Proces komunikacije je kratak. Komunikacijski proces i kanali prijenosa informacija

12.06.2019 Recenzije

Komunikacija je proces dvosmjerne razmjene informacija koji vodi do međusobnog razumijevanja. Komunikacija na latinskom znači "zajednička, zajednička sa svima". Ako se međusobno razumijevanje ne postigne, onda se komunikacija nije ostvarila. Da biste osigurali uspjeh komunikacije, potrebno je imati povratnu informaciju – informaciju o tome kako su vas ljudi razumjeli, kako vas percipiraju, kako se odnose prema problemu.

Komunikativna kompetencija – sposobnost uspostavljanja i održavanja potrebnih kontakata s drugim ljudima. Učinkovitu komunikaciju karakterizira: postizanje međusobnog razumijevanja partnera, bolje razumijevanje situacije i predmeta komunikacije (postizanje većeg

podjela u razumijevanju situacije pridonosi rješavanju problema, osigurava postizanje ciljeva uz optimalno korištenje resursa). Komunikativna kompetencija se smatra sustavom unutarnjih resursa potrebnih za izgradnju učinkovite komunikacije u određenom rasponu situacija međuljudske interakcije.

Komunikacijski proces je razmjena informacija među ljudima čija je svrha osigurati razumijevanje odaslanih i primljenih informacija.

Glavne funkcije komunikacije: 1) informativna - prijenos istinitih ili lažnih informacija; 2) interaktivni (poticajni) - organizacija interakcije među ljudima, na primjer, koordinirati radnje, distribuirati funkcije, utjecati na raspoloženje, uvjerenja, ponašanje sugovornika, koristeći različite oblike utjecaja: prijedlog, nalog, zahtjev, uvjeravanje; 3) perceptivna funkcija – percepcija jednih drugih od strane komunikacijskih partnera i uspostavljanje međusobnog razumijevanja na toj osnovi; 4) ekspresivno - uzbuđenje ili promjena u prirodi emocionalnih iskustava.

Prijenos informacija je moguć:

Druge osobe;

Za dovršavanje zadataka.

Prijenos informacija može se izvršiti u sljedećim smjerovima:

a) od vrha do dna:

Postavljanje zadataka (što, kada učiniti),

Uputa (kako, kako, tko);

b) odozdo prema gore:

izvješća o učinku,

Izvještaji o inspekciji,

Izvještaji o osobnom mišljenju zaposlenika;

c) u vodoravnom smjeru:

razmjena mišljenja,

koordinacija akcija,

Planiranje,

Poruke izvršenja (slika 2).

Za provedbu komunikacijskog procesa potrebna su četiri glavna elementa:

1) pošiljatelj informacije;

2) poruka - stvarna informacija;

3) kanal - sredstvo za prijenos informacija;

Riža. 2. Tokovi informacija

4) primatelj informacije.

Proces komunikacije podijeljen je u pet faza (slika 3).

Faza I - početak razmjene informacija, kada pošiljatelj mora jasno zamisliti "što točno" (koju ideju i u kojem obliku da to izrazi) i "u koju svrhu" želi prenijeti i kakvu vrstu odgovora dobiti.

Riža. 3. Koraci u komunikacijskom procesu

II faza – utjelovljenje ideje u riječi, simbole, u poruku. Odabiru se i koriste različiti kanali prijenosa informacija, govor, geste, izrazi lica, pisani materijali, elektronička sredstva komunikacije: računalne mreže, e-pošta itd.

Faza III – prijenos informacija korištenjem odabranih komunikacijskih kanala.

Faza IV – primatelj informacije prevodi verbalne (verbalne) i neverbalne simbole u svoje misli – taj se proces naziva dekodiranjem.

V. faza – faza povratne informacije – odgovor primatelja na primljenu informaciju, u svim fazama komunikacijskog procesa može doći do smetnji koje narušavaju značenje prenesene informacije.

Vođa troši 50 do 90% svog vremena na komunikaciju, jer mora prenijeti informacije svojim podređenima i dobiti potrebnu reakciju od njih, kao i provoditi informacijsku interakciju s kolegama i višim rukovodstvom. 80% stranih rukovoditelja smatra da je razmjena informacija jedan od najtežih problema u organizacijama, a neučinkovita komunikacija glavna je prepreka za postizanje uspjeha tvrtke, jer ako ljudi ne mogu učinkovito komunicirati, neće moći raditi zajedno i postići zajedničke ciljeve .

Učinkovitost upravljanja osobljem proporcionalna je učinkovitosti komunikacijskih procesa u organizaciji.

Postoje sljedeće vrste komunikacija:

Formalno (određeno organizacijskom strukturom poduzeća, odnosom između razina upravljanja i funkcionalnih odjela). Što je više razina kontrole, veća je vjerojatnost izobličenja informacija, budući da svaka razina kontrole može ispraviti i filtrirati poruke;

Neformalna komunikacija (na primjer, kanal glasina);

Vertikalne (međurazinske) komunikacije - od vrha do dna i odozdo prema gore;

Horizontalne komunikacije - razmjena informacija između različitih odjela radi koordinacije akcija;

Interpersonalne komunikacije - usmena komunikacija ljudi u bilo kojoj od navedenih vrsta komunikacija.

Horizontalni tokovi poruka u organizaciji javljaju se češće od vertikalnih. Jedan od razloga je

da su ljudi skloniji slobodno i otvoreno razgovarati sa svojim vršnjacima nego sa svojim starijima.

Horizontalna komunikacija u ovom slučaju manje je sklona izobličenjima, jer je vjerojatnije da će vršnjaci dijeliti stavove.

Štoviše, sadržaj horizontalnih poruka je uglavnom koordinirajuće prirode, dok je sadržaj vertikalnih, idući odozgo prema dolje, zapovjedan. Poruke koje se kreću odozdo prema gore sadrže uglavnom povratne informacije o proizvodnim aktivnostima.

Organizacijske strukture imaju tendenciju ometati horizontalni protok informacija između pojedinaca u različitim odjelima. Pretpostavlja se da se poruke pomiču gore u hijerarhiji do zajedničkog šefa, a zatim idu dolje. Naravno, to usporava brzinu horizontalnih poruka. A. Fayol branio je ideju posebno predviđenih mehanizama za transverzalnu komunikaciju u organizaciji, ističući da postoje mnoge aktivnosti čiji uspjeh ovisi o brzom izvođenju, te da je potrebno pronaći načine da se dužno poštovanje hijerarhijskih kanala spoji sa zadovoljstvom. potrebe za brzim djelovanjem. Takav poseban horizontalni kanal formalne komunikacije naziva se Fayolov most.

Osim toga, Fayol i drugi teoretičari upravljanja u organizacijama razlikuju dvije različite vrste modela komunikacijskih mreža kroz koje prolaze glavni tokovi informacija (slika 4.).

Centralizirane mreže doprinose boljem rješavanju relativno jednostavnih zadataka, ali ometaju učinkovitost rješavanja složenih problema i smanjuju zadovoljstvo članova grupe provedenim aktivnostima.

Postoje 4 komunikacijske uloge:

1) "čuvar" - kontrolira protok informacija drugoj osobi u istoj komunikacijskoj mreži (tu ulogu imaju tajnici, dispečeri);

2) „vođa mišljenja“ – sposoban utjecati na stavove i ponašanje nekih drugih ljudi (utjecati na neformalan način);

3) "konektor" - veza između grupa u komunikacijskoj mreži;

Decentralizirana sl. 4. Modeli komunikacijskih mreža

4) "granični stražar" - osoba u komunikacijskoj mreži koja ima visok stupanj povezanosti s organizacijskim okruženjem.

Razlozi loše komunikacije mogu biti:

a) stereotipi - pojednostavljena mišljenja o pojedincima ili situacijama, uslijed kojih nema objektivne analize i razumijevanja ljudi, situacija, problema;

b) "prethodne predodžbe" - sklonost odbacivanju svega što je u suprotnosti s vlastitim stavovima, što je novo, neobično ("Vjerujemo u ono što želimo vjerovati"). Rijetko shvaćamo da je tuđa interpretacija događaja jednako legitimna kao i naša;

c) loši odnosi među ljudima, jer ako je nečiji stav neprijateljski, onda ga je teško uvjeriti u pravednost svog stava;

d) nedostatak pažnje i interesa sugovornika – a interes nastaje kada osoba shvati važnost informacija za sebe: uz pomoć tih informacija možete dobiti što želite ili spriječiti nepoželjan razvoj događaja;

e) zanemarivanje činjenica, tj. navika izvođenja zaključaka-zaključaka u nedostatku dovoljnog broja činjenica;

f) pogreške u konstrukciji iskaza: pogrešan odabir riječi, složenost poruke, slaba uvjerljivost, nelogičnost i sl.;

g) pogrešan odabir strategije i taktike komunikacije. Komunikacijske strategije: 1) otvorena - zatvorena komunikacija;

2) monološko - dijaloško; 3) igranje uloga (temeljeno na društvenoj ulozi) - osobno (komunikacija od srca do srca).

Otvorena komunikacija je želja i sposobnost potpunog izražavanja vlastitog stajališta i spremnost da se uvaže stavovi drugih. Zatvorena komunikacija - nespremnost ili nesposobnost da se jasno izrazi svoje stajalište, svoj stav, dostupne informacije. Korištenje zatvorenih komunikacija opravdano je u sljedećim slučajevima: 1) ako postoji značajna razlika u stupnju predmetne kompetencije i besmisleno je trošiti vrijeme i trud na podizanje kompetencije “niže strane”; 2) u konfliktnim situacijama neprikladno je otvaranje osjećaja, planova prema neprijatelju. otvorena komunikacija

| cije su učinkovite ako postoji usporedivost, ali ne i identitet predmetnih pozicija (razmjena mišljenja, ideja). “Jednosmjerno ispitivanje” je poluzatvorena komunikacija u kojoj osoba pokušava saznati položaj druge osobe, a pritom ne otkriva svoj stav. “Histerična prezentacija problema” - osoba otvoreno izražava svoje osjećaje, probleme, okolnosti, ne zanimajući ga želi li druga osoba “ući u tuđe okolnosti”, slušati “izljeve”.

Komunikacijska taktika je provedba komunikacijske strategije u konkretnoj situaciji koja se temelji na posjedovanju tehnika i poznavanju pravila komunikacije. Tehnika komunikacije je skup specifičnih komunikacijskih vještina govora i slušanja.

U komunikaciji se razlikuju sljedeće pozicije: 1) dobronamjerna pozicija prihvaćanja sugovornika; 2) neutralni položaj; 3) neprijateljski stav neprihvaćanja sugovornika; 4) dominacija ili "komunikacija odozgo"; 5) ravnopravno komuniciranje; 6) podnesak ili pozicija "odozdo". Uspoređujući ova dva čimbenika-vektora u krugu, Leary identificira 8 individualnih stilova komunikacije (slika 5.).

Analiza pozicija u komunikaciji također se provodi u konceptu transakcijske analize (E. Berne).

Riža. 5. Položaji i stilovi komunikacije

Uvod... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa. . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.2 Elementi i faze komunikacijskog procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pet

2. Vrste komunikacija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja komunikacijskog sustava. . 15

3.1 Glavni problemi komunikacija u menadžmentu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji.20

Zaključak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Uvod

U zajedničkim aktivnostima ljudi razmjenjuju različite ideje, ideje, stavove, sugestije, znanja, stavove.

Sve se to može smatrati informacijama, a sam komunikacijski proces može se predstaviti kao proces razmjene informacija. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne vrste upravljačkih aktivnosti, komunikaciju nazivamo procesom povezivanja. A jedan od najvažnijih alata upravljanja u rukama menadžera su informacije kojima raspolaže. Koristeći i prenoseći te informacije, kao i primajući povratnu informaciju, organizira, usmjerava i motivira podređene. Dakle, mnogo ovisi o njegovoj sposobnosti prenošenja informacija na način da se postigne što adekvatnija percepcija tih informacija od strane onih kojima je namijenjena.

Ako je komunikacija loša, odluke mogu biti pogrešne, ljudi mogu pogrešno razumjeti što uprava želi da učine, ili, konačno, mogu patiti međuljudski odnosi. Učinkovitost komunikacija često određuje kvalitetu odluka i način na koji se one zapravo provode.

Gotovo je nemoguće precijeniti važnost komunikacija u menadžmentu. Gotovo sve što čelnici čine kako bi pomogli organizaciji da postigne svoje ciljeve zahtijeva učinkovitu komunikaciju. Ako ljudi ne mogu dijeliti informacije, neće moći surađivati, postavljati ciljeve i postići ih. Komunikacija je složen proces koji se sastoji od međusobno ovisnih koraka. Svaki od ovih koraka je vrlo nužan kako bi naše misli bile razumljive drugoj osobi. Svaki korak je točka u kojoj ako smo neoprezni i ne razmišljamo o tome što radimo, smisao može biti izgubljen.

1. Opće karakteristike komunikacijskog procesa

1.1 Pojam i formiranje komunikacijskih procesa

Izraz "komunikacija" dolazi od latinske riječi "komunikacija" što znači "poruka", "veza".

Komunikacija je proces razmjene informacija između dvije ili više osoba. Za obavljanje svih upravljačkih funkcija potrebno je donošenje odluka (kao bit samog menadžmenta), kao i razmjena informacija za donošenje odluka koje su razumljive svim članovima, odjelima i okruženju organizacije.

U procesu komunikacije informacije se prenose s jednog subjekta na drugi. Pojedinci, grupe i cijele organizacije mogu djelovati kao subjekti. U prvom slučaju komunikacija je interpersonalne prirode i provodi se prenošenjem ideja, činjenica, mišljenja, percepcija, stavova itd. s jedne osobe na drugu u usmenom, pisanom ili bilo kojem drugom obliku kako bi se dobila željena reakcija kao odgovor. . Učinkovita međuljudska komunikacija ključna je za uspjeh organizacije iz više razloga:

Prvo, rješavanje mnogih menadžerskih zadataka temelji se na izravnoj interakciji ljudi u okviru različitih događaja;

Drugo, međuljudska komunikacija je možda najbolji način za raspravu i rješavanje problema koje karakteriziraju neposrednost i dvosmislenost.

Komunikacija se promatra kao pojava i kao proces. Kao fenomen komunikacije predstavljene su utvrđene norme (pravila, upute, propisi) interakcije među ljudima unutar organizacija odgovarajućih organizacijskih oblika. Kako komunikacijski proces odražava principe i obrasce odnosa među ljudima. Ove odnose može karakterizirati ili puna podrška kolega, menadžera ili podređenih, ili prisutnost proturječnosti među njima.

Pri prenošenju strateški važne poruke različitim skupinama adresata, formulacije treba mijenjati u skladu s tim. Obično voditelj izvršnog ureda za upravljanje djeluje kao dostojniji podugovornik, sposoban izvršiti zadatak izravno dodijeljen vodećem zaposleniku. Oblici obraćanja mogu varirati od energičnih slogana do opsežnih detaljnih dokumenata. Jedan od načina da se strategija organizacije učini razumljivom je da je prevedemo u operativne termine.

Ako je misija menadžmenta usmjerena na stvaranje konkurentskih prednosti i nadogradnju proizvoda, bit organizacijske promjene postaje mnogo jasnija. To se također odnosi i na provedbu promjena u organizacijskoj strukturi i investicijskoj politici. Akvizicije i prodaje poduzeća, promjene u strukturi troškova i ulaganja, kao i promjene u filozofiji upravljanja i revizija prodajnih tržišta i ciljeva. Dakle, učinkovitost komunikacije može se poboljšati pružanjem više ili manje detaljnih informacija istoj skupini primatelja u različitim vremenskim intervalima. Međutim, treba postaviti krute barijere na putu uljepšavanja strateških poruka retoričkim frazama, što nehotice izaziva sumnju u iskrenost autora dokumenta.

Jedna od najčešćih pogrešaka je praksa prekomjerne komunikacije u krivo vrijeme. S druge strane, komunikacija trenutno ima bogat arsenal sredstava, ali niti jedno od njih po svojoj učinkovitosti ne može se usporediti s izravnom privlačnošću osobe koja simbolizira proces organizacijske promjene. Zato je sposobnost komunikacije – društvenost – jedna od glavnih osobina pravog vođe. Bez komunikacije nemoguće je zajedničko djelovanje, kao i upravljanje, budući da se, s jedne strane, koristi postojećim i ustaljenim oblicima komunikacije, a s druge strane oblikuje one oblike komunikacije koji olakšavaju zajedničko djelovanje i upravljanje njime. Postoje dva aspekta komunikacije:

-informativni- karakteriziranje procesa kretanja informacija;

-osobne karakterizira interakciju pojedinaca.

Ova dva aspekta usko su povezana jedan s drugim. Interakcija pojedinaca uvelike se odvija zahvaljujući kretanju informacija, ali nije u potpunosti svedena na informacijske procese, jer komunikacija uključuje ne samo prijenos i primanje informacije, već i njezine osobne procjene i individualne interpretacije.

1.2 Elementi i koraci komunikacijskog procesa

Glavni cilj komunikacijskog procesa- to je pružanje razumijevanja informacija koje su predmet razmjene, odnosno poruka. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne jamči učinkovitost komunikacije između ljudi i organizacija koje sudjeluju u razmjeni. U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovna elementa:

1.Pošiljatelj- osoba koja generira ili odabire ideje za priopćavanje, prikuplja ili odabire informacije, kodira poruku i prenosi je.

2. Poruka - bit informacija koje se prenose usmeno ili kodirane pomoću simbola.

3.Kanal- sredstva prijenosa informacija.

4.Primatelj- osoba kojoj je informacija namijenjena i koja poruku prima, dekodira i percipira.

Prilikom razmjene informacija, pošiljatelj i primatelj prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza:

Rođenje ideje;

Kodiranje poruke;

Odabir kanala za poruke;

Dekodiranje (dešifriranje) poruke.

Zadaća međusobno povezanih faza komunikacijskog procesa je sastaviti poruku i koristiti kanal za njezin prijenos na način da obje strane procesa (pošiljatelj i primatelj) razumiju i dijele izvornu ideju. To nije uvijek lako postići, jer. u svakoj fazi značenje informacije može biti iskrivljeno ili potpuno izgubljeno.

Prva faza je rođenje ideje. Razmjena informacija počinje formiranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljatelj odlučuje koju smislenu ideju ili poruku treba razmijeniti. Već u ovoj fazi mogu se postaviti mogući nesporazumi, pa čak i preduvjeti za sukob, posebice oko pitanja izbora ideje.

Vodstvo koje generira ideju ne može ne voditi računa o tome kome je upućena, kako će biti percipirana, hoće li biti shvaćena. Već u obrazloženju ideje dolazi do izražaja odnos pošiljatelja prema primatelju. U organizacijama su izvor komunikacije obično zaposlenici (menadžeri, izvođači) sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije. Ova faza uključuje sljedeće korake: onaj koji prenosi informaciju naziva se pošiljatelj. Ovo je ključna uloga oblikovanja i kodiranja informacija koje treba prenijeti drugim sudionicima u procesu. Ispunjavanje ove uloge započinje identifikacijom pojedinca (tko sam ja) u okviru komunikacijskog procesa i formiranjem značenja ili značenja zašto i što želi prenijeti drugom sudioniku.

Menadžeri koji ne komuniciraju na zadovoljavajući način mogu propasti jer se tako prema njima ponaša najviši menadžment. Činjenica je da viši menadžeri često služe kao uzor za ponašanje podređenih. Ono što je stvarno potrebno je svijest o tome koje ideje se trebaju prenijeti prije nego što se poruka pošalje, te povjerenje u primjerenost i primjerenost ideja s obzirom na određenu situaciju i svrhu.

Druga faza - kodiranje ideje. Prije nego što prenese ideju, pošiljatelj je mora kodirati pomoću simbola, koristeći riječi, intonacije i geste za to. Ovo kodiranje pretvara ideju u poruku. Kodiranje je transformacija namjeravanog značenja u poruku ili signal koji se može prenijeti.

Kodiranje u komunikacijskom procesu započinje izborom sustava kodnih znakova – nositelja informacija (jezik, svjetlo, fizičke radnje i sl.). Nadalje, nositelji su organizirani u određeni oblik, koji može biti tekst, crtež, čin itd.

Stoga je kodiranje prijevod izvornih ideja u sustavni skup znakova na jezik koji izražava svrhu izvora (pošiljatelja). Funkcija kodiranja je osigurati oblik u kojem se ideje i ciljevi mogu izraziti kao signalizacija. No, komplikacije su moguće i u ovoj fazi razmjene informacija – fazi kodiranja. Jasno je da "tehnologija" kodiranja može utjecati na percepciju poruke na određeni način, uključujući i izazivanje negativne reakcije kod primatelja zbog pogrešno protumačene poruke gestom.

Kao rezultat, formira se poruka koja sadrži podatke određene vrijednosti. Značenje i značenje poruke su ideje, činjenice, vrijednosti, stavovi i osjećaji koji pripadaju pošiljatelju.

Treća faza je odabir kapanja poruke. Pošiljatelj također mora odabrati kanal koji je u skladu s vrstom znakova koji se koristi za kodiranje. Ako kanal nije prikladan za fizičko utjelovljenje simbola, prijenos signala nije moguć.

Kanali se odnose na mehanizme prijenosa od pošiljatelja do primatelja. U organizacijama to može biti verbalni apel jedni na druge, telefon, neformalna komunikacija, grupne poruke itd. Poruka preko odašiljača ulazi u odašiljački kanal, dovodeći je do navedenog primatelja. Odašiljač može biti ili sama osoba (njezino tijelo i glas) ili tehnički uređaj. Nakon što je prijenos poruke ili signala započeo, komunikacijski proces je izvan kontrole medija ili osobe koja ju je poslala. Poslana poruka se ne može vratiti. U ovom trenutku završava faza slanja i počinje faza primanja prenesene informacije i razumijevanja njenog značenja.

Kanal šalje poruku prijemniku, koji detektira prijem ove poruke ili signala s druge strane kanala (prijemnika). Ako se tijekom kretanja po kanalu u poruci mijenjaju njezini nositelji (kodni znakovi) ili oblici, smatra se da je prijem neuspješan. Primatelj je još jedna ključna uloga koju ima sudionik u međuljudskoj komunikaciji, a koja se sastoji ne samo u fiksiranju primitka poruke, već u velikoj mjeri i u dekodiranju te poruke u značenje koje je primatelju razumljivo i prihvatljivo. Izbor sredstava komunikacije ne bi trebao biti ograničen na jedan kanal. Često je poželjno koristiti dva ili više komunikacijskih medija u kombinaciji. Proces postaje kompliciraniji jer pošiljatelj mora uspostaviti slijed korištenja ovih sredstava i odrediti vremenske intervale u slijedu prijenosa informacija. Komunikacija je fizički prijenos poruke, što se ponekad pogrešno smatra samim komunikacijskim procesom, budući da je komunikacija samo jedna od najvažnijih faza kroz koje se mora proći kako bi se ideja prenijela drugoj osobi.

Četvrta faza je dekodiranje poruke. Nakon što pošiljatelj pošalje poruku, primatelj je dekodira. Dekodiranje je prijevod znakova pošiljatelja u misli primatelja. Ako znakovi koje je odabrao pošiljatelj imaju potpuno isto značenje za primatelja, potonji će točno znati što je pošiljatelj imao na umu kada je ideja nastala. Ako nije potrebna reakcija na ideju, komunikacijski proces bi trebao završiti tamo.

Dekodiranje poruke uključuje percepciju (što je primio) poruke od strane primatelja, njezino tumačenje (kako se razumije) i evaluaciju (što i kako je primljeno). Primiti ne znači razumjeti, ali razumjeti ne znači prihvatiti. Da bi komunikacijski proces bio potpun, signal se mora dešifrirati.Svaki primatelj (ili primatelj) dešifrira signal u svjetlu svog prethodnog iskustva i obrasca preporuke. Što je kodirani signal bliži cilju koji je postavio glasnik, to je komunikacija učinkovitija. Ali iz više razloga, primatelj može dati poruci nešto drugačije značenje od onoga na koje je pošiljatelj mislio.

Sa stajališta menadžera, razmjenu informacija treba smatrati učinkovitom ako je primatelj pokazao razumijevanje ideje izvodeći radnje koje je pošiljatelj očekivao od njega. Buka, povratne informacije i kultura menadžera ili zaposlenika organizacije uvelike utječu na učinkovitost razmjene informacija.

Moguće izobličenje značenja poruke (signala) povezano je s prisutnošću šuma (smetnje, barijere koja narušava kvalitetu signala) u komunikacijskom procesu. Buka je bilo koja smetnja i komunikacijski proces u bilo kojem svom području koji iskrivljuje značenje poruke. Izvori šuma koji unose određene promjene u vrijednost odaslanog signala mogu biti kako sredstva komunikacijskog procesa tako i organizacijske komponente (višerazinski, upravljivost, centralizacija, diferencijacija i sl.) koje otežavaju točan prijenos signala. U djelatnosti organizacije, smetnje i barijere (šum) koje narušavaju kvalitetu signala uključuju:

ometanja;

Pogrešno tumačenje od strane primatelja ili onih koji su poslali signal;

Različita značenja koja istim riječima daju različiti ljudi (semantički problemi);

Statusna razlika između vođa i podređenih u percepciji organizacijske distance, uslijed čega se širi komunikacijski jaz između njih;

Primatelj čuje samo ono što želi čuti (procjena vrijednosti).

U principu, određeni šumovi su uvijek prisutni, stoga u svakoj fazi komunikacijskog procesa razmjene informacija dolazi do nekog izobličenja značenja poruke.

Povratna informacija omogućuje objema stranama komunikacijskog procesa da potisnu šum, odnosno onu koja iskrivljuje značenje odaslanog signala, poruke. Povratna informacija je reakcija na ono što se čuje, pročita ili vidi; informacija (u verbalnom ili neverbalnom obliku) se šalje natrag pošiljatelju, što ukazuje na mjeru razumijevanja, povjerenja u poruku, asimilacije i slaganja s porukom.

2. Vrste komunikacija

Vanjske komunikacijske mreže : država, druge regulatorne agencije, potrošači, konkurenti, strukovne udruge, javne i druge organizacije.

Komunikacijske potrebe organizacije ovise o čimbenicima okoline. Ako analiziramo o čemu ljudi u organizaciji zapravo govore, pišu i čitaju, fokus bi morao biti na pitanjima koja su povezana s potrebama informacijske interakcije s vanjskim okruženjem koje utječe ili će utjecati na organizaciju.

Organizacije koriste različita sredstva za komunikaciju sa komponentama svog vanjskog okruženja. Sa sadašnjim i potencijalnim kupcima komuniciraju putem reklamnih i drugih promotivnih programa. U području odnosa s javnošću prioritet se daje stvaranju određene slike, imidža organizacije na lokalnoj, nacionalnoj ili međunarodnoj razini. Organizacije se moraju pridržavati vladinih propisa i ispunjavati pisana izvješća u vezi s tim.

Komunikacije unutar tvrtke :

- Međurazinske komunikacije. Informacije se kreću unutar organizacije s razine na razinu unutar okvira vertikalnih komunikacija. Može se pojaviti na dolje (poruka podređenim razinama o usvojenoj upravljačkoj odluci), prema gore (izvješća, prijedlozi, objašnjenja);

silazni, oni. s viših razina na niže. Na taj se način informiraju podređene razine rukovodstva o tekućim zadacima, promjenama prioriteta, konkretnim zadacima, preporučenim procedurama itd. Primjerice, potpredsjednik proizvodnje može obavijestiti voditelja pogona (srednjeg menadžera) o nadolazećim promjenama u proizvodnji. proizvoda. Zauzvrat, upravitelj postrojenja mora obavijestiti podređene menadžere o značajkama nadolazećih promjena.

Uz silaznu razmjenu, organizaciji je potrebna komunikacija prema gore. Na primjer, bankarski službenik može primijetiti da novo računalo ponekad uzrokuje da klijent čeka nekoliko minuta dulje nego prije jer je uređaj povremeno zauzet ili isključen. Zaposlenici mogu zaključiti da je čekanje neugodno za neke kupce. Pretpostavimo da je banka svakom zaposleniku učinkovito priopćila da je usluga korisnicima naša prva briga. U tom slučaju zaposlenici su spremni svom neposrednom nadređenom o problemu. Ovaj šef bi, zauzvrat, trebao obavijestiti voditelja poslovanja, koji zauzvrat obavještava potpredsjednika za bankarsko poslovanje.

Prijenos informacija s nižih razina na više razine može imati značajan utjecaj na izvedbu. U jednom primjeru iz stvarnog života, inženjer je razvio učinkovitiji način rezanja lima za krila zrakoplova i svoju ideju prenosi svom nadzorniku. Ako upravitelj odluči podržati prijedlog inženjera, prijavit će to sljedećoj višoj razini menadžmenta. Za promjenu je potrebno odobrenje upravitelja postrojenja ili operativnog voditelja više razine. Postoji situacija u kojoj se nešto što je nastalo na najnižoj razini organizacije mora uzdići do samog vrha, sukcesivno prolazeći kroz sve srednje razine upravljanja. Ovaj primjer ilustrira razmjenu informacija koja se odvija kako bi se povećala konkurentnost organizacije povećanjem produktivnosti.

Na bilo kojoj od gore navedenih razina mogla bi se donijeti odluka o odbijanju nove ideje. Pod pretpostavkom da je ideja doista bila dobra, rekavši inženjeru da je njegov prijedlog odbijen, zapravo bi ga obavijestila da ga organizacija ne potiče da traži inovativne prijedloge za uštedu troškova i razvija slične prijedloge u budućnosti. Kao rezultat toga, organizacija može propustiti mnoge značajne mogućnosti produktivnosti i uštede. Ideja opisana posebno za 5 godina organizacije donijela je uštedu od 13,5 milijuna dolara.

uzlazni, oni. odozdo prema gore, također obavljaju funkciju upozoravanja vrha o tome što se radi na nižim razinama. Na taj način menadžment upoznaje trenutne ili nadolazeće probleme i predlaže moguće opcije za ispravljanje situacije. Najnovija menadžerska inovacija u komunikacijama odozdo prema gore je stvaranje grupa radnika koji se redovito sastaju, obično 1 sat tjedno, kako bi raspravljali i rješavali probleme u proizvodnji ili službi za korisnike. Ove grupe nazivaju se krugovima kvalitete.

-Između različitih odjela ili horizontalne komunikacije.

Osim dijeljenja informacija nizvodno ili uzvodno, organizacijama je potrebna horizontalna komunikacija. Organizacija se sastoji od mnogih odjela, pa je razmjena informacija među njima neophodna za koordinaciju zadataka i akcija. Budući da je organizacija sustav međusobno povezanih elemenata, menadžment mora osigurati da specijalizirani elementi rade zajedno kako bi pokrenuli organizaciju u pravom smjeru.

Primjerice, predstavnici različitih odjela u poslovnoj školi povremeno razmjenjuju informacije o pitanjima kao što su raspored nastave, razina zahtjeva u diplomskim programima, suradnja u istraživačkim i savjetodavnim aktivnostima te usluga lokalnoj zajednici. Slično, u bolnici, sestrinsko i medicinsko osoblje iz različitih odjela mora razmjenjivati informacije o raspodjeli resursa, koordinaciji radne grupe, kontroli troškova, novim tretmanima itd. u maloprodaji se regionalni voditelji prodaje mogu povremeno sastajati kako bi razgovarali o zajedničkim problemima, koordinirali marketinšku strategiju i podijelili informacije o proizvodu. U tvrtkama s intenzivnim znanjem, ključni menadžeri srednjeg nivoa iz proizvodnje, marketinga te istraživanja i razvoja sastaju se kako bi koordinirali inovacije proizvoda. Na temelju temeljne tehnologije tvrtke mogu proizvoditi razne proizvode, stoga je iznimno važno dobiti informacije o tome što tržište želi putem odjela za istraživanje i razvoj. To omogućuje organizaciji da ostane bliska kupcu i nastavi učinkovito zadovoljavati potrebe kupaca. Isto tako, proizvođači moraju opravdati dovoljno niske troškove za buduće inovacije u istraživanju i razvoju kako bi opravdali daljnju proizvodnju. Horizontalne razmjene često uključuju odbore ili ad hoc grupe.

Dodatne prednosti horizontalne komunikacije su formiranje ravnopravnih odnosa, koji su važna komponenta zadovoljstva zaposlenika organizacije.

- Komunikacija "vođa - podređeni" , povezana s objašnjenjima zadataka, prioriteta i očekivanih rezultata, osiguravanjem uključenosti u rješavanje, raspravom o zadacima, obavijesti o strategiji, promjenama, razmjeni ideja.

Možda je najočitija komponenta komunikacije u organizaciji odnos između vođe i podređenog. Istraživanja su pokazala da se 2/3 ove aktivnosti odvija između menadžera i upravljanih.

Neke od brojnih vrsta razmjene informacija između voditelja i podređenog odnose se na pojašnjenje zadataka, prioriteta i očekivanih rezultata; osiguravanje uključenosti u rješavanje zadataka odjela; raspravljanje o pitanjima izvedbe; postizanje priznanja i nagrada u svrhu motivacije; poboljšanje i razvoj sposobnosti podređenih; sa prikupljanjem informacija o nastanku ili problemu iz stvarnog života; obavještavanje podređenog o nadolazećoj promjeni; kao i primanje informacija o idejama, poboljšanjima i prijedlozima.

Budući da su podređeni ujedinjeni u radne skupine, komunikacija menadžera s njima važna je komponenta za postizanje učinkovitosti upravljanja. Sudjelovanje u razmjeni informacija svakog člana radne skupine omogućuje vam da razvijete ispravniji odnos između grupe i vođe, a vođe - da aktivnije uključite podređene u poslove organizacije.

- Komunikacija između voditelja i radne skupine, omogućuje vođi da poboljša učinkovitost grupe. Budući da u razmjeni sudjeluju svi članovi grupe, svi imaju priliku razmišljati o novim zadaćama i prioritetima dotičnog, o tome kako bi trebali surađivati, o nadolazećim promjenama i njihovim mogućim posljedicama za ovaj i druge odjele.

Osim toga, radna skupina se može sastati bez vođa kako bi razgovarali o problemima, poboljšanjima ili nadolazećim promjenama. Takvi odnosi jednakosti mogu pomoći u povećanju zadovoljstva poslom zaposlenika.

-Neformalne komunikacije. Kanal neformalnih komunikacija je kanal za širenje glasina. Tak kak Po kanalam clyxov infopmatsiya pepedaetcya namnogo byctpee chem Po kanalam fopmalnogo coobscheniya, pykovoditeli polzyyutcya pepvymi za zaplanipovannoy ytechki i pacppoctpaneniya oppedelennoy infopmatsii tipa "mezhdy nami".

3. Poteškoće u razvoju komunikacije i načini poboljšanja komunikacijskog sustava

3.1 Glavni problemi komunikacije u menadžmentu.

Menadžer treba u potpunosti razumjeti praktične potrebe komunikacije. No također je važno da se analiziraju pitanja koja utječu na uspostavljanje dobre komunikacije. Ova pitanja uključuju spremnost na uspostavljanje komunikacije, prepoznavanje prepreka koje na nju utječu, njezina načela, izbor metode, unakrsna komunikacija.

Kako veliko poduzeće kao što je burza, tvrtka za zračni prijevoz ili čeličana može poslovati s nedostatkom komunikacije? Međutim, ako se netko raspita o stupnju razumijevanja potrebnih informacija u bilo kojem trenutku, može se začuditi njihovoj jadnosti. To je moguće jer, čak i ako poduzeće uspije, često troši potrebne informacije u napadima i počecima. Značajno poboljšanje učinkovitosti može se postići ako se uklone prepreke u komunikaciji.

Loše sročene poruke. Bez obzira na to kako se poruke isporučuju, nejasnoća i maglovita su previše česti. Nedostaci kao što su loše odabrane i besmislene riječi, nemarno izostavljanje, nedostatak koherentnosti, loša prezentacija misli, nezgrapna struktura rečenice, nedostatak leksičkih sredstava, floskule, zapanjujuća ponavljanja, žargon i sl., prilično su česti. Nedostatak jasnoće i preciznosti dovodi do skupih pogrešaka.

Pogrešan prijevod. Menadžeri su smješteni u komunikacijskim centrima u poduzećima i djeluju kao primatelji i pošiljatelji poruka. Oni primaju razne vrste poruka od svojih nadređenih, od svojih kolega i od podređenih, a zauzvrat moraju prevesti informacije namijenjene podređenima, svojim kolegama i rukovodstvu na jezik koji razumiju. Često nije dovoljno prenijeti informaciju riječ po riječ, ona mora biti ili izražena riječima razumljivim ljudima iz područja u kojem primatelj radi, ili mora biti popraćena objašnjenjima koja će primatelju biti razumljiva. Ovaj proces zahtijeva vještinu koja često nedostaje. Budući da zaposlenici poduzeća djeluju, obično samo približno razumjevši jedni druge, učinkovitost stalno pati od toga, što dovodi do značajnih gubitaka.

Gubici tijekom prijenosa ili skladištenja. Sekvencijski prijenos iste poruke smanjuje njezinu točnost. U usmenoj komunikaciji svakim uzastopnim prijenosom gubi se oko 30% informacija. Posljedično, u velikim je poduzećima apsolutno nemoguće osloniti se na verbalnu komunikaciju s jedne razine na drugu. Čak i pisana priopćenja, popraćena objašnjenjima, kada se prenose, gube dio svog značenja. Jednako ozbiljan problem je i zadržavanje informacija u memoriji. Je li iznenađujuće da poduzeća često

funkcioniraju u okruženju neznanja: studije pokazuju da

zaposleni zadržavaju samo 50% prenesenih informacija u memoriji, i

lidera ukupno 60. Stoga je potreba za ponavljanjem poruke očita.

Nepažnja.Često se čovjek mora susresti s jednostavnom nesposobnošću čitanja biltena, obavijesti, protokola, poruka, izvještaja. Što se tiče nemogućnosti slušanja usmenih poruka, psiholozi i pedagozi primijetili su da su “slušni aparati” onih koji ne slušaju često isključeni, dok su oni sami zauzeti razmišljanjem o golfu, obiteljskim problemima. Nažalost, nepažljivo slušanje informacija kronična je ljudska slabost. Stoga se vrlo često mogu čuti sporovi o već riješenim pitanjima. Razlozi se kreću od želje da se govornika impresionira svojim znanjem do jednostavnog nedostatka poštovanja prema stajalištu druge osobe. U svakom slučaju, pokušaji da se nešto priopći nekome tko ne sluša neće uspjeti.

Neobjašnjive pretpostavke.Često su podcijenjene, ali bitne, neprijavljene pretpostavke koje su u osnovi gotovo svih izvješća. Na primjer, delegiranje ovlasti može izgledati specifično, ali kako bi ga podređeni trebali tumačiti ako znaju da moraju donijeti odluku koja nije posebno navedena, ali za koju vjeruju da se podrazumijeva.

Mogu pretpostaviti da je njihov menadžer mislio samo na ono što je izričito navedeno, ili mogu pretpostaviti da se podrazumijeva sloboda donošenja nepredviđenih odluka u interesu tvrtke. Prividna jasnoća početnog delegiranja ovlasti izaziva sličnu nesigurnost u prisutnosti nejasne pretpostavke.

Nedovoljno razdoblje prilagodbe. Ponekad se poruka odnosi na promjenu koja će ozbiljno utjecati na zaposlenike: promjene u vremenu, mjestu, vrsti i redoslijedu rada ili promjene u sastavu grupe. Neka izvješća ukazuju na potrebu daljnjeg stručnog usavršavanja, promjene položaja i tako dalje.

Promjena različito utječe na ljude i može potrajati da se shvati puno značenje poruke. Stoga, kako bi se održala učinkovitost aktivnosti, važno je ne prisiljavati ljude na promjene prije nego što se prilagode njihovim posljedicama.

Nepovjerenje prema autoru poruke. Neki su upravitelji poznati po slanju velikog broja poruka o otkazivanju ili promjenama koje slijede izvornu poruku. Takve su poruke obično rezultat loše prosudbe, loše odabrane terminologije ili nelogičnih odluka.

Ponavljanje takvih incidenata postupno dovodi podređene da odgađaju akciju ili da rade bez entuzijazma. Nepovjerenje prema menadžeru iz bilo kojeg razloga ometa komunikaciju.

Strah. Iskusni menadžeri prepoznaju da se za informacije moraju osloniti na svoje podređene, ali pouzdana klasifikacija predmeta informacija i njegove hitnosti još nije razvijena kako bi se podređeni mogli njome rukovoditi u odabiru onoga što trebaju izvijestiti vrhu. Vrijeme i točnost kontrolnih popisa, izvješća o izdanjima i posebnih izvješća obično ne ulijevaju osjećaj povjerenja u menadžera. Ovdje uvijek možete očekivati nevješti odabir, poluistine ili potpuno prikrivanje istine.

Nema prijenosa. Neupućenima se ova "prepreka" može činiti čudnom i neoprostivom, a ipak je činjenica da lideri jednostavno ne doznaju poruku. Uzroci se nalaze u poznatim ljudskim sklonostima lijenosti, pretpostavki da "sve znaju", sporosti, namjernom zbunjivanju. Budući da ne možete sve komunicirati, sami birate što ćete prenijeti. Ponekad to dovodi do potpune šutnje informacija, za što su krivi sami čelnici.

Osim ovih barijera, postoje barijere i za tzv. „organizacijske komunikacije“.

Iskrivljavanje poruka. Kada se informacije kreću gore-dolje unutar organizacije, značenje poruka je donekle iskrivljeno. Poruke se mogu nenamjerno izobličiti zbog poteškoća u međuljudskoj komunikaciji. Namjerno lažno predstavljanje može se dogoditi kada se bilo koji menadžer ne slaže s porukom. U tom slučaju menadžer mijenja poruku tako da se promjena značenja dogodi u njegovom interesu. Problemi s razmjenom informacija zbog oštećenja poruke također mogu nastati zbog filtriranja.

U organizaciji postoji potreba filtriranja poruka tako da se samo one poruke koje se na nju odnose šalju s jedne razine na drugu razinu organizacije ili odjela. Budući da su menadžeri ti koji određuju koje će poruke poslati, sve vrste međuljudskih barijera mogu ih potaknuti da neke poruke izbace, a druge istaknu. Takav odabir može uzrokovati da važne informacije propuste drugi sektor organizacije ili da informacije stignu tamo sa značajnim izobličenjem sadržaja. Poruke poslane na vrh mogu biti iskrivljene zbog nepodudaranja statusa razina organizacije. Viši menadžeri imaju viši status, pa postoji tendencija da im se daju samo pozitivno percipirane informacije. To može rezultirati time da podređeni ne obavijesti nadređenog o potencijalnom ili postojećem problemu jer ne želi nadređenom prenijeti loše vijesti. Dodatni razlog za pogoršanje informacija koje dolaze na vrh može biti povećana pozornost srednjih menadžera na poruke s viših razina moći u usporedbi s informacijama od njihovih podređenih.

Previše informacija. Prepreke u načinu razmjene informacija mogu biti posljedica preopterećenja komunikacijskog kanala. Menadžer, zaokupljen obradom dolaznih informacija i potrebom za održavanjem razmjene informacija, vjerojatno nije u stanju učinkovito odgovoriti na sve informacije. Prisiljen je procijediti manje važne informacije i ostaviti samo ono što mu se čini najvažnijim, isto vrijedi i za razmjenu informacija. Jedan od uobičajenih načina rješavanja problema preopterećenosti informacijama je razvoj i održavanje različitih specijaliziranih kanala za prijenos informacija.

Poduzeća to čine cijelo vrijeme kroz organizacijsku strukturu, decentralizaciju ovlasti, grupiranje aktivnosti prema vrsti djelatnosti i organizaciju informacijskih sustava dizajniranih da služe zasebnim linijama aktivnosti, kao što su prodaja, financije, nabava i odnosi s javnošću. Nažalost, menadžerovo razumijevanje važnosti informacija može se razlikovati od razumijevanja ostalih zaposlenika u organizaciji.

Loša organizacijska struktura. Struktura organizacije je logičan odnos između upravljačkih razina i funkcionalnih segmenata koji osigurava učinkovito postizanje ciljeva. Ako je struktura organizacije loše promišljena, sposobnost menadžera za planiranje i postizanje postavljenih ciljeva je sužena. U organizaciji s više razina kontrole, potencijal za oštećenje informacija raste jer svaka sljedeća razina kontrole može ispraviti i filtrirati poruke. Drugi aspekti koji mogu uzrokovati probleme u komunikaciji uključuju nezadovoljavajući sastav i korištenje odbora, radnih skupina, osoblja općenito, kao i način na koji je vlast organizirana i raspodjele zadataka. Jasno je da loše dizajniran informacijski sustav može smanjiti učinkovitost dijeljenja informacija i donošenja odluka u organizaciji.

3.2 Načini poboljšanja komunikacijskih procesa u organizaciji.

Sljedeća načela korisna su za organiziranje učinkovite komunikacije jer se usredotočuju na četiri kritična područja: kvaliteta poruke, uvjeti primanja, održavanje integriteta organiziranih napora i iskorištavanje prednosti neformalne organizacije.

Načelo jasnoće. Iako se komunikacija često smatra jednostavno porukom, da bi imala bilo kakvu vrijednost, mora proći test jasnoće: poruka je lucidna ako je izražena takvim jezikom i isporučena na takav način da se može razumjeti od strane primatelja.

Načelo integriteta. Upravljačke poruke su prije sredstva nego ciljevi.

Načelo integriteta je sljedeće: svrha upravljačkih poruka je promicanje razumijevanja među ljudima u procesu njihove suradnje u cilju postizanja ciljeva poduzeća.

Načelo strateškog korištenja organizacije informacija. Priroda ovog ključnog principa je sljedeća:

učinkovita komunikacija nastaje kada vođe koriste

neformalna organizacija uz formalnu komunikaciju

organizacijama.

Razmotriti načine poboljšanja komunikacijskog procesa u smislu međuljudske (neformalne) i organizacijske (formalne) komunikacije. Ove se vrste komunikacija međusobno jako razlikuju pa su stoga i načini za njihovo poboljšanje također različiti.

U međuljudskim komunikacijama glavno je unapređenje znanosti o komunikaciji. Postoji nekoliko jednostavnih načela čije će poštivanje pomoći vođi da postane društveniji.

Vještine slušanja. Učinkovita komunikacija nemoguća je bez sposobnosti slušanja.

Jasnoća ideja. Pojašnjavanje ideja prije njihovog priopćavanja znači da morate sustavno razmišljati i analizirati pitanja, probleme i ideje koje želite prenijeti.

Govor tijela i intonacija. Govor tijela, držanje i intonaciju moraju se pratiti kako se ne bi slali proturječni signali. Slanjem skladnih znakova koji ne sadrže proturječne poruke postižete veću jasnoću i razumijevanje svojih riječi.

Empatija i otvorenost. Empatija je pažnja prema osjećajima drugih ljudi, empatija. Uspješna primjena empatije može značajno smanjiti mogućnost nesporazuma kada se poruka dekodira od strane primatelja. Empatija u razmjeni informacija također uključuje održavanje otvorenosti u razgovoru.

Uspostavljanje povratnih informacija. Povratna informacija je važna jer vam omogućuje da utvrdite je li vaša poruka, koju je primio primatelj, stvarno interpretirana u smislu u kojem ste je izvorno dali.

Postoji nekoliko načina za pružanje povratnih informacija. Jedan od njih je postavljanje pitanja. Drugi način da dobijete povratnu informaciju je procijeniti jezik položaja, gesta i intonacija osobe, za koje se čini da ukazuju na zbunjenost ili nerazumijevanje. Povratne informacije se mogu uspostaviti i praćenjem prvih rezultata rada. Relevantne informacije omogućit će vam da procijenite u kojoj je mjeri ono što ste namjeravali komunicirati utjelovljeno.

U organizacijskim komunikacijama glavna stvar je poboljšati protok informacija. Evo nekoliko specifičnih načina za poboljšanje komunikacije u organizacijama koje bi svaki menadžer trebao znati.

Regulacija tokova informacija. Menadžeri na svim razinama organizacije moraju predstavljati vlastite potrebe za informacijama, svojih nadređenih, kolega i podređenih.

Vođa mora naučiti procijeniti kvalitativne i kvantitativne aspekte svojih informacijskih potreba, kao i druge potrošače informacija u organizaciji. Trebao bi pokušati definirati što je u razmjeni informacija "previše", a što "premalo".

Upravljanje protokom informacija samo je jedan od primjera vođevih akcija za poboljšanje komunikacije.

Sustavi povratnih informacija. U istoj mjeri u kojoj povratne informacije mogu poboljšati međuljudsku razmjenu informacija, mogu funkcionirati i sustavi povratnih informacija koji su stvoreni u organizaciji. Takvi sustavi čine dio informacijskog sustava kontrole i upravljanja u organizaciji. Jedna opcija za sustav povratnih informacija je premještanje ljudi iz jednog dijela organizacije u drugi kako bi se raspravljalo o određenim pitanjima. Ankete zaposlenika još su jedna opcija za sustav povratnih informacija. Takve se ankete mogu provesti kako bi se od menadžera i radnika dobile informacije o doslovno stotinama pitanja.

Sustavi za prikupljanje prijedloga. Sustavi prikupljanja prijedloga osmišljeni su kako bi olakšali protok informacija do vrha. Istodobno, svi zaposlenici dobivaju priliku generirati ideje za poboljšanje bilo kojeg aspekta aktivnosti organizacije.

Svrha takvih sustava je smanjiti ozbiljnost sklonosti filtriranju ili ignoriranju ideja na putu odozdo prema gore. Najčešće se takav sustav implementira u obliku kutija za prijedloge, gdje zaposlenici tvrtke mogu anonimno dostaviti svoje prijedloge. Sustav prikupljanja prijedloga može se organizirati i na drugačiji način. Organizacija može postaviti privatnu telefonsku mrežu putem koje zaposlenici mogu obavljati anonimne pozive i raspitivati se o terminima i promaknućama. Druga varijanta sustava povratnih informacija predviđa stvaranje grupe menadžera i običnih radnika koji se sastaju i raspravljaju o pitanjima od zajedničkog interesa. Drugi pristup temelji se na krugovima kvalitete, kao i na skupinama neupravljačkih radnika koji se sastaju tjedno kako bi razgovarali o prijedlozima za poboljšanja.

Bilteni, publikacije i video zapisi organizacije. Relativno velike organizacije obično izdaju mjesečno

biltene koji sadrže informacije za sve zaposlenike. Takvi mjesečni bilteni mogu uključivati članke koji pregledavaju prijedloge menadžmenta, zdravstvene teme zaposlenika, novi ugovor, novi proizvod ili uslugu koja će se ponuditi kupcima, odgovore uprave na pitanja zaposlenika.

Moderna informacijska tehnologija. Nedavni napredak u informacijskoj tehnologiji može pomoći u poboljšanju razmjene informacija u organizacijama.

Osobno računalo je već imalo veliki utjecaj na informacije koje menadžeri, pomoćno osoblje i radnici šalju i primaju. E-pošta zaposlenicima daje mogućnost slanja pisanih poruka bilo kome u organizaciji. To bi trebalo smanjiti tradicionalno neiscrpni protok telefonskih razgovora. Osim toga, globalni internet igra veliku ulogu u širenju informacija.

Liderova komunikacijska mreža.

Protok informacija u organiziranom društvenom sustavu bitan je element njegova učinkovitog funkcioniranja. Velik dio zadatka vođenja bilo koje organizacije je izgradnja komunikacijske mreže i osiguravanje da se prave informacije dostavljaju pravim ljudima u pravo vrijeme. Potrebno je razviti takvu komunikacijsku mrežu kako bi se u njoj organski spojili stabilnost i dinamizam, upravljivost i spontanost, novo i staro iskustvo.

Zaključak

U našem turbulentnom vremenu informacijske revolucije, relevantnost komunikacija ne opada, već raste. Komunikacija je važna u svim sferama ljudskog djelovanja. Svi mi živimo međusobno razmjenjujući informacije.

I što je ova razmjena učinkovitija, to imamo više mogućnosti za učinkovit rad i uspješan osobni život.

Znanje i sposobnost pravilnog korištenja svih komunikacijskih tehnika u velikoj mjeri pomaže da se približimo rješavanju glavnog zadatka menadžmenta – ostvarivanju dobiti.

Između organizacije i njezine okoline, između viših i nižih razina, između organizacijskih jedinica neophodna je razmjena informacija. Menadžeri izravno komuniciraju s podređenima, bilo pojedincima ili grupama.

Faze procesa su razvoj ideje, kodiranje i odabir kanala, dekodiranje (dekodiranje) poruke. Moguće izobličenje značenja poruke posljedica je prisutnosti šuma u komunikacijskom procesu. Povratna informacija omogućuje objema stranama komunikacijskog procesa da potisnu šum, odnosno onu koja iskrivljuje značenje odaslanog signala, poruke. Povratna informacija je reakcija primatelja, koja pokazuje da li se prenesena informacija razumije ili ne razumije, pomaže u prevladavanju šuma.

Razlike u percepciji česta su prepreka dijeljenju informacija, jer ljudi reagiraju samo na ono što percipiraju. Ako imaju različite sustave vrijednosti i preferencije, vjerojatnije je da će informacije percipirati i interpretirati drugačije.

Voditelj može povećati učinkovitost međuljudskih razmjena razjašnjavajući ideje kako ih komunicirati, uzimajući u obzir moguće razlike – semantiku i percepciju – uvodeći značenje jezika držanja, gesta i intonacija, potičući formiranje povratnih informacija.

Komunikacija unutar organizacije može se poboljšati uspostavljanjem sustava povratnih informacija, upravljanjem tokovima informacija, poduzimanjem upravljačkih radnji za promicanje upstream i downstream komunikacije, primjenom sustava prikupljanja prijedloga, ispisom informativnog materijala za korištenje unutar organizacije i primjenom napretka moderne informacijske tehnologije.

Bibliografija

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces. M., 1995

2.Gerchikova I.N.. Upravljanje. M .: "Jedinstvo." -2002

3. Krasovsky Yu.D. Organizacijsko ponašanje, M.: "Jedinstvo", 1999.

4. Lafta J.K. Menadžment: udžbenik. džeparac. - 2. izd., prerađeno. i dodatni - M.: "TK Vslbi", 2005.

5. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. -