5 pași către un plan de dezvoltare individuală funcțional

De ce sunt necesare DPI? Probabil știi expresia că gândurile noastre sunt aer, dacă am spus cuiva despre ele, sunt apă, dacă le-am notat, sunt piatră. Înregistrând obiectivele noastre pe hârtie și notând pașii pentru a le atinge, ne apropiem oarecum de obiectivele noastre de dezvoltare decât atunci când ne gândim pur și simplu că „ar fi bine să învăț engleza”.

Deci, cum creezi un plan de dezvoltare viabil?

Versiunea clasică a structurii IPR este următoarea:

• Obiective de dezvoltare
• Dezvoltarea se concentrează cu o descriere a rezultatului final dorit
• Metode de dezvoltare
• Activități de dezvoltare
• Termenele limită, mărcile de finalizare și rezultatele obținute.

Ce este important de reținut?

DPI nu poate fi un scop în sine. Tocmai aceasta este greșeala pe care o au multe companii: prezența unui DPI ca fapt, așa că „va fi”, pentru că HR o cere. DPI este un instrument, nu un scop. Și scopul este pentru ce este întocmit acest plan. Secțiunea de obiective a unui plan individual de dezvoltare stabilește de obicei obiectivele de afaceri ale angajatului, de obicei pentru 1 an. Pentru un angajat din grupul de talente, scopul poate fi promovarea în următoarea poziție.

Dacă scrieți un DPI pentru dvs., puteți, de asemenea, să descrieți fie obiectivul dvs. de afaceri, fie scopul dezvoltării dvs., să-l numim Big Goal.

Vă puteți pune întrebări:

Ce obiective de muncă/afacere am pentru acest an?
- Care este principala provocare cu care mă confrunt acum?
- Ce vreau să realizez într-un an?
- Cine vreau să fiu peste 1 an?

Acum că ți-ai identificat Big Goal-ul (obiectivul de afaceri sau de carieră și/sau de dezvoltare profesională), trecem la alegerea competențelor (direcția/focalizarea dezvoltării) pe care le vom dezvolta pentru a atinge obiectivele mari. Este recomandat să alegeți mai mult de 2 puncte de atenție pentru un an. Conform cercetărilor, o abilitate simplă poate fi dezvoltată în 1-2 luni, altele mai complexe în 6-9 luni, iar competențele complexe formate din mai multe abilități și abilități se dezvoltă în aproximativ 2 ani.

Răspunde la următoarele întrebări:

Ce competență voi dezvolta?
- Ce cunoștințe/abilități/deprinderi specifice îmi lipsesc pentru a obține rezultate?
- Ce cunoștințe/aptitudini/competențe vor fi importante în viitorul meu rol?

După cum știți, dezvoltarea are loc în funcție de punctele noastre forte. Ei spun că 80% din succesul pe care îl vom obține anul viitor se va baza pe competențele noastre puternice. Și dezvoltarea punctelor noastre forte este mult mai ușoară, mai rapidă, mai eficientă, mai plăcută, iar noi înșine suntem capabili să ne evaluăm progresul fără o evaluare externă.

Dezvoltarea slăbiciunilor noastre necesită mult mai mult efort, timp, motivație și aici este important să ne amintim că cel mai probabil nu vom reuși să transformăm acest lucru în forța noastră, dar îl vom putea atinge la un nivel „acceptabil”. .

Când să dezvolți punctele slabe (sau „zonele de dezvoltare”, așa cum sunt numite corect):

1. Când sarcinile asociate acestei competențe nu pot fi delegate și/sau impactul acestei calități nu poate fi redus prin utilizarea unuia dintre punctele forte;
2. Când este necesar pentru a efectua în mod eficient munca curentă;
3. Când înțelegem că vom avea nevoie de această calitate în noul nostru rol și trebuie să fim prezenți în noi într-o măsură sau alta.

Aici este, de asemenea, necesar să se definească rezultate vizibile sau măsurabile de dezvoltare pentru fiecare competență:

Cum va afecta dezvoltarea acestei competențe rezultatele activităților mele imediate?
- Cum va înțelege managerul meu că am consolidat acest domeniu?
- Ce se va întâmpla dacă nu voi dezvolta această competență?
- Ce pot face când îmi dezvolt această competență? Cum arată succesul?
- Ce voi face diferit?
În continuare trecem la alegerea metodelor de dezvoltare:
- Cum îmi voi dezvolta această competență?

După cum știți, 70% din tot ceea ce învățăm - învățăm în procesul de lucru la locul de muncă rezolvând probleme reale de muncă sau participând la diverse proiecte, încă 20% învățăm din experiența altora, lucrând cu un mentor, coach cu experiență , mentor și doar 10% din dezvoltarea noastră provine din metode de dezvoltare „pasive”, precum traininguri, seminarii, webinarii, prelegeri, cărți etc. Pentru dezvoltare, este mai bine să alegeți cel puțin 3 metode de dezvoltare diferite.

Activități de dezvoltare - ce voi face mai exact?

Aici este necesar să prescriu acțiuni specifice, de exemplu, dacă dezvolt competența „Persuasivitatea în comunicare”, atunci acțiunile mele de dezvoltare ar putea fi:

1. Furnizați cel puțin 3 argumente atunci când vă prezentați poziția.
2. Înainte de negocieri sau de prezentare, gândiți-vă la posibilele obiecții ale interlocutorului și formulați contraargumente.
3. Selectarea și utilizarea exemplelor și metaforelor în prezentări.
4. Studiul și aplicarea metodelor de vizualizare grafică în muncă.
5. Solicitarea de feedback după fiecare întâlnire cu persoane cheie etc.

Creați un plan de acțiune pentru fiecare competență pe care o dezvoltați. Pentru a face acest lucru, puneți-vă următoarele întrebări:

Ce sarcină/proiect la locul de muncă va dezvolta această abilitate sau abilitate? Și ce altceva? Și ce altceva?
- Cum îmi pot folosi abilitățile și abilitățile puternice ca „înlocuitor” sau „compensator” pentru această competență?
- Pe cine și cum pot atrage de la manageri, colegi, experți sau antrenori și cum m-ar putea ajuta în dezvoltarea acestui domeniu și în ce fel?
- Ce cursuri/cărți/resurse electronice mă pot ajuta să dezvolt acest domeniu?
- Cum altfel poate fi umplut golul de dezvoltare?

Înregistrați fiecare acțiune pe o linie separată. Numărul de acțiuni de dezvoltare nu este limitat, ci trebuie să fie realist.

Stabiliți intervalul de timp pentru planul de acțiune. Puteți specifica fie un anumit termen limită pentru finalizarea fiecărei acțiuni, fie frecvența acțiunilor obișnuite (zilnic, o dată pe lună etc.). Luați în considerare complexitatea domeniului și urgența necesității. Lângă fiecare acțiune, lăsați un spațiu pentru a indica faptul că aceasta a fost efectiv finalizată.

Ce altceva este important?

Este important să ne gândim la resursele necesare:

Cât timp poți dedica dezvoltării tale pe lună/săptămână/zi?
- De ce alt ajutor și sprijin aveți nevoie? Cum poți obține acest ajutor?
- Cum te poți întreține?
- Cum vei monitoriza progresul?

Este important să aveți un mentor și/sau un coach de dezvoltare. Este nevoie de un mentor care să sugereze sau chiar să arate cum să o faci sau unde să găsești informațiile necesare, iar cu un antrenor poți alege cele mai optime modalități de dezvoltare pentru tine, poți discuta despre dificultățile pe care le întâlnești în cursul dezvoltării și să sărbătorești progres. Este bine dacă managerul tău poate acționa ca un mentor. Dacă nu este cazul tău, fii de acord cu unul dintre colegii tăi sau camarazi de rang înalt. De asemenea, vă puteți găsi un partener de dezvoltare (cineva care este, de asemenea, concentrat pe dezvoltarea unei anumite abilități sau abilități) și să discutați despre progresul dvs. cu el săptămânal, conform unei scheme simple: ce a funcționat, ce nu a funcționat, ce planuri aveți pentru săptămâna viitoare.

Este important să-ți monitorizezi în mod regulat DPI din punctul de vedere al relevanței sale, deoarece viața nu stă pe loc, sarcinile de afaceri se pot schimba, iar focalizarea dezvoltării tale se poate schimba.
Și nu uitați să evaluați rezultatul dezvoltării dvs. la sfârșitul perioadei și să vă sărbătoriți succesele!

Întocmirea unui plan de viață personal pentru auto-dezvoltare folosind un exemplu.

De ce să faci un plan

Scopul de a face un plan pentru un an este să trăiești un an mai fericit decât fără un plan. Planul ar trebui să ne conducă pe calea unei vieți fericite. Sprijină-ne creșterea mai presus de noi înșine. Extindeți-ne capacitățile și creștem imaginea de sine.

Planul anual ne structurează dezvoltareași ne împinge ușor în spate când ne oprim. Ar trebui să conțină obiective, a căror realizare este semnificativă pentru noi. Este extrem de valoros să fie eficient planul anual servește acestei sarcini.

Iar „ținerea în minte a obiectivelor” este o praștie care se transformă fără probleme într-o telecomandă a televizorului.

De 5 ani îmi plănuiesc obiective. Pentru a vă convinge de beneficiile întocmirii unui plan și a nu aglomera articolul, îmi este greu să dau nu sute, ci doar un singur argument puternic. Am auzit că toată lumea vrea să „călătorească și să se întindă sub un palmier”. Fără muncă este un basm plictisitor. Așa că lucrez și locuiesc în țările cu palmieri 260 de zile pe an.

Planul trebuie să ne extindă libertatea, și nu ne strânge în cadrul unor obiective vechi și impuse. Dacă viețile noastre sunt constrânse: obligația de a ne câștiga existența sau de a munci pentru scopurile altora, atunci va fi mai lung cu vederea să facem un plan pentru a ne schimba viața.

Principii de bază ale planificării vieții

În prima etapă, facem o listă de obiective. Este convenabil să începeți să colectați obiective și să le aruncați o privire mai atentă în decembrie. Le poți testa pentru a vedea dacă ți se potrivește dacă este vorba de voce, mergi la o lecție de probă.

Dar chiar înainte de a începe să întocmiți un plan, este util să acceptați principiile, astfel încât deplasarea conform planului să fie o bucurie:

Surse țintă

Principala sursă de obiective pentru anul este sensul nostru personal în viață.. Dacă l-am compilat, ne va fi mult mai ușor în viitor: să stabilim ce este valoros pentru noi în anul și ce să aruncăm. Sau vom pleca de la ideea a ceea ce vrem să realizăm în 5 ani. Dau exemple prescurtate.

Versiunea mea schiță a sensului personal al vieții: află „Cine sunt eu?” si unde sunt.
Obiective pentru anul: citiți cărți de psihologie, filozofie, religie. Extindeți „eu” – comportament neobișnuit, roluri, obiceiuri, imagine de sine, călătorie.

Rezultatele planificarii anuale

Nu știm ce se va întâmpla peste un an. Putem greși în privința dorințelor noastre. Exemplu – am plănuit să ne mutăm în centrul orașului, dar am plecat în străinătate. Planul nu a fost îndeplinit - doar ne-am schimbat.

Facem un plan pentru Anul Nou. Dacă se va împlini, vom fi încântați. Și un plan neîmplinit va rămâne în capul nostru ca o povară neplăcută. De aceea suntem vicleni.

Planul pentru începutul anului este considerat 100%. Umplem acel 25% din spațiul liber cu noi obiective. Considerăm totul pe baza planului inițial, iar obiectivele suplimentare sunt considerate ca depășind planul.

Este necesar un plan ca să ne simțim mai bine, astfel încât să ne umple cu voința de a merge înainte, și să nu ne încetinească. În viață se va întâmpla cu un ordin de mărime mai mult decât este scris în plan. Întâlniri neplanificate cu prietenii, adunări spirituale, câteva momente de bucurie. Dar ele nu vor fi luate în considerare în plan. Amintiți-vă că deplasarea conform planului face parte din viață, nu toată viața.

Ceea ce contează nu este planul corect, ci planificarea vieții în sine.

Planul de dezvoltare a întreprinderii- acestea sunt obiectivele alese de conducerea companiei și metodele prin care urmează să le atingă. Planificarea strategică creează baza pentru toate etapele de management ulterioare.

În acest sens, majoritatea companiilor încearcă să dezvolte planuri strategice de dezvoltare. În spatele unui sistem clar structurat de acest tip de planificare, se ascund acțiunile cheie de management.

Fără un plan strategic de dezvoltare a unei întreprinderi, atât companiile, cât și persoanele fizice riscă să rămână fără o înțelegere a posibilității de realizare a scopului și a adecvării căii de dezvoltare alese.

O astfel de planificare este esențială pentru gestionarea angajaților companiei.

Rolul planurilor în dezvoltarea unei întreprinderi

În ultimii ani, rolul cheie al comportamentului strategic a devenit vizibil. Acesta permite organizațiilor să câștige în mediul competitiv pe termen lung. Întrucât astăzi există condiții pentru o luptă serioasă între concurenți, iar situația de pe piață se schimbă activ, managerii trebuie să monitorizeze nu numai situația din cadrul companiei. Ei trebuie să lucreze la un plan pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii lor, care să le permită să țină pasul cu schimbările observate în afara companiei.

Necesitatea managementului strategic a devenit urgentă din cauza următorilor factori:

• cereri noi;
• schimbarea cererilor consumatorilor;
• concurență sporită pentru materii prime;
• schimbări în rolul resurselor umane;
• tranziția afacerii la un format internațional;
• dezvoltarea unor oportunități suplimentare de afaceri care fac munca mai ușoară și mai rapidă;
• rețele informaționale, tehnologii moderne accesibile oricui etc.

Un plan de dezvoltare strategică pentru o întreprindere stabilește ce trebuie să facă compania acum pentru a atinge obiectivele specifice de mâine. Aceasta ține cont de faptul că evoluează și mediul și condițiile în care există compania.

Să remarcăm că sunt necesare eforturi și investiții mari pentru ca implementarea planului de dezvoltare a întreprinderii să înceapă. Crearea și implementarea sa este fundamental diferită de crearea planurilor pe termen lung, a căror implementare este obligatorie în orice circumstanțe. Planul de dezvoltare strategică al întreprinderii trebuie să se adapteze la toate schimbările care apar atât în ​​interiorul cât și în afara organizației. Evident, acest lucru va necesita și mai multe investiții. Prin urmare, departamentele de marketing și relații publice capătă o importanță deosebită.

Strategia este recunoscută ca una dintre părțile de bază ale acestui tip de management. Managementul și planificarea strategică stabilesc obiectivul pentru progrese viitoare.

Să repetăm ​​că un plan de dezvoltare a întreprinderii, bazat pe alegerea obiectivelor și modalităților de implementare a acestora, este necesar pentru ca managerii să ia decizii ulterioare. În plus, este important pentru funcționarea companiei, stimularea angajaților și controlul acestora.

• Plan strategic de dezvoltare: 4 elemente obligatorii

Tipuri de planuri de dezvoltare a întreprinderii

Strategic- Acesta este un plan conceput de obicei pentru nu mai puțin de zece ani. Formează obiectivele cheie ale companiei pentru o perioadă dată, precum și obiectivele specifice cu un anumit timp, resurse alocate și strategie generală.

Termen lung– sunt formulate de câțiva ani și au ca scop rezolvarea unor probleme specifice de afaceri. Pregătirea unor astfel de planuri este inclusă în planul general de dezvoltare al întreprinderii.

Actual– planuri detaliate care iau în considerare toate domeniile de activitate ale companiei și departamentele acesteia pentru anul de raportare curent. Trebuie să acopere vânzările, producția, inovarea, furnizarea, promovarea, formarea angajaților și rezultatele financiare.

Operațional– planuri detaliate de dezvoltare a întreprinderii, menite să rezolve în scurt timp anumite probleme privind activitatea organizației. Întotdeauna concentrat în rest, foarte detaliat și remarcat printr-o selecție largă de soluții propuse.

Proiecte de investiții– planuri pe termen lung de investiții financiare de capital necesare pentru a crea capacități de producție suplimentare.

Plan de afaceri- un plan de organizare a unei noi companii, funcționarea acesteia și asigurarea profitabilității activităților sale.

Ce sarcini îndeplinește planul de dezvoltare a întreprinderii?

1. Dezvoltarea misiunii întreprinderii. O misiune clar formulată a companiei răspunde la o întrebare foarte importantă: „Cum va arăta compania peste cinci până la cincisprezece ani?”, adică managerul trebuie să înțeleagă:

Atunci când se elaborează un plan de dezvoltare a întreprinderii, este extrem de important să se pornească de la scopul întreprinderii și obiectivele sale de afaceri. Astfel, în timpul declarației de misiune, fondatorii și managerii seniori au de luat o decizie majoră. În esență, schimbarea misiunii va însemna abandonarea vechii întreprinderi și deschiderea uneia noi, chiar dacă numele rămâne același. Misiunea este fundamentul ideologic al companiei, partea sa cea mai stabilă. Aceasta înseamnă că planificarea strategică înseamnă a ajuta o întreprindere să-și atingă misiunea.

2. Prezentarea misiunii sub forma unor obiective pe termen lung si scurt. O formulare destul de raționalizată necesită întotdeauna certitudine, adică stabilirea unor scopuri și obiective specifice în etapa de elaborare a unui plan de dezvoltare a întreprinderii. Acest lucru trebuie făcut de conducerea superioară. Să ne uităm la exemple de obiective:

Obiectivele strategice, cum ar fi învingerea concurenților, rămân relevante tot timpul.

3. Dezvoltarea unei strategii pentru a vă atinge obiectivele. Formularea misiunii și stabilirea obiectivelor ar trebui să se încheie cu crearea unui plan strategic de dezvoltare a întreprinderii.

Strategia (în general) este un sistem de decizii de management necesar pentru atingerea obiectivelor companiei și a unei misiuni specifice.

Cum se creează un plan de dezvoltare pentru o strategie pentru oceanul albastru

Strategia oceanului albastru este una dintre cele mai de succes în ceea ce privește profitabilitatea afacerii. Oferă oportunități ample de inovare. În cadrul strategiei, sunt posibile două abordări. Primul este atunci când o companie intră pe o piață extrem de competitivă și creează o nouă nișă. Acesta este un ocean albastru profund care necesită investiții mari pentru un startup cu drepturi depline, care nu este întotdeauna în capacitatea întreprinderilor mici și mijlocii.

Experții practicanți le-au spus editorilor revistei Director General cum să elaboreze o strategie de dezvoltare bazată pe filozofia oceanului albastru.

Care sunt etapele dezvoltării unui plan de dezvoltare a întreprinderii?

Etapa 1. Formarea obiectivelor de dezvoltare pe termen lung pentru întreprindere. La stabilirea scopului la elaborarea unui plan de dezvoltare a întreprinderii, se asumă rezultatele muncii companiei pe termen lung, se creează linii directoare și o misiune. Există o serie de reguli pentru crearea unui obiectiv:

• Care este compania lui?
• Ce zone specifice de nișă deservește?
• În ce direcții este posibilă dezvoltarea?
• cresterea nivelului profesional al angajatilor;
• creșterea cotei de piață etc.;

1. Scopul măsurabil – scopul este extrem de clar.
2. Scopul este realist – poate fi atins într-un timp scurt.
3. Comparabilitatea scopurilor și obiectivelor - poate include o serie de sarcini care vizează atingerea acesteia, adică este posibil să se creeze așa-numitul „arborele obiectivelor”.
4. Specificul scopului - stabilește scopul companiei pentru o anumită perioadă.

Scopul este determinat de managementul de vârf, înțelegând că de acum înainte eforturile trebuie concentrate tocmai pe implementarea acestuia. Această definiție este critică deoarece obiectivele:

• constituie baza pentru planificare, management și control;
• stabiliți oportunitatea dezvoltării companiei;
• sunt un far în timpul creării imaginii organizaţiei.

Scopul variază în funcție de factori externi, de sistemul de reglementare de stat a antreprenoriatului, de capacitățile companiei și de mijloacele de desfășurare a afacerilor utilizate: viața organizației, factori subiectivi precum calificările managerilor, presiunea altor jucători de pe piață etc.

Acestea definesc 8 spații în care orice companie își stabilește obiective atunci când întocmește un plan de dezvoltare a întreprinderii.

1. Loc pe piață (cotă și competitivitate).
2. Nivelul de inovare în procesele de producție și vânzare a produselor și serviciilor.
3. Sursa de venit.
4. Producția intensivă în resurse și posibilitatea de a atrage resurse suplimentare.
5. Mobilitatea controlului.
6. Calificarea angajaților și posibilitatea modificării componenței.
7. Rezultatele sociale ale schimbărilor și dependența nivelului de dezvoltare al companiei de acestea.
8. Capacitatea de a cuantifica obiectivul.

Mai mult, chiar înainte de implementarea planului de dezvoltare a întreprinderii, obiectivul este împărțit în blocul de sarcini necesare pentru a-l atinge, apoi acestea din urmă sunt împărțite în activități. Acestea, la rândul lor, sunt specificate de standardele țintă necesare viitorului ideal al companiei.

Etapa 2. Justificarea conceptului de dezvoltare pe termen lung. Un concept este o propunere pentru o perspectivă de dezvoltare. Se bazează pe oportunitățile, riscurile și potențialul de resurse ale viitorului: tehnologii, echipamente, personal etc. Necesitatea realizării scopului ales necesită luare în considerare atunci când se justifică conceptul de trei condiții de bază în planul de dezvoltare a întreprinderii:

• puterea legăturilor economice în interiorul și în afara companiei;
• eficacitatea funcționării organizației în toate etapele dezvoltării acesteia;
• introducerea de noi direcţii strategice.

Aceste condiții depind de 3 abordări principale.

1. Reducerea costurilor de creare și vânzare a produselor și serviciilor, ceea ce vă permite să creați avantaje competitive.
2. Grad ridicat de specializare, permițând îmbunătățirea calității produsului. Definirea serviciului principal cu diversificarea in continuare a ofertelor aferente. Ele creează sinergie prin crearea unui sistem integrat de producție, promovare și vânzări.
3. Concentrați-vă pe unul dintre segmentele de piață, studiați nevoile acestuia și concentrați-vă pe satisfacerea acestora atunci când implementați planul de dezvoltare a întreprinderii.

Pe baza acestor condiții, se obișnuiește să se facă distincția 4 tipuri de strategii conceptuale de bază.

Strategia de creștere concentrată. Include consolidarea pozițiilor pe piață, căutarea teritoriilor pentru promovarea bunurilor și serviciilor; modificarea unui produs de vânzare pe o piață existentă.

Strategia de creștere prin creșterea numărului de structuri(creștere integrată). Aceasta include o fuziune orizontală a companiilor angajate pe același segment de piață, producție sau vânzări, adică crearea unei rețele. Și, de asemenea, fuziuni verticale, pe parcurs, „producție-distribuție-vânzare”, realizate în diferite condiții organizatorice și legale. De asemenea, pot fi introduse fuziuni conglomerate ale companiilor care operează în diferite sectoare ale economiei, ceea ce va crește numărul posibilelor tipuri de muncă.

Strategie de creștere diversificată prin introducerea de bunuri și servicii suplimentare.

Strategia de reducere. Implica lichidare, utilizată în cazul în care o companie nu este în măsură să desfășoare o anumită afacere și, prin urmare, este forțată să o vândă în întregime sau parțial.

Este important de menționat că planurile strategice pentru dezvoltarea întreprinderii vin la diferite niveluri.

1. Corporația este asociată cu consolidarea pozițiilor pe piață, crearea de obiective comune și o cultură de echipă în companie.
2. Afacerea (strategia de afaceri) se construiește în conformitate cu domeniile de activitate alese de strategie.
3. Funcțional, sau managerial, definește abordări care asigură un management eficient în implementarea strategiilor de afaceri.
4. Operațional include strategia de logistică, comerț, producție, vânzări și are ca scop implementarea strategiei de afaceri.

Etapa 3. Elaborarea prognozelor pentru dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii(cel putin 3 variante). Prognoza schimbărilor într-o companie se bazează pe schimbări din afara acesteia, adică necesită:

• determinarea oportunităților și condițiilor de piață;
• modificări ale nevoilor de calitate pentru bunuri;
• creșterea puterii de cumpărare și a domeniilor de aplicare a acesteia;
• schimbări în mediul intern:
• creșterea volumului producției și vânzărilor;
• modificări calitative și cantitative ale potențialului de resurse;
• competitivitatea și sustenabilitatea companiei.

Prognoza poate fi realizată folosind modele de tendințe, standarde țintă, folosind modelarea economico-matematică, de simulare și de rețea.

Sarcinile sale includ:

1. Analiza si prognoza situatiei economice din interiorul si exteriorul companiei.
2. Analiza si prognoza pietelor si logisticii.
3. Elaborarea planurilor pentru activitatea ulterioară a companiei.

Fiecare model face o prognoză separată. Toate sunt comparate și analizate, după care se determină realitatea planului de dezvoltare a întreprinderii în situații posibile. Apoi se ia o decizie, în măsura posibilului, pentru a controla indicatorii de prognoză. În general, ai nevoie de cel puțin trei prognoze: minime, maxime și apropiate de realitate. Este mai bine să le creați pentru perioade dincolo de perioada de implementare a planului pe termen lung.

Etapa 4. Evaluarea și selectarea celei mai eficiente și realiste opțiuni de prognoză, specificație. Într-un plan de dezvoltare a întreprinderii destinat pe termen lung, obiectivele sunt exprimate în indicatori și sarcini.

• Dezvoltarea unei întreprinderi de producție: o strategie pas cu pas

Un exemplu de plan de dezvoltare a întreprinderii din viață

Să luăm ca exemplu planul de dezvoltare pentru întreprinderea grupului de companii Strobi. Această organizație este angajată în vânzarea cu ridicata și cu amănuntul a materialelor de construcție și finisare, precum și în finalizarea proiectelor de construcție.

1. Structura planificării strategice. Cel mai convenabil și accesibil instrument de planificare este harta strategică. Include patru niveluri.

1. Obiectivele financiare sunt suma de bani pe care o companie ar dori să o câștige într-o anumită perioadă de timp. Indicatorul tinta poate fi volumul profitului net, volumul profitului EBITDA, nivelul de capitalizare sau orice alt parametru financiar important pentru companie.
2. Afacerile și clienții sunt domeniile de activitate și proiectele în care compania se așteaptă să se angajeze într-o anumită perioadă.
3. Procesele interne sunt procese de afaceri care sunt importante pentru a începe aplicarea pentru funcționarea cu succes a unei organizații.
4. Dezvoltarea și pregătirea personalului – obținerea de către angajații companiei a cunoștințelor și abilităților necesare implementării planului de dezvoltare strategică al întreprinderii.

În timpul planificării, este mai bine să treceți de sus în jos: la primul pas, stabiliți obiective financiare, apoi evidențiați domeniile de afaceri, apoi decideți ce procese trebuie stabilite și, în ultima etapă, planificați pregătirea angajaților. Cu toate acestea, este necesar să se implementeze ceea ce este planificat în ordine inversă: de la personal la indicatorii financiari.

2. Cum să alegi obiectivele financiare potrivite.

La stabilirea obiectivului financiar, conducerea Stroby a ales suma profitului net planificată pentru al cincilea an din cinci - acesta este primul nivel de planificare. Conducerea a asociat al doilea nivel cu începerea organizării vânzărilor, deoarece compania vindea exclusiv mărfuri pe bază de ridicare. Prin urmare, a fost important să se înființeze activitățile reprezentanților și administratorilor, precum și să accepte comenzi și să plătească pentru acestea, livrarea și nu numai - al treilea nivel. Al patrulea nivel a fost dedicat pregătirii angajaților, care a fost necesară pentru obiectivele alese de companie .

Marketerii au efectuat o analiză pentru a calcula posibili indicatori financiari. S-a decis deschiderea de filiale în orașe mijlocii unde nu există alți jucători care operează la nivel de țară. Fiecare solicitant a fost luat în considerare pentru posibilitatea de a vinde bunuri online și de a introduce retail, iar în fiecare opțiune au fost studiate volumele vânzărilor și potențiala rentabilitate. Abia după ce a realizat o imagine a dezvoltării companiei în următorii 5 ani și a creat un plan de dezvoltare pentru întreprindere cu etapele drumului către obiectiv, conducerea Strobi a predat-o spre analiză ulterioară departamentelor de finanțe și economie. Au construit un model financiar și au evaluat șansele de a împrumuta și refinanța profituri, după care au făcut ajustări la planurile managerilor. În ciuda faptului că veniturile planificate inițial după această etapă au scăzut cu 20%, rezultatul a fost un plan cu indicatori destul de realiști.

3. Cum ar trebui ideologia să ajute la atingerea obiectivelor financiare

Dacă doriți cu adevărat să atingeți volumele specificate în planul de dezvoltare a întreprinderii, trebuie să eficientizați procesele din cadrul companiei și să creați un stimulent pentru îmbunătățirea continuă a abilităților angajaților. Deoarece în acest caz conducerea a decis să creeze o rețea, a fost nevoie de tastare. S-a decis testarea proceselor de afaceri la sediul principal și abia după aceea transferarea practicii în sucursale.

Deoarece Stroby vindea bunuri produse de alte companii, era evident că era imposibil să influențezi doi indicatori: calitatea și tipul produsului. În plus, nu păreau a fi un vânzător unic pentru niciun furnizor. Prin urmare, a fost posibilă atragerea unui potențial cumpărător cu un nivel de servicii excepțional de ridicat.

Superioritatea în domeniul calității serviciilor a devenit ideea principală a Strobi și a devenit o sarcină cheie în implementarea planului de dezvoltare a întreprinderii. Unul dintre criteriile sale principale s-a dovedit a fi logistica. Chiar dacă ești foarte politicos cu clientul, știi multe și vinzi, o persoană va evalua compania după calitatea livrării. Când un cumpărător primește un produs cu întârziere sau într-o cantitate greșită, acesta poate fi pierdut cu totul. Pentru a deveni lideri pe segmentul livrărilor, este important să pregătiți angajații.

4. Cum să construiți o politică de personal pentru a vă implementa planurile

În această sarcină au fost identificate 3 subsarcini:

• formarea unei echipe foarte profesioniste;
• consolidarea loialității angajaților;
• munca orientata catre client.

O universitate internă, programe de MBA pentru management superior și formare pentru restul personalului, care au fost oferite pe cheltuiala companiei, au contribuit la creșterea nivelului personalului.

O chestiune importantă a fost crearea unui sistem de stimulente. Conform acestuia, cea mai mare parte a veniturilor depindea de partea variabilă a salariului. A fost emis dacă planul a fost îndeplinit. Astfel, managerii de achizitii au primit bonusuri pentru buna performanta in onorarea comenzilor. Astfel, managerii au reușit să ridice această cifră la 100% pentru rețele și 87% pentru livrările către clienții angro. În timpul culesului manual, depozitarilor și selectorilor li sa dat un standard de „1 eroare la 1000 de selecții”. S-a ajuns. Credo-ul ales, „Ce este bun pentru mine este ceea ce este bun pentru companie” a funcționat extrem de eficient.

Strobi a încercat în special să acorde atenție comunicării interne corporative. A apărut un site pentru uz intern, unde, pe lângă știri, erau afișate blocuri cu instrucțiuni, comenzi de gestionare, șabloane etc. Fișierele aveau capturi de ecran care demonstrează succesiunea de lucru. Astfel, nimeni nu putea pretinde că nu a auzit ceva.

• Dezvoltarea companiei: 5 etape pentru care să lupți

Implementarea planului de dezvoltare a intreprinderii

Un plan de dezvoltare a întreprinderii are sens numai atunci când este implementat eficient. Aceasta înseamnă că managementul implementării devine parte din planificarea și managementul strategic. Eficacitatea managementului depinde de comunicarea clară a obiectivelor și obiectivelor specifice tuturor departamentelor și angajaților, precum și de furnizarea resurselor necesare.

Dintre toate metodele de organizare a managementului implementării unui plan de dezvoltare a întreprinderii, cele două cele mai comune sunt:

1. Metoda bugetului. Un astfel de management al implementării planului de dezvoltare a întreprinderii este o metodă de alocare a resurselor exprimate în formă cantitativă. Obiectivele sunt de asemenea prezentate cantitativ.

Bugetul este cel mai larg utilizat în elaborarea formală a unui plan de dezvoltare a întreprinderii atunci când vine vorba de management în cadrul companiei. Cuantificarea tuturor resurselor și obiectivelor este o parte consumatoare de timp, dar importantă a planificării. Acești indicatori cantitativi permit oricărui manager să vadă, să compare și să combine diferite elemente pentru a asigura succesul fiecărei divizii și al întregii companii.

Procedurile de formare şi aprobare a bugetelor se desfăşoară secvenţial şi constau în etape.

1. Determinarea cantitativă a obiectivelor întreprinderii (ca proiect corespunzător) și transferul lor către departamente sub forma unor scopuri și obiective specifice. Bugetele întreprinderii și departamentale sunt determinate pe baza volumelor de vânzări proiectate și a obiectivelor departamentale specifice.
2. Pregătiți bugete care determină resursele departamentului necesare pentru îndeplinirea misiunilor lor. Acestea sunt elaborate ținând cont de intervalul de timp, inclusiv pe termen mediu și scurt (anual, semestrial, trimestrial etc.).
3. Analiza bugetelor propuse de divizii și a resurselor de care dispune întreprinderea, clarificarea repartizării resurselor între divizii pe baza rezultatelor luării în considerare a propunerilor acestora și emiterea de instrucțiuni pentru clarificarea propunerilor diviziilor.
4. Intocmirea bugetelor finale pentru departamente si intreprindere in ansamblu, aprobarea acestora si controlul implementarii.

Gestionarea ulterioară se realizează în conformitate cu bugetele aprobate și cu planul de dezvoltare a întreprinderii. Sarcina este de a elimina abaterile de la acestea în timpul implementării scopurilor și obiectivelor specifice.

2. Managementul prin obiective, numită și metoda MBO, este recunoscută ca o metodă eficientă de management bazat pe rezultate. Semnificația lui este că liderul și-a format planuri care sprijină scopurile superiorului. Activitățile fiecărui manager sunt evaluate pe baza rezultatului contribuției sale la obiectivele companiei și implementarea planului de dezvoltare a întreprinderii, și nu pe propriile caracteristici și responsabilități. Baza acestui principiu este o împărțire clară și detaliată a obiectivelor în niveluri și zone funcționale. Se desfășoară de sus în jos: de la manageri de top până la manageri de nivel inferior și alți angajați. Metoda este un lanț de pași interconectați. Include:

• evidențierea obiectivelor la toate nivelurile de management;
• planificarea pașilor pentru atingerea obiectivelor găsite;
• verificarea și evaluarea fiecărui manager;
• realizarea masurilor corective.

Succesul metodei este asociat cu mai multe circumstanțe care stimulează executanții și managementul acestora.

Utilizarea acestuia necesită responsabilitatea personală a fiecăruia pentru munca necesară atingerii obiectivelor.

Pentru a crește productivitatea atât a managerilor, cât și a restului personalului, este important să prezentați obiective clare. Acest lucru se datorează necesității de a aplica anumite eforturi și capacității de a prezice rezultate.

O eficiență sporită se poate obține prin furnizarea de informații despre rezultatele obținute în procesul de realizare a scopurilor și obiectivelor. Când aceste date sunt exacte și furnizate la timp, ajută la operațiuni.

Problemele pot apărea din următorii factori.

1. Lipsa de interes în rândul altor manageri și angajați în legătură cu planul de dezvoltare a întreprinderii.
2. Percepția incorectă a esenței metodei dacă subordonații văd în ea doar o întărire a funcției de control.
3. Dificultăți în alegerea sarcinilor cauzate de inexactitatea în sistematizarea și evaluarea acestora.
4. Rezistența subordonaților din cauza volumului crescut de documente.
5. Nivelul managerilor care nu permite utilizarea deplină a tehnologiei, incapacitatea de a selecta principalele și de a distribui resursele de timp disponibile la implementarea planului de dezvoltare a întreprinderii.
6. Nivel scăzut de interes personal pentru îndeplinirea sarcinilor.
7. Înțelegerea slabă a relației dintre munca privind gestionarea obiectivelor și alte obligații direct incluse în funcționalitatea managerilor și a restului echipei și inexactități în implementarea programului MBO.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

UNIVERSITATEA PEDAGOGICĂ DE STAT BASHKIR numită după. M.AKMULLY

Recomandări pentru pregătirea lucrărilor finale de calificare

Recomandările sunt întocmite pe baza standardelor de stat și din industrie pentru informare, bibliotecă și editare, precum și pe baza documentelor care reglementează activitățile de publicare la universitate, pe baza cerințelor de reglementare pentru certificarea finală de stat a absolvenților de stat. Instituția de învățământ de învățământ profesional superior „Universitatea Pedagogică de Stat Bașkir numită după. M. Akmulla." Sunt prezentate cerințele pentru compunerea pe computer, regulile de proiectare a manuscrisului și suportul documentar al acestuia. Sunt furnizate mostre ale designului paginii de titlu a tezei, formulare de documentație însoțitoare, exemple de înregistrări bibliografice și abrevieri general acceptate ale cuvintelor și expresiilor.

Unificarea cerințelor pentru înregistrarea calificărilor academice îndeplinește cerințele sistemului de management al calității procesului de învățământ implementat de BSPU numit după M. Akmulla.

Destinat studenților, profesorilor, decanilor și directorilor de institute. Ele pot fi, de asemenea, utile atunci când scrieți eseuri, lucrări semestriale și diverse documentații.

UMU își exprimă profunda recunoștință personalului Departamentului de Geografie Fizică, Ecologie și Management de Mediu pentru materialul oferit.

© Editura BSPU, 2010

Înregistrarea lucrărilor finale de calificare

1. Cerințe generale

Lucrarea finală de calificare este prezentată pe hârtie cartonată. Textul trebuie tastat pe computer și tipărit pe coli standard de hârtie albă A4 (210x297 mm).

Textul este tastat în editorul MS Word. La tastare, se recomandă utilizarea fontului Times New Roman. Dimensiunea fontului principal este de 14 pt, dimensiunea fontului auxiliar (pentru note de subsol, tabele) este de 12 pt, spațierea între rânduri este 1,5. Margini: stânga – 30 mm, dreapta – 15 mm, sus – 20 mm, jos – 20 mm. Numele secțiunilor, capitolelor, paragrafelor trebuie să fie scurte.

Toate paginile WRC sunt numerotate în ordine de la pagina de titlu până la ultima pagină. Prima pagină este considerată a fi pagina de titlu, dar numărul 1 nu este plasat pe ea, pe pagina următoare (conținutul se află de obicei după pagina de titlu) este plasat numărul 2 etc., i.e. Paginile lucrării finale de calificare sunt numerotate cu cifre arabe, cu fontul normal nr. 14, în conformitate cu numerotarea continuă pe tot cuprinsul textului. Numerele paginilor sunt plasate în centrul de jos al paginii fără un punct la sfârșit (meniu - inserare - numărul paginii). Ilustrațiile, tabelele și diagramele aflate pe foi separate în cadrul textului sunt incluse în numerotarea generală.

2. Reguli pentru formatarea textului pe calculator

Materialul de lucru este generat într-un fișier MS Word.

Nu este permisă separarea cu silabe în titluri. Denumirile secțiunilor (introducere, conținut, concluzie, bibliografie, anexe) sunt tipărite ca titluri de ordinul întâi, fără punct la sfârșit și pe o pagină nouă. Pentru a evita mutarea începutului capitolului, este recomandat să plasați o întrerupere de pagină înaintea titlului (în meniul Inserare - pauză - pagină nouă).

Textul este tastat în conformitate cu următoarele reguli:

1) formarea paragrafelor se realizează prin comanda Format - Paragraf;

2) cuvintele sunt separate printr-un singur spațiu;

3) nu există spații înaintea semnului de punctuație și un spațiu după semnul de punctuație;

4) la tastare trebuie să se distingă liniuțele (liniuță lungă) și cratimele (liniuță scurtă). O liniuță este separată de spații, dar o cratima nu.

5) după inițialele dinaintea prenumelui, în interiorul abrevierilor, înainte de abrevierea g - indicând anul etc. Se introduce un spațiu neîntrerupt (Shift-Ctrl-space) pentru a nu rupe integritatea scrisului, de exemplu: A.S. Pușkin, 1998 etc., adică;

6) textul principal este aliniat în lățime, cu prima linie indentată cu 1,25 cm;

8) selectările de fonturi din text trebuie să corespundă următoarei ierarhii: minuscule aldine drepte – minuscule aldine cursive – litere mici cursive deschise;

9) tabelele sunt tastate cu font 12 și plasate în textul principal;

10) citatele, vorbirea directă, expresiile alegorice sunt cel mai bine plasate între ghilimele duble;

11) cu o rubricare pe trei niveluri (capitole - paragrafe - puncte), titlurile primului nivel (introducere, cuprins, titluri de capitole, concluzie, bibliografie, anexe) sunt dactilografiate cu majuscule aldine (font 14), al doilea ( titlurile paragrafelor) - cu litere minuscule aldine (font 14), al treilea (nume în paragrafe) - minuscule aldine italic (font 14). Cu rubricare pe două niveluri, titlurile primului nivel (titlurile capitolelor etc.) sunt cu litere aldine (font 14), al doilea (titlurile paragrafelor) sunt cu caractere aldine italice (font 14). Alinierea direcției este centrată. Capitolele, paragrafele și paragrafele din textul lucrării trebuie numerotate cu cifre arabe.