe site-ul

Trebuie să intri în punctul dulce. Pe de o parte, dacă utilizatorul a petrecut prea puțin timp pe site, este posibil să fi plecat fără să ia o decizie. Pe de altă parte, dacă utilizatorul petrece prea mult timp pe site, este probabil să fie distras de la obiectivul său.

Concentrați-vă pe optimizarea designului pentru a oferi utilizatorului cantitatea potrivită de opțiuni pentru a menține atenția utilizatorului. Ajutați utilizatorul să facă o alegere și să-și economisească timp.

Numărul de vizualizări ale paginii poate fi, de asemenea, un indicator al cât de eficient ați folosit Legea lui Hick. Dacă navigarea este prea complexă, este posibil ca numărul de vizualizări ale paginii să fie mai mic decât dacă ar fi simplu.

Cu toate acestea, evitați să creați o navigare profundă care necesită 2-3 selecții pe nivel și merge până la 10 niveluri. Acest lucru va crește timpul necesar pentru a finaliza sarcina, ceea ce va crește probabilitatea ca utilizatorii să părăsească site-ul prematur.

Gânduri în concluzie

Timpul utilizatorului este prețios! Timp = Viață. Preveniți luarea unor decizii proaste de proiectare pentru a fura viața utilizatorilor dvs. Nimeni nu este obligat să rămână sau să folosească produsul dvs. ( mai ales când există alternative)

Faceți cunoștință cu utilizatorul, interacționați cu el. Ghidați utilizatorul spre obiectivul dvs. evidențiind opțiunile care le interesează în acel context. Acest lucru va optimiza procesul de luare a deciziilor și va accelera sarcina. Până la urmă, ambele părți vor fi fericite.

Apel la acțiune

Vă mulțumim pentru atenție! Scrie-mi la

Ca urmare a studierii acestui capitol, studentul ar trebui:

stiu

• prevederi si fundamente teoretice de informatizare a suportului decizional in domeniul managementului;
• idei moderne despre sistemele de sprijinire a deciziilor;
• istoricul și tendințele de dezvoltare ale sistemelor de sprijinire a deciziilor;

a fi capabil să

• generalizarea și sistematizarea conceptelor moderne de sisteme de sprijinire a deciziei;
• să ofere o evaluare independentă a sistemelor informaționale care sprijină metodele moderne și modelele decizionale;

proprii

• clasificarea sistemelor de sprijinire a deciziei;
• deprinderea de a evidenţia trăsăturile unice ale sistemului de suport decizional care îl deosebesc de alte sisteme informaţionale.

Definirea si principalele caracteristici ale sistemelor de suport decizional

Sistemele de sprijinire a deciziei sunt o clasă de sisteme informaționale în care experiența și cunoștințele neformalizate ale decidentului sunt combinate cu utilizarea aparaturii matematice. Datorită acestei proprietăți, astfel de sisteme pot fi utilizate cu succes în rezolvarea problemelor nestructurate.

Conform clasificării lui G. Simon, toate sarcinile de luare a deciziilor pot fi împărțite în următoarele categorii:

• complet structurat când decidentul cunoaște toate elementele sarcinii și relația dintre acestea. Astfel de decizii sunt de natură rutină, repetitivă, astfel încât pot fi complet automatizate și pot reduce aproape la nimic rolul decidentului în luarea unor astfel de decizii;
• slab structurat sau mixt, conținând atât elemente calitative cât și cantitative, despre care managerul are o idee incompletă, întrucât nu cunoaște decât o parte din elemente și relațiile dintre acestea;
• nestructurat, cuprinzând o descriere a principalelor elemente, trăsături și caracteristici, relațiile cantitative dintre care nu sunt cunoscute.

Trebuie remarcat faptul că în practica muncii managerului sunt relativ puține sarcini complet structurate sau complet nestructurate. În același timp, majoritatea sarcinilor de management pot fi clasificate ca semi-structurate.

DSS folosește în mod activ preferințele subiective ale decidentului, de care depinde decizia finală. Această abordare oferă managerului oportunitatea de a-și folosi cunoștințele și experiența. În plus, responsabilitatea decidentului pentru deciziile luate îi mărește puternic motivația și încurajează o analiză minuțioasă a informațiilor. Astfel, „subiectiv” nu este întotdeauna rău, iar „obiectiv” nu este întotdeauna realizabil.

DSS-urile existente în prezent sunt, de regulă, rezultatul cercetării multidisciplinare care acoperă domenii precum proiectarea bazelor de date și a depozitelor de date, inteligența artificială, sistemele informatice interactive și metodele de simulare.

Lucrările lui G. Simon, dedicate teoriei suportului decizional, conțin următorul set de șase afirmații. Primele trei dintre ele sunt formulate în cartea acum clasică Comportamentul administrativ 1

• dacă informațiile stocate în computer sunt disponibile atunci când sunt necesare pentru luarea unei decizii, atunci aceasta poate crește raționalitatea luării deciziilor;
• specializarea funcţiilor decizionale depinde în mare măsură de formarea unor canale adecvate de comunicare cu centrele de decizie;
• atunci când nevoia unei anumite cunoștințe apare în mod repetat, organizația poate anticipa această nevoie și, oferind persoanei cu aceste cunoștințe un avantaj în luarea deciziilor, poate obține o decizie mai eficientă.

Aceste trei afirmații sunt deosebit de importante dacă timpul alocat pentru luarea unei decizii este limitat.

In articol Aplicarea tehnologiei informației la proiectarea organizației mai sunt făcute trei afirmații:

• pentru o societate postindustrială, principala problemă nu este organizarea unei producții eficiente, ci organizarea unui proces eficient de luare a deciziilor, i.e. procesarea informatiei. Îmbunătățirea eficienței luării deciziilor va fi întotdeauna un factor important;
• în ceea ce privește prelucrarea informațiilor, diviziunea muncii înseamnă descompunerea întregului sistem decizional în subsisteme relativ independente, fiecare dintre acestea putând fi proiectat pe baza unei interacțiuni minime cu altele;
• Cheia dezvoltării de succes a sistemului informațional constă în alinierea tehnologiei și concentrarea asupra utilizatorului. O componentă suplimentară de procesare a informațiilor, umană sau mașină, poate îmbunătăți performanța sistemului dacă sunt îndeplinite următoarele trei condiții:
• - componenta aduce mai multe rezultate decat necesita investitii, economiseste timp si nu necesita atentie suplimentara;
• O componentă include atât elemente active, cât și pasive. În același timp, elementele active selectează și filtrează automat informațiile;
• - componenta include modele analitice și artificiale care sunt capabile să rezolve probleme, să evalueze și să ia decizii.

Astfel, suportul decizional automat este util și necesar în cazurile în care este nevoie de a oferi factorilor de decizie informații relevante, de înaltă calitate, atunci când au nevoie de aceste informații.

De la apariția primelor dezvoltări în domeniul sistemelor de suport decizional, definiția DSS a fost îmbunătățită continuu 1 .

Definițiile timpurii ale DSS (propuse la începutul anilor 1970) reflectau următoarele trei puncte: 1) capacitatea de a face față problemelor nestructurate sau semistructurate (spre deosebire de problemele cu care se ocupă cercetarea operațională); 2) sisteme interactive automatizate (adică, bazate pe computer); 3) separarea datelor și modelelor.

Iată câteva definiții ale DSS:

• un set de proceduri și judecăți de prelucrare a datelor care ajută managerul în luarea deciziilor bazate pe utilizarea modelelor;
• sisteme automatizate interactive pentru a ajuta decidentul să utilizeze date și modele pentru a rezolva probleme semi-structurate;
• un sistem care oferă utilizatorilor acces la date și/sau modele astfel încât utilizatorii să poată lua decizii mai informate.

Este dificil de formulat o definiție general acceptată a DSS. Acest lucru se datorează faptului că designul său depinde în mod semnificativ de tipul de sarcini pentru care este dezvoltat, de tipurile de date, de capabilitățile software și de utilizatorii sistemului.

Cu toate acestea, unele elemente și caracteristici general recunoscute ale DSS pot fi identificate. În primul rând, DSS este un sistem automat interactiv care ajută LIRS să utilizeze date și modele pentru luarea deciziilor. Sistemul ar trebui să poată lucra cu interogări interactive, în timp ce limbajul de interogare ar trebui să fie suficient de simplu pentru a fi învățat.

Potrivit lui E. Turban, 1 DSS are următoarele patru caracteristici principale:

• folosesc atât date, cât și modele;
• sunt concepute pentru a ajuta managerii să ia decizii pentru sarcini semi-structurate și nestructurate;
• ele sprijină, dar nu înlocuiesc luarea deciziilor manageriale;
• scopul lor este de a îmbunătăți eficiența deciziilor luate.

E. Turban a propus și o listă de caracteristici ale „idealului”

DSS este ea:

• operează cu sarcini semistructurate;
• conceput pentru factorii de decizie de diferite niveluri;
• poate fi adaptat pentru utilizare în grup și individual;
• acceptă atât soluții interdependente, cât și soluții secvențiale;
• susține trei faze ale procesului de decizie: partea intelectuală, proiectare și selecție;
• suportă diverse metode de rezolvare, care pot fi utile atunci când rezolvă o problemă de către un grup de factori de decizie;
• este flexibil și se adaptează la schimbările atât în ​​mediul intern al organizației, cât și în mediul acesteia;
• ușor de utilizat și modificat;
• îmbunătățește eficiența procesului decizional;
• permite unei persoane să gestioneze procesul de luare a deciziilor folosind un computer, și nu invers;
• sprijină utilizarea evolutivă și se adaptează cu ușurință la cerințele în schimbare;
• poate fi construit cu ușurință dacă logica construcției DSS poate fi formulată;
• suportă simularea;
• vă permite să utilizați cunoștințele.

DSS este format din două subsisteme principale - un factor de decizie și un sistem informațional (IS). Funcția decidentului ca componentă a DSS nu este doar de a introduce date, ci și de a lua decizii bazate pe cunoștințele și intuiția lor.

Datele sunt rezultatul observării unui obiect fizic sau a unui fenomen: de exemplu, producția zilnică, vânzările zilnice sau nivelul stocurilor unui produs. Baza de date este o colecție de fișiere interconectate. Sistemele de gestionare a bazelor de date sunt programe de calculator care se ocupă cu gestionarea unor cantități mari de date în stocarea fizică și crearea și actualizarea interogărilor bazei de date. DBMS poate fi atât software „de la terți”, cât și încorporat în DSS.

Modelele matematice sunt de obicei integrate în DSS, iar utilizatorii pot crea, edita, actualiza sau șterge modele. DSS modern oferă utilizatorului o gamă destul de largă de moduri de operare: bazate pe meniuri de interfață, limbaj de comandă, întrebări și răspunsuri, precum și interacțiune bazată pe formulare, sisteme de recunoaștere a vorbirii și o interfață grafică cu utilizatorul. În special, interfața grafică cu utilizatorul (interfata grafica cu utilizatorul) prevede utilizarea pictogramelor, butoanelor, meniurilor derulante și panourilor. În ultimii ani, aceste elemente au devenit cel mai comun mod în care utilizatorii comunică cu sistemele informaționale.

Cea mai simplă arhitectură DSS este prezentată în fig. 3.1, și locul acestuia în sistemul informațional complex al întreprinderii - în fig. 3.2.

Orez. 3.1.

Orez. 3.2.

DSS diferă de alte sisteme informaționale de management prin faptul că au ca scop îmbunătățirea eficienței deciziilor, și nu facilitarea procesului de luare a deciziilor.

Modelul decizional uman prevede trei etape - explorare, dezvoltare și selecție. În același timp, termenul „sprijin” implică destul de multe acțiuni și sarcini diferite efectuate la fiecare dintre etapele enumerate.

În etapa de explorare, rolul decidentului este de a identifica problema de rezolvat. Aceasta se realizează pe baza datelor inițiale primite și analizate de sistemul de procesare a tranzacțiilor sau de sistemul informațional de management.

Orez. 3.3.

Evaluările existente ale DSS arată că un număr tot mai mare de sisteme devin instrumente strategice necesare pentru existența și dezvoltarea durabilă a organizațiilor 1 . Cercetările ulterioare ar trebui să ia în considerare faptul că DSS devine o necesitate vitală de afaceri din software-ul opțional. Prin urmare, diferențele individuale, stilurile de comportament, caracteristicile personale, demografice și alte caracteristici ale utilizatorilor pot deveni factori critici de succes. Pentru a reflecta realitatea, este necesară o schimbare în focalizarea cercetării privind utilizarea DSS de la problemele utilizatorilor la sarcini, precum și la factorii organizaționali și externi.

Evaluarea eficacității utilizării DSS este asociată cu o analiză a costurilor și beneficiilor derivate din implementarea acestora. Unicitatea acestor sisteme constă în faptul că, deși oferă economii semnificative de costuri și creștere a profiturilor pentru întreprindere, evaluarea eficienței aplicării lor este foarte problematică. Prin urmare, cercetătorii folosesc analiza consecințelor deciziilor luate, schimbările în procesul de luare a deciziilor, schimbările conceptuale în viziunea managementului, schimbările în proceduri, precum și analiza cost-beneficiu, schimbările în serviciu și evaluările sistemului managerial. .

Astăzi, DSS sunt utilizate pe scară largă atât în ​​organizațiile comerciale, cât și în cele necomerciale. În același timp, există două domenii în care sunt utilizate mai rar - afaceri internaționale și contabilitate/audit.

Caracteristicile și elementele fundamentale ale construcției componentelor DSS oferă implementarea unor proprietăți atât de importante ale sistemelor de informații ale clădirii, cum ar fi interactivitate, integrare, putere, accesibilitate, flexibilitate, fiabilitate, robustețe, controlabilitate.

interactivitate DSS înseamnă că sistemul răspunde la diferite acțiuni prin care o persoană influențează procesul de calcul, în special, într-un mod interactiv. Persoana și sistemul fac schimb de informații la o rată care este comparabilă cu viteza de procesare a informațiilor de către o persoană. Cu toate acestea, practica arată că doar câțiva manageri doresc și sunt capabili să conducă un dialog direct cu computerul: mulți preferă să interacționeze cu sistemul printr-un intermediar sau în mod de acces indirect, cu posibilitatea de prelucrare a datelor în lot. În același timp, proprietatea de interactivitate este necesară pentru studiul unor noi probleme și situații în proiectarea adaptivă a DSS aplicate.

Integrare DSS este compatibilitatea componentelor sistemului de management al datelor și a mijloacelor de comunicare cu utilizatorii în procesul de sprijinire a deciziilor.

Putereînseamnă capacitatea sistemului de a răspunde la întrebări esențiale.

Disponibilitate este capacitatea de a oferi răspunsuri la solicitările utilizatorilor în forma potrivită și la momentul potrivit.

Flexibilitate caracterizează capacitatea sistemului de a se adapta nevoilor și situațiilor în schimbare.

Fiabilitateînseamnă capacitatea sistemului de a îndeplini funcțiile necesare pentru o perioadă lungă de timp.

Robustitate - este capacitatea sistemului de a se reface în cazul unor situaţii eronate de origine atât externă cât şi internă. Deși există o relație certă între fiabilitate și robustețe, acestea sunt două caracteristici diferite: un sistem care nu își revine niciodată în cazul unor situații de eroare poate fi fiabil fără a fi robust. Cu toate acestea, un sistem cu un nivel ridicat de robustețe, care se poate recupera și continua să funcționeze în multe situații de eroare, poate fi clasificat ca nefiabil, deoarece este posibil să nu aibă capacitatea de a efectua procedurile necesare.

Controlabilitateînseamnă că utilizatorul poate controla acțiunile sistemului, interferând în cursul rezolvării problemei.

Sisteme computerizate moderne de sprijinire a deciziilor:

• să ofere managerului asistență în procesul de luare a deciziilor și să ofere sprijin în întreaga gamă de sarcini structurate, semistructurate și nestructurate;
• susține și justifica mai mult considerentele și aprecierile managerului, dar nu le înlocuiești sau anulează (controlul rămâne în sarcina persoanei). Datorită interfeței ușor de utilizat, utilizatorul se simte confortabil și nu se teme să lucreze cu sistemul;
• crește eficiența deciziilor luate. Spre deosebire de sistemele informaționale administrative, în care se pune accent pe performanța maximă a procesului analitic, în DSS, eficiența procesului decizional și a deciziilor în sine sunt mult mai semnificative;
• să integreze modele și metode analitice cu accesul la date și eșantionarea datelor. Unul sau mai multe modele (matematice, statistice, de simulare, cantitative, calitative sau o combinație) sunt activate pentru a ajuta la luarea deciziilor. Conținutul bazelor de date și al depozitelor de date acoperă istoricul operațiunilor curente și anterioare, precum și informații cu caracter intern și informații despre mediu;
• ușor de utilizat chiar și pentru persoanele care nu au o experiență bogată în computer. Sistemele sunt „prietenoase” pentru utilizatori, nu necesită cunoștințe profunde în domeniul tehnologiei informatice și oferă navigare simplă, documentare online, instrumente de învățare încorporate și alte atribute ale sistemelor de interfață software;
• construit pe principiul rezolvării interactive a problemelor. Utilizatorul are capacitatea de a menține un dialog cu DSS într-un mod continuu, fără a se limita la introducerea comenzilor individuale și apoi așteptarea rezultatelor;
• concentrat pe flexibilitate și adaptabilitate la schimbări atât în ​​mediul extern, cât și în abordările de rezolvare a problemelor pe care le alege utilizatorul;
• nu impun utilizatorului nici un anumit proces decizional. Utilizatorul are o serie de opțiuni și le poate selecta într-o formă și o secvență care se potrivește cu stilul „modelelor imaginare” al activității sale cognitive.