فرآیند ارتباط کوتاه است. فرآیند ارتباط و کانال های انتقال اطلاعات

ارتباطات یک تبادل دو طرفه اطلاعات است که به درک متقابل منجر می شود. ارتباط در ترجمه از لاتین به معنای "مشترک، مشترک با همه" است. اگر تفاهم متقابل حاصل نشود، ارتباط برقرار نمی شود. برای اطمینان از موفقیت ارتباط، باید بازخورد داشته باشید - اطلاعاتی در مورد اینکه مردم چگونه شما را درک می کنند، چگونه شما را درک می کنند، چگونه با مشکل ارتباط برقرار می کنند.

شایستگی ارتباط، توانایی برقراری و حفظ ارتباطات لازم با افراد دیگر است. مشخصه ارتباط موثر عبارتند از: دستیابی به درک متقابل بین شرکا، درک بهتر موقعیت و موضوع ارتباط (دستیابی به تعریفی بیشتر).

تقسیم در درک وضعیت به حل مشکلات کمک می کند، دستیابی به اهداف را با استفاده بهینه از منابع تضمین می کند). شایستگی ارتباطی به عنوان سیستمی از منابع داخلی لازم برای ایجاد ارتباط مؤثر در محدوده خاصی از موقعیت های تعامل بین فردی در نظر گرفته می شود.

فرآیند ارتباط، تبادل اطلاعات بین افراد است که هدف آن اطمینان از درک اطلاعات ارسالی و دریافتی است.

کارکردهای اصلی ارتباطات: 1) اطلاع رسانی - انتقال اطلاعات واقعی یا نادرست. 2) تعاملی (انگیزه) - سازماندهی تعامل بین افراد، به عنوان مثال، برای هماهنگ کردن اقدامات، توزیع کارکردها، تأثیرگذاری بر خلق و خو، باورها، رفتار مخاطب، با استفاده از اشکال مختلف تأثیر: پیشنهاد، سفارش، درخواست، متقاعدسازی. ; 3) عملکرد ادراکی - درک یکدیگر توسط شرکای ارتباطی و ایجاد بر این اساس درک متقابل. 4) بیانی - هیجان یا تغییر در ماهیت تجربیات عاطفی.

انتقال اطلاعات امکان پذیر است:

به افراد دیگر؛

برای تکمیل وظایف

انتقال اطلاعات می تواند در جهت های زیر انجام شود:

الف) از بالا به پایین:

تنظیم وظایف (چه کاری، چه زمانی انجام شود)،

آموزش (چگونه، چگونه، چه کسی)؛

ب) از پایین به بالا:

گزارش های اعدام،

گزارش های بازرسی،

گزارش در مورد نظر شخصی یک کارمند؛

ج) در جهت افقی:

تبادل نظر،

هماهنگی اقدامات،

برنامه ریزی،

پیام های اجرایی (شکل 2).

برای انجام فرآیند ارتباط، چهار عنصر اساسی مورد نیاز است:

1) فرستنده اطلاعات؛

2) پیام - خود اطلاعات؛

3) کانال - وسیله ای برای انتقال اطلاعات.

برنج. 2. جریان اطلاعات

4) گیرنده اطلاعات

فرآیند ارتباط به پنج مرحله تقسیم می شود (شکل 3).

مرحله اول - شروع تبادل اطلاعات، زمانی که فرستنده باید به وضوح تصور کند "دقیقاً چه" (چه ایده و به چه شکلی آن را بیان کند) و "برای چه هدفی" می خواهد منتقل کند و چه نوع پاسخی را دریافت کند.

برنج. 3. مراحل فرآیند تبادل اطلاعات

مرحله دوم - تجسم ایده به کلمات، نمادها، به یک پیام. کانال های مختلف انتقال اطلاعات انتخاب و استفاده می شود، گفتار، حرکات، حالات چهره، مواد نوشتاری، وسایل ارتباطی الکترونیکی: شبکه های کامپیوتری، ایمیل و غیره.

مرحله III - انتقال اطلاعات از طریق استفاده از کانال های ارتباطی انتخاب شده.

مرحله چهارم - گیرنده اطلاعات نمادهای کلامی (کلامی) و غیرکلامی را به افکار خود ترجمه می کند - این فرآیند رمزگشایی نامیده می شود.

مرحله V - مرحله بازخورد - پاسخ گیرنده به اطلاعات دریافتی؛ در تمام مراحل فرآیند ارتباط، ممکن است تداخلی وجود داشته باشد که معنای اطلاعات ارسال شده را مخدوش کند.

یک مدیر 50 تا 90 درصد وقت خود را صرف ارتباطات می کند، زیرا باید اطلاعات را به زیردستان برساند و پاسخ لازم را از آنها دریافت کند و همچنین با همکاران و مدیریت بالاتر تعامل اطلاعاتی داشته باشد. 80 درصد رهبران خارجی معتقدند که تبادل اطلاعات یکی از دشوارترین مشکلات در سازمان ها است و ارتباط ناکارآمد مانع اصلی موفقیت شرکت است، زیرا اگر افراد نتوانند به طور موثر اطلاعات را مبادله کنند، نمی توانند با یکدیگر همکاری کنند. رسیدن به اهداف مشترک ...

اثربخشی مدیریت پرسنل متناسب با اثربخشی فرآیندهای ارتباطی در سازمان است.

انواع زیر از ارتباطات متمایز می شود:

رسمی (تعیین شده توسط ساختار سازمانی شرکت، رابطه بین سطوح مدیریت و بخش های عملکردی). هر چه سطوح کنترل بیشتر باشد، احتمال تحریف اطلاعات بیشتر می شود، زیرا هر سطح کنترلی می تواند پیام ها را تصحیح و فیلتر کند.

ارتباطات غیررسمی (به عنوان مثال، یک کانال شایعه)؛

ارتباطات عمودی (بین سطحی) - از بالا به پایین و از پایین به بالا.

ارتباطات افقی - تبادل اطلاعات بین بخش های مختلف برای هماهنگی اقدامات.

ارتباطات بین فردی - ارتباط شفاهی افراد در هر یک از انواع ارتباطات ذکر شده.

جریان پیام افقی در یک سازمان بیشتر از پیام عمودی است. یکی از دلایل آن است

که مردم بیشتر تمایل دارند با همسالان خود آزادانه و آزادانه صحبت کنند تا با بزرگترهای خود.

تبادل افقی اطلاعات در این مورد کمتر مستعد تحریف است، زیرا دیدگاه های کارمندان در همان سطح بیشتر با هم مطابقت دارند.

علاوه بر این، محتوای پیام‌های افقی عمدتاً ماهیت هماهنگی دارد، در حالی که محتوای پیام‌های عمودی که از بالا به پایین می‌روند، امری است. پیام‌هایی که از پایین به بالا سرازیر می‌شوند عمدتاً حاوی بازخورد فعالیت‌های تولیدی هستند.

ساختارهای سازمانی تمایل دارند از جریان افقی اطلاعات بین افراد در بخش های مختلف جلوگیری کنند. فرض بر این است که پیام ها از سلسله مراتب به سمت رئیس عمومی حرکت می کنند و سپس پایین می روند. طبیعتاً این امر سرعت پیام های افقی را کاهش می دهد. A. Fayolle از ایده مکانیزم های ویژه ارائه شده برای ارتباطات متقابل در سازمان دفاع کرد و خاطرنشان کرد: انواع مختلفی از فعالیت ها وجود دارد که موفقیت آنها به اجرای سریع آنها بستگی دارد و لازم است راه هایی برای تلفیق آنها پیدا شود. احترام به کانال های سلسله مراتبی با ارضای نیاز به اقدام سریع. این کانال افقی خاص ارتباط رسمی پل فایول نامیده می شود.

علاوه بر این، فایول و سایر نظریه پردازان مدیریت در سازمان ها، دو نوع مدل مختلف از شبکه های ارتباطی را که جریان های اصلی اطلاعات از طریق آنها می گذرد، متمایز می کنند (شکل 4).

شبکه‌های متمرکز راه‌حل‌های بهتری را برای مسائل نسبتاً ساده ترویج می‌کنند، اما مانع از اثربخشی حل مشکلات پیچیده و کاهش رضایت اعضای تیم از فعالیت‌های انجام‌شده می‌شوند.

در عین حال، 4 نقش ارتباطی متمایز می شود:

1) "نگهبان" - جریان اطلاعات را به شخص دیگری در همان شبکه ارتباطی کنترل می کند (این نقش توسط منشی ها ، اعزام کنندگان ایفا می شود).

2) "رهبر عقیده" - می تواند بر نگرش ها و رفتار برخی از افراد دیگر تأثیر بگذارد (نفوذ به روش غیر رسمی).

3) "متصل" - پیوند بین گروه ها در یک شبکه ارتباطی.

شکل غیر متمرکز 4. مدل های شبکه های ارتباطی

4) "مرزبان" - فردی در یک شبکه ارتباطی که ارتباط بالایی با محیط سازمانی دارد.

ارتباط ضعیف می تواند ناشی از:

الف) کلیشه ها - نظرات ساده شده در مورد افراد یا موقعیت ها، در نتیجه تجزیه و تحلیل و درک عینی از افراد، موقعیت ها، مشکلات وجود ندارد.

ب) "تصورات از پیش تعیین شده" - تمایل به رد هر چیزی که با نظرات خودمان در تضاد است، که جدید و غیرعادی است ("ما آنچه را که می خواهیم باور کنیم"). ما به ندرت متوجه می شویم که تفسیر شخص دیگری از رویدادها به اندازه تفسیر ما مشروع است.

ج) روابط بد بین مردم، زیرا اگر رفتار شخصی خصمانه باشد، متقاعد کردن او به عادلانه بودن دیدگاه خود دشوار است.

د) عدم توجه و علاقه طرف مقابل - و علاقه زمانی به وجود می آید که شخص ارزش اطلاعات را برای خود درک کند: با کمک این اطلاعات می توانید به مطلوب دست پیدا کنید یا از پیشرفت های ناخواسته جلوگیری کنید.

ه) غفلت از واقعیت ها، یعنی عادت به نتیجه گیری، نتیجه گیری در غیاب تعداد کافی حقایق.

و) اشتباهات در ساخت عبارات: انتخاب اشتباه کلمات، پیچیدگی پیام، متقاعدسازی ضعیف، غیر منطقی بودن و غیره.

ز) انتخاب اشتباه استراتژی و تاکتیک های ارتباطی. راهبردهای ارتباطی: 1) ارتباط باز - بسته.

2) مونولوژیک - دیالوگ. 3) نقش محور (بر اساس نقش اجتماعی) - شخصی (ارتباط قلبی به قلب).

ارتباط باز تمایل و توانایی برای بیان کامل دیدگاه خود و تمایل به در نظر گرفتن مواضع دیگران است. ارتباط بسته - عدم تمایل یا ناتوانی در بیان واضح دیدگاه، نگرش، اطلاعات موجود. استفاده از ارتباطات بسته در موارد زیر توجیه می شود: 1) اگر تفاوت قابل توجهی در درجه صلاحیت موضوع وجود داشته باشد و اتلاف وقت و تلاش برای بالا بردن صلاحیت "طرف پایین" بیهوده باشد. 2) در موقعیت های درگیری توصیه نمی شود که احساسات و برنامه های خود را به روی دشمن باز کنید. ارتباطات باز

اگر قابلیت مقایسه وجود داشته باشد، اما هویت موقعیت های موضوع (تبادل دیدگاه، ایده) وجود نداشته باشد، موثر هستند. «بازجویی یک طرفه» یک ارتباط نیمه بسته است که در آن فرد سعی می کند موقعیت شخص دیگری را دریابد و در عین حال موقعیت خود را آشکار نکند. "ارائه هیستریک مشکل" - شخص آشکارا احساسات، مشکلات، شرایط خود را بیان می کند، علاقه ای ندارد که آیا شخص دیگر می خواهد "در شرایط دیگران وارد شود"، به "سرریزها" گوش دهد.

تاکتیک های ارتباطی، اجرای یک استراتژی ارتباطی بر اساس تسلط بر تکنیک ها و آگاهی از قواعد ارتباطی در یک موقعیت خاص است. تکنیک های ارتباطی مجموعه ای از مهارت های ارتباطی خاص مهارت های گفتاری و شنیداری است.

در ارتباطات، مواضع زیر متمایز می شود: 1) موقعیت خیرخواهانه پذیرش همکار. 2) موقعیت خنثی؛ 3) موضع خصمانه عدم پذیرش طرف مقابل. 4) تسلط یا "ارتباط از بالا"؛ 5) ارتباط به صورت مساوی 6) تابع یا مقام "از پایین". با مقایسه این دو عامل برداری در یک دایره، لیری 8 سبک ارتباطی فردی را شناسایی می کند (شکل 5).

تجزیه و تحلیل موقعیت ها در ارتباطات در مفهوم تحلیل تراکنش (E. Bern) انجام می شود.

برنج. 5. موقعیت ها و سبک های ارتباطی

معرفی ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2

1. مشخصات کلی فرآیند ارتباط. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1.1 مفهوم و شکل گیری فرآیندهای ارتباطی. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3

1.2 عناصر و مراحل فرآیند ارتباط. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5

2. انواع ارتباطات. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 10

3. مشکلات در توسعه ارتباطات و راه های بهبود سیستم ارتباطی. ... 15

3.1 مشکلات اصلی ارتباطات در مدیریت. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15

3.2 راههای بهبود فرآیندهای ارتباطی در سازمان 20

نتیجه. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24

کتابشناسی - فهرست کتب. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .26

معرفی

در جریان فعالیت های مشترک، افراد به تبادل دیدگاه ها، ایده ها، دیدگاه ها، پیشنهادات، دانش، نگرش های مختلف می پردازند.

همه اینها را می توان به عنوان اطلاعات در نظر گرفت و خود فرآیند ارتباطی را می توان به عنوان یک فرآیند تبادل اطلاعات نشان داد. دقیقاً به این دلیل که تبادل اطلاعات در تمام انواع عمده فعالیت های مدیریتی تعبیه شده است، ما ارتباطات را یک فرآیند اتصال می نامیم. و یکی از مهمترین ابزارهای مدیریتی در دست یک مدیر، اطلاعاتی است که در اختیار اوست. با استفاده و انتقال این اطلاعات و همچنین دریافت بازخورد، زیردستان را سازماندهی، رهبری و برانگیخت. بنابراین، بسیار به توانایی او در انتقال اطلاعات به گونه ای بستگی دارد که به اندازه کافی ترین درک از این اطلاعات توسط کسانی که برای آنها در نظر گرفته شده است حاصل شود.

اگر ارتباطات ضعیف باشد، تصمیم‌گیری‌ها ممکن است اشتباه باشد، مردم می‌توانند به اشتباه بفهمند که مدیریت از آنها چه می‌خواهد، یا در نهایت، روابط بین‌فردی می‌تواند از این موضوع آسیب ببیند. ارتباط موثر اغلب کیفیت تصمیمات و نحوه اجرای واقعی آنها را تعیین می کند.

تقریباً غیرممکن است که اهمیت ارتباطات در مدیریت را بیش از حد ارزیابی کنیم. تقریباً هر کاری که رهبران برای سهولت در دستیابی به اهداف سازمان انجام می دهند، نیازمند ارتباط مؤثر است. اگر افراد نتوانند اطلاعات را مبادله کنند، نمی توانند با هم کار کنند، اهداف را تدوین کنند و به آنها دست یابند. ارتباطات یک فرآیند پیچیده با مراحل وابسته به هم است. هر یک از این مراحل بسیار ضروری است تا بتوانیم افکار خود را برای شخص دیگری قابل درک کنیم. هر قدم نقطه‌ای است که اگر بی‌دیده باشیم و به کاری که انجام می‌دهیم فکر نکنیم، ممکن است معنای آن از بین برود.

1.ویژگی های کلی فرآیند ارتباط

1.1 مفهوم و شکل گیری فرآیندهای ارتباطی

اصطلاح "ارتباط" از کلمه لاتین "communication" به معنای "پیام"، "ارتباط" گرفته شده است.

ارتباطفرآیند تبادل اطلاعات بین دو یا چند نفر است. برای انجام تمام وظایف مدیریت، تصمیم گیری (به عنوان جوهر خود مدیریت)، و همچنین تبادل اطلاعات برای توسعه تصمیماتی که برای همه اعضا، بخش ها و محیط سازمان قابل درک باشد، ضروری است.

در فرآیند ارتباط، اطلاعات از موضوعی به موضوع دیگر منتقل می شود. افراد، گروه ها و کل سازمان ها می توانند به عنوان سوژه عمل کنند. در حالت اول، ارتباط ماهیتی بین فردی دارد و از طریق انتقال عقاید، حقایق، نظرات، ادراکات، روابط و غیره از فردی به فرد دیگر به صورت شفاهی، کتبی یا هر شکل دیگری به منظور دریافت پاسخ مطلوب در پاسخ صورت می گیرد. . ارتباطات بین فردی مؤثر به دلایل مختلفی برای موفقیت سازمانی حیاتی است:

اولاً، حل بسیاری از مشکلات مدیریتی مبتنی بر تعامل مستقیم افراد در چارچوب رویدادهای مختلف است.

دوم، ارتباطات بین فردی مسلماً بهترین راه برای بحث و حل و فصل مسائلی است که مشخصه آنها بی واسطه بودن و ابهام است.

ارتباط به عنوان یک پدیده و به عنوان یک فرآیند در نظر گرفته می شود. به عنوان یک پدیده ارتباطی، هنجارهای ایجاد شده (قوانین، دستورالعمل ها، مقررات) تعامل بین افراد در چارچوب سازمان هایی از اشکال سازمانی مربوطه نشان داده می شود. به عنوان یک فرآیند ارتباطی، منعکس کننده اصول و الگوهای روابط بین افراد است. این روابط می تواند با حمایت کامل همکاران، مدیران یا زیردستان یا وجود تضاد بین آنها مشخص شود.

هنگام برقراری ارتباط یک پیام مهم استراتژیک به گروه های مختلف مخاطبین، عبارت باید متناسب با آن تغییر کند. معمولاً رئیس دستگاه اجرایی مدیریت به عنوان دانش‌آموز شایسته‌تر عمل می‌کند و قادر به انجام وظایفی است که مستقیماً به کارمند اصلی محول شده است. اشکال درخواست تجدید نظر می تواند از شعارهای پرانرژی گرفته تا اسناد مفصل و گسترده باشد. یکی از راه‌های شفاف‌سازی استراتژی سازمان، ترجمه آن به شرایط عملیاتی است.

اگر مأموریت مدیریت با هدف ایجاد مزیت های رقابتی و نوسازی محصولات باشد، جوهر تغییرات سازمانی بسیار واضح تر می شود. این امر در مورد اعمال تغییرات در ساختار سازمانی و سیاست سرمایه گذاری نیز صدق می کند. اکتساب و فروش بنگاه‌ها، به تغییر در ساختار هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای و همچنین تغییر در فلسفه مدیریت و بازنگری در بازارها و اهداف فروش. بنابراین، کارایی ارتباط را می توان با ارائه اطلاعات کم و بیش دقیق به همان گروه از مخاطبین در بازه های زمانی مختلف افزایش داد. با این حال، باید موانع سختی بر سر راه آراستن پیام‌های راهبردی با عبارات بلاغی قرار داد، که ناخواسته در مورد صداقت نویسندگان سند تردید ایجاد می‌کند.

یکی از رایج ترین اشتباهات، تمرین ارتباط بیش از حد است که در زمان نامناسب انجام می شود. از سوی دیگر، در حال حاضر، ارتباطات دارای زرادخانه غنی از ابزار است، اما هیچ یک از آنها را نمی توان در اثربخشی خود با جذابیت مستقیم فرد، که نمادی از فرآیند تغییر سازمانی است، مقایسه کرد. به همین دلیل است که توانایی برقراری ارتباط - مهارت های ارتباطی - یکی از ویژگی های اصلی یک رهبر واقعی است. بدون ارتباط، فعالیت مشترک و همچنین مدیریت غیرممکن است، زیرا از یک سو از اشکال موجود و ایجاد شده ارتباط استفاده می کند و از سوی دیگر آن اشکال ارتباطی را شکل می دهد که هم فعالیت مشترک و هم مدیریت آن را تسهیل می کند. ارتباط دو جنبه دارد:

-اطلاعاتی- توصیف فرآیندهای حرکت اطلاعات؛

-شخصی- مشخص کردن تعامل افراد.

این دو جنبه ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. تعامل افراد تا حد زیادی به لطف جابجایی اطلاعات انجام می شود، اما به طور کامل به فرآیندهای اطلاعاتی خلاصه نمی شود، زیرا ارتباط نه تنها شامل انتقال و دریافت اطلاعات، بلکه ارزیابی های شخصی و تفسیرهای فردی آن است.

1.2 عناصر و مراحل فرآیند ارتباط

اصلی هدف فرآیند ارتباط- این برای اطمینان از درک اطلاعاتی است که موضوع تبادل است، یعنی پیام ها. با این حال، خود واقعیت تبادل اطلاعات، اثربخشی ارتباط بین افراد و سازمان‌های درگیر در تبادل را تضمین نمی‌کند. در فرآیند تبادل اطلاعات، چهار عنصر اساسی قابل تشخیص است:

1. فرستنده- شخصی که ایده هایی را برای انتقال ایجاد یا انتخاب می کند، اطلاعات را جمع آوری یا انتخاب می کند، پیام را رمزگذاری می کند و آن را منتقل می کند.

2.پیام - جوهر اطلاعاتی که به صورت شفاهی یا با استفاده از نمادها رمزگذاری شده است.

3. کانال- وسایل انتقال اطلاعات

4. گیرنده- شخصی که اطلاعات برای او در نظر گرفته شده است و پیام را دریافت می کند، آن را رمزگشایی و درک می کند.

هنگام تبادل اطلاعات، فرستنده و گیرنده چندین مرحله مرتبط را طی می کنند:

منشأ ایده؛

رمزگذاری پیام؛

انتخاب کانال پیام؛

رمزگشایی (رمزگشایی) یک پیام.

وظیفه مراحل مرتبط فرآیند ارتباط، ترکیب پیام و استفاده از کانال برای انتقال آن به گونه ای است که هر دو طرف فرآیند (فرستنده و گیرنده) ایده اصلی را درک کرده و به اشتراک بگذارند. دستیابی به این امر همیشه آسان نیست، زیرا در هر مرحله، معنای اطلاعات می تواند تحریف شده یا به طور کامل از بین برود.

مرحله اول تولد یک ایده است.تبادل اطلاعات با شکل گیری یک ایده یا انتخاب اطلاعات آغاز می شود. فرستنده تصمیم می گیرد که چه ایده یا پیام معناداری باید رد و بدل شود. سوء تفاهم احتمالی و حتی پیش‌شرط‌های تعارض را می‌توان در این مرحله، به ویژه در مورد مسائل انتخاب یک ایده، تعیین کرد.

رهبری که ایده را ایجاد می کند نمی تواند توجه کند که مخاطب چه کسی است، چگونه درک می شود، آیا درک می شود یا خیر. قبلاً در اثبات ایده ، نگرش فرستنده به گیرنده بیان می شود. در سازمان‌ها، منبع ارتباط معمولاً کارکنان (مدیران، مجریان) با ایده‌ها، نیات، اطلاعات و هدف از ارتباط هستند. این مرحله شامل مراحل زیر است: کسی که اطلاعات را ارسال می کند فرستنده نامیده می شود. این یک نقش کلیدی در طراحی و کدگذاری اطلاعات است که باید به سایر شرکت کنندگان در فرآیند منتقل شود. تحقق این نقش با شناسایی خود (که من هستم) توسط فرد در چارچوب فرآیند ارتباط و شکل‌گیری معنا یا معنای چرایی و آنچه می‌خواهد به شرکت‌کننده دیگر منتقل کند، آغاز می‌شود.

رهبرانی که اطلاعات نامطلوب را به اشتراک می گذارند ممکن است ناموفق عمل کنند زیرا این نحوه رفتار مدیریت ارشد نسبت به آنها است. واقعیت این است که مدیران ارشد اغلب به عنوان یک الگو برای رفتار زیردستان عمل می کنند. آنچه واقعاً مورد نیاز است آگاهی از اینکه کدام ایده ها قرار است قبل از ارسال پیام منتقل شوند و اطمینان از مناسب بودن و مناسب بودن ایده ها برای موقعیت و هدف خاص است.

فاز دوم - کدگذاری یک ایدهقبل از انتقال یک ایده، فرستنده باید از نمادها برای رمزگذاری آن استفاده کند و برای این کار از کلمات، لحن و حرکات استفاده کند. این کدگذاری یک ایده را به پیام تبدیل می کند. رمزگذاری تبدیل یک مقدار برای انتقال به پیام یا سیگنال قابل انتقال است.

کدگذاری در فرآیند ارتباط با انتخاب سیستمی از علائم کد - حامل های اطلاعات (زبان، نور، اقدامات فیزیکی و غیره) آغاز می شود. علاوه بر این، حامل ها به شکل خاصی سازماندهی می شوند که می تواند متن، نقاشی، سند و غیره باشد.

بنابراین، کدگذاری ترجمه ایده های منبع به مجموعه ای منظم از نمادها به زبانی است که اهداف منبع (فرستنده) را بیان می کند. وظیفه کدگذاری ارائه شکلی است که در آن ایده ها و اهداف به صورت سیگنال بیان شوند. با این حال، عوارض نیز در این مرحله از تبادل اطلاعات - مرحله کدگذاری - امکان پذیر است. واضح است که «تکنولوژی» کدنویسی می تواند به نوعی بر درک پیام تأثیر بگذارد، از جمله باعث واکنش منفی گیرنده به دلیل یک حرکت اشتباه شود.

در نتیجه پیامی حاوی داده هایی با مقدار مشخصی تشکیل می شود. معنا و مفهوم پیام بیانگر ایده ها، حقایق، ارزش ها، نگرش ها و احساسات فرستنده است.

مرحله سوم انتخاب پیام های چکاننده است.فرستنده همچنین باید کانالی را انتخاب کند که با نوع کاراکترهای مورد استفاده برای رمزگذاری سازگار باشد. اگر کانال برای تجسم فیزیکی نمادها مناسب نباشد، انتقال سیگنال امکان پذیر نیست.

کانال ها به مکانیسم های انتقال از فرستنده به گیرنده اشاره دارند. در سازمان ها، این می تواند یک آدرس شفاهی به یکدیگر، تلفن، ارتباط غیر رسمی، پیام های گروهی و غیره باشد. پیام از طریق فرستنده به کانال فرستنده ارسال می شود و آن را به مخاطب مشخص می رساند. فرستنده می تواند خود شخص (بدن و صدای او) یا یک وسیله فنی باشد. هنگامی که انتقال یک پیام یا سیگنال آغاز شد، فرآیند ارتباط از کنترل وسیله نقلیه یا شخصی که آن را ارسال کرده است خارج می شود. پیام ارسال شده قابل برگشت نیست. در این لحظه مرحله ارسال به پایان می رسد و مرحله دریافت اطلاعات ارسالی و درک معنای آن آغاز می شود.

کانال پیامی را به گیرنده ارسال می کند که دریافت این پیام یا سیگنال را در طرف دیگر کانال (گیرنده) ثبت می کند. اگر در طول حرکت در امتداد کانال حامل ها (علامت های رمز) یا اشکال آن در پیام تغییر کنند، دریافت نامعتبر تلقی می شود. گیرنده نقش کلیدی دیگری است که شرکت کننده در ارتباطات بین فردی ایفا می کند که نه تنها ثبت دریافت پیام است، بلکه تا حد زیادی در رمزگشایی این پیام به معنایی قابل درک و قابل قبول برای گیرنده است. انتخاب وسایل ارتباطی نباید به یک کانال محدود شود. اغلب استفاده از دو یا چند رسانه ارتباطی به صورت ترکیبی مطلوب است. این فرآیند پیچیده تر می شود، زیرا فرستنده باید دنباله استفاده از این وسایل را تعیین کند و فواصل زمانی را در ترتیب انتقال اطلاعات تعیین کند. انتقال اطلاعات، انتقال فیزیکی یک پیام است که گاهی با خود فرآیند ارتباط اشتباه گرفته می شود، زیرا انتقال تنها یکی از مهم ترین مراحلی است که برای انتقال یک ایده به شخص دیگر باید طی شود.

مرحله چهارم رمزگشایی پیام است.پس از ارسال پیام توسط فرستنده، گیرنده آن را رمزگشایی می کند. رمزگشایی ترجمه شخصیت های فرستنده به افکار گیرنده است. اگر کاراکترهای انتخاب شده توسط فرستنده دقیقاً همان معنایی را برای گیرنده داشته باشند، دومی می داند که فرستنده در هنگام شکل گیری ایده خود دقیقاً چه چیزی را در ذهن داشته است. اگر هیچ واکنشی به ایده مورد نیاز نیست، فرآیند ارتباط باید به همین جا خاتمه یابد.

رمزگشایی یک پیام شامل درک (آنچه دریافت شده) از پیام توسط گیرنده، تفسیر آن (همانطور که فهمیده می شود) و ارزیابی (چه چیزی و چگونه دریافت شده است) است. دریافت به معنای فهمیدن نیست و پذیرفتن هنوز پذیرفتن نیست. برای اینکه فرآیند ارتباط کامل شود، سیگنال باید رمزگشایی شود. هر گیرنده (یا گیرنده) سیگنال را با توجه به تجربه قبلی خود و فرم توصیه رمزگشایی می کند. هر چه سیگنال رمزگذاری شده به هدف تعیین شده توسط پیام رسان نزدیک تر باشد، ارتباط موثرتر است. اما به دلایل متعددی، گیرنده می‌تواند معنایی متفاوت از پیام مورد نظر فرستنده بدهد.

از دیدگاه مدیر، اگر گیرنده با انجام اقداماتی که فرستنده از او انتظار داشت، درک ایده را نشان داده باشد، ارتباط را باید مؤثر تلقی کرد. اثربخشی ارتباطات به طور قابل توجهی تحت تأثیر سر و صدا، بازخورد و فرهنگ مدیر یا کارمند سازمان است.

اعوجاج احتمالی در معنای پیام (سیگنال) با وجود نویز در فرآیند ارتباط همراه است (تداخل، مانعی که کیفیت سیگنال را نقض می کند). نویز هرگونه تداخل و فرآیند ارتباطی در هر یک از بخش های آن است که معنای پیام را مخدوش می کند. منابع نویز که تغییرات خاصی را در معنای سیگنال ارسالی ایجاد می‌کنند می‌توانند هم ابزار فرآیند ارتباطی و هم اجزای سازمانی (چندسطحی، قابلیت کنترل، تمرکز، تمایز و غیره) باشند که انتقال دقیق سیگنال را دشوار می‌کنند. در فعالیت های سازمان، تداخل و موانع (نویز) که کیفیت سیگنال را مختل می کند عبارتند از:

حواس پرتی؛

تفسیر نادرست از سوی گیرندگان یا کسانی که سیگنال را ارسال کرده اند.

معانی مختلفی که توسط افراد مختلف به یک واژه نسبت داده شده است (مشکلات معنایی).

تفاوت وضعیت بین مدیران و زیردستان در درک فاصله سازمانی که در نتیجه شکاف ارتباطی بین آنها افزایش می یابد.

گیرنده فقط چیزی را می شنود که می خواهد بشنود (قضاوت ارزش).

اصولاً صداهای خاصی همیشه وجود دارد، بنابراین در هر مرحله از فرآیند ارتباطی تبادل اطلاعات، مقداری تحریف معنای پیام رخ می دهد.

بازخورد به هر دو طرف فرآیند ارتباط اجازه می دهد تا نویز را سرکوب کنند، یعنی چیزی که معنای سیگنال ارسالی، پیام را تحریف می کند. بازخورد یک واکنش حمایتی به آنچه شنیده، خوانده یا دیده می شود است. اطلاعات (کلامی یا غیرکلامی) به فرستنده بازگردانده می شود که نشان دهنده میزان درک، اعتماد به پیام، جذب و توافق با پیام است.

2-انواع ارتباط

شبکه های ارتباطی خارجی : دولت، سایر سازمان های نظارتی، مصرف کنندگان، رقبا، انجمن های حرفه ای، سازمان های عمومی و سایر سازمان ها.

نیازهای ارتباطی سازمان به عوامل محیطی بستگی دارد. تجزیه و تحلیل اینکه افراد در یک سازمان واقعاً در مورد چه چیزی صحبت می کنند، می نویسند و می خوانند، تمرکز بر روی موضوعاتی است که به نیازهای ارتباطی با محیط خارجی مربوط می شود که بر سازمان تأثیر می گذارد یا بر آن تأثیر می گذارد.

سازمان ها از ابزارهای مختلفی برای برقراری ارتباط با اجزای محیط بیرونی خود استفاده می کنند. آنها با مصرف کنندگان موجود و بالقوه از طریق تبلیغات و برنامه های دیگر برای تبلیغ محصولات به بازار ارتباط برقرار می کنند. در حوزه روابط عمومی اولویت با ایجاد یک تصویر مشخص، تصویر سازمان در سطح محلی، ملی یا بین المللی است. سازمان ها باید مقررات دولتی را رعایت کرده و گزارش های مکتوب در این زمینه را تکمیل کنند.

ارتباطات بین شرکتی :

- ارتباطات بین سطحیاطلاعات در داخل سازمان از سطحی به سطح دیگر در چارچوب ارتباطات عمودی حرکت می کند. می تواند از طریق نزولی (ارتباط با سطوح زیردست در مورد راه حل مدیریت پذیرفته شده)، بر روی خروجی (گزارش ها، انتظارات، هشدارها) عبور کند.

رو به پایینآن ها از سطوح بالاتر به سطوح پایین تر به این ترتیب، سطوح زیردست مدیریت از وظایف جاری، تغییرات در اولویت‌ها، وظایف خاص، رویه‌های پیشنهادی و غیره مطلع می‌شوند. برای مثال، یک معاون عملیات ممکن است در مورد تغییرات آتی به مدیر کارخانه (مدیر سطح متوسط) گزارش دهد. در تولید محصول به نوبه خود، مدیر کارخانه باید به مدیران زیرمجموعه در مورد تغییرات آتی اطلاع دهد.

سازمان علاوه بر ارتباطات پایین دستی به ارتباطات بالادستی نیز نیاز دارد. به عنوان مثال، یک کارمند بانک ممکن است متوجه شود که یک کامپیوتر جدید گاهی اوقات مشتری را مجبور می کند چند دقیقه بیشتر از قبل منتظر بماند، زیرا دستگاه به طور دوره ای مشغول یا قطع می شود. کارمندان ممکن است متوجه شوند که انتظار برای برخی از مشتریان آزاردهنده است. فرض کنید بانک به طور موثر به هر یک از کارمندان اطلاع داده است که خدمات مشتری اولین نگرانی ما است. در این صورت، کارکنان آماده به سرپرست فوری خود در مورد مشکل هستند. این رئیس هم به نوبه خود باید به مدیر عملیات اطلاع دهد و او هم به معاونت عملیات بانکی اطلاع دهد.

انتقال اطلاعات از سطوح پایین تر به سطوح بالاتر می تواند تأثیر قابل توجهی بر عملکرد داشته باشد. در یک مثال واقعی، یک مهندس روش کارآمدتری برای برش ورق فلز برای بال هواپیما ایجاد کرده است و ایده خود را به سرپرست خود منتقل می کند. اگر مدير تصميم بگيرد از پيشنهاد مهندس حمايت كند، آن را به سطح مديريت بالاتر بعدي گزارش خواهد كرد. این تغییر مستلزم تایید مدیر کارخانه یا مدیر تولید در سطح بالاتر است. وضعیتی وجود دارد که در آن چیزی که در پایین ترین سطح سازمان به وجود آمده است باید به بالاترین سطح برسد و به طور متوالی از تمام سطوح میانی مدیریت عبور کند. این مثال مبادله اطلاعاتی را نشان می دهد که برای بهبود رقابت پذیری یک سازمان از طریق افزایش بهره وری صورت می گیرد.

در هر یک از سطوح ذکر شده در بالا، می توان تصمیم گرفت که یک ایده جدید را رد کند. با فرض اینکه ایده واقعا ایده خوبی بود، گفتن اینکه مهندس پیشنهاد رد شده است، در واقع به او اطلاع می دهد که سازمان او را تشویق نمی کند تا پیشنهادات نوآورانه ای پیدا کند که هزینه ها را کاهش دهد و در آینده پیشنهادهای مشابهی ارائه دهد. در نتیجه، سازمان ممکن است از بسیاری از فرصت های مهم بهره وری و صرفه جویی در هزینه محروم شود. ایده ای که در 5 سال فعالیت سازمان توصیف شد، 13.5 میلیون دلار پس انداز به همراه داشت.

صعودیآن ها از پایین به بالا، آنها همچنین عملکرد اطلاع رسانی به بالا در مورد آنچه در سطوح پایین انجام می شود را انجام می دهند. به این ترتیب مدیریت از مسائل جاری یا نوظهور آگاه است و راه حل های ممکن را پیشنهاد می کند. آخرین نوآوری مدیریت در ارتباطات صعودی، ایجاد گروه هایی از کارگران است که به طور منظم، معمولاً 1 ساعت در هفته، برای بحث و حل مشکلات در تولید یا خدمات به مشتریان، گرد هم می آیند. به این گروه ها حلقه های کیفیت می گویند.

-بین بخش های مختلف یا ارتباطات افقی.

علاوه بر تبادل اطلاعات در یک سازمان از بالا به پایین یا پایین به بالا، ارتباطات افقی نیز مورد نیاز است. یک سازمان از بخش های زیادی تشکیل شده است، بنابراین تبادل اطلاعات بین آنها برای هماهنگ کردن وظایف و اقدامات مورد نیاز است. از آنجایی که یک سازمان سیستمی از عناصر مرتبط با یکدیگر است، مدیریت باید اطمینان حاصل کند که عناصر تخصصی با هم کار می کنند تا سازمان را در جهت درست حرکت دهند.

برای مثال، نمایندگان بخش‌های مختلف در یک مدرسه بازرگانی به طور دوره‌ای اطلاعاتی را درباره موضوعاتی مانند برنامه‌ریزی کلاس‌ها، سطح الزامات برنامه‌های تحصیلات تکمیلی، همکاری در فعالیت‌های تحقیقاتی و مشاوره‌ای و خدمت به جامعه محلی تبادل می‌کنند. به همین ترتیب، در یک بیمارستان، مراقبان و پزشکان در بخش‌های مختلف باید اطلاعاتی در مورد تخصیص منابع، هماهنگی تیم، کنترل هزینه، درمان‌های جدید و موارد مشابه به اشتراک بگذارند. در خرده فروشی، مدیران فروش منطقه ای می توانند به صورت دوره ای برای بحث در مورد مسائل مشترک، هماهنگ کردن استراتژی های فروش و تبادل اطلاعات محصول ملاقات کنند. در شرکت‌های دانش‌بر، مدیران خط تولید، بازاریابی، و تحقیق و توسعه برای هماهنگی ارتقای محصول گرد هم می‌آیند. شرکت ها می توانند محصولات متنوعی را بر اساس فناوری زیربنایی تولید کنند، بنابراین از طریق بخش تحقیق و توسعه کسب اطلاعات در مورد آنچه بازار می خواهد بسیار مهم است. این به سازمان اجازه می دهد تا به مشتری نزدیک بماند و به طور مؤثر نیازهای مشتری را برآورده کند. به همین ترتیب، تولیدکنندگان باید هزینه های کم به اندازه کافی برای اجرای نوآوری های آینده در بخش تحقیق و توسعه را توجیه کنند تا تولید بیشتر توجیه شود. ارتباطات افقی اغلب شامل کمیته ها یا گروه های ضربتی است.

مزیت افزوده ارتباطات افقی، شکل گیری روابط برابر است که جزء مهمی از رضایت کارکنان در یک سازمان است.

-ارتباطات "مدیر - زیردست" , مربوط به شفاف سازی وظایف، اولویت ها و نتایج مورد انتظار با حصول اطمینان از مشارکت در راه حل، بحث در مورد وظایف، اطلاع رسانی استراتژی، تغییرات، تبادل نظر.

شاید بارزترین مؤلفه ارتباط در یک سازمان، رابطه بین مدیر و زیردستان باشد. تحقیقات نشان داده است که 2/3 این فعالیت بین مدیران و مدیران انجام می شود.

برخی از انواع ارتباطات بین مدیر و زیردستان شامل شفاف سازی وظایف، اولویت ها و نتایج مورد انتظار است. حصول اطمینان از مشارکت در حل مشکلات بخش؛ با بحث در مورد مشکلات راندمان کاری؛ دستیابی به شناخت و پاداش با هدف ایجاد انگیزه؛ بهبود و توسعه توانایی های زیردستان؛ با جمع آوری اطلاعات در مورد یک مشکل قریب الوقوع یا واقعی؛ اطلاع دادن به زیردستان در مورد تغییر آتی؛ و کسب اطلاعات در مورد ایده ها، پیشرفت ها و پیشنهادات.

از آنجایی که زیردستان در گروه های کاری متحد هستند، ارتباط مدیر با آنها مؤلفه مهمی برای دستیابی به اثربخشی مدیریت است. مشارکت در تبادل اطلاعات هر یک از اعضای گروه کاری به شما امکان می دهد روابط صحیح تری بین گروه و رهبر و رهبر ایجاد کنید - زیردستان را فعال تر در امور سازمان مشارکت دهید.

-ارتباط بین رهبر و کارگروهبه رهبر اجازه می دهد تا کارایی اقدامات گروه را بهبود بخشد. از آنجایی که همه اعضای گروه در تبادل شرکت می کنند، همه این فرصت را دارند که در مورد وظایف و اولویت های جدید گروه مربوطه، در مورد نحوه همکاری با یکدیگر، در مورد تغییرات آتی و پیامدهای احتمالی آنها برای این بخش و سایر بخش ها فکر کنند.

علاوه بر این، گروه کاری می‌تواند بدون رهبر برای بحث در مورد مشکلات، بهبودها یا تغییرات قریب‌الوقوع تشکیل جلسه دهد. چنین رابطه انصافی می تواند به بهبود رضایت کارکنان از کارشان کمک کند.

-ارتباطات غیر رسمیکانال ارتباطات غیررسمی کانالی برای انتشار شنوایی است. Tak kak Po kanalam clyxov infopmatsiya pepedaetcya namnogo byctpee chem Po kanalam fopmalnogo coobscheniya، pykovoditeli polzyyutcya pepvymi for zaplanipovannoy ytechki و pacppoctpaneniya opedelennoy infopmatsiy na tipa.

3. مشکلات در توسعه ارتباطات و راه های بهبود سیستم ارتباطی

3.1 مشکلات اصلی ارتباطات در مدیریت.

مدیر نیاز به درک کامل نیازهای ارتباطی عملی دارد. اما این نیز مهم است که مسائل موثر بر برقراری ارتباط خوب مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. این سوالات شامل تمایل به برقراری ارتباط، شناسایی موانع مؤثر بر آن، اصول آن، انتخاب روش، ارتباط متقابل است.

شرکت های بزرگ مانند بورس اوراق بهادار، شرکت حمل و نقل هوایی یا شرکت فولاد چگونه می توانند در صورت عدم وجود ارتباطات عمل کنند؟ با این وجود، اگر در مورد میزان درک اطلاعات ضروری در هر لحظه بپرسید، می توانید از بدبختی آن شگفت زده شوید. این امکان پذیر است، زیرا، حتی اگر شرکت موفق باشد، اغلب اطلاعات لازم را در زمان مناسب مصرف می کند و شروع به کار می کند. اگر موانع ارتباطی برداشته شوند، می توان به دستاوردهای بازدهی چشمگیری دست یافت.

پیام های بد بیان شدهصرف نظر از نحوه ارسال پیام ها، مبهم بودن و مبهم بودن آنها بسیار رایج است. کاستی هایی مانند کلمات نادرست و بی معنی، حذف سهل انگارانه، عدم یکنواختی، ارائه ضعیف افکار، ناشیانه بودن ساختار جمله، کمبود وسایل واژگانی، عوام فریبی، تکرارهای حیرت آور، اصطلاحات تخصصی و غیره کاملاً رایج است. عدم وضوح و دقت منجر به اشتباهات پرهزینه می شود.

ترجمه اشتباهمدیران در مراکز ارتباطی شرکت ها مستقر هستند و به عنوان گیرنده و فرستنده پیام عمل می کنند. آنها انواع مختلفی از پیام ها را از مافوق، همکاران و زیردستان دریافت می کنند و به نوبه خود باید اطلاعات در نظر گرفته شده برای زیردستان، همکاران و مدیریت خود را به زبانی که آنها می فهمند ترجمه کنند. اغلب انتقال اطلاعات کلمه به کلمه کافی نیست، یا باید با کلمات قابل درک برای افرادی در زمینه ای که گیرنده در آن کار می کند بیان شود یا باید همراه با توضیحاتی باشد که برای گیرنده قابل درک باشد. این فرآیند به مهارتی نیاز دارد که اغلب فاقد آن است. از آنجایی که کارمندان شرکت معمولاً فقط به طور تقریبی یکدیگر را درک می کنند ، کارایی دائماً از این آسیب می بیند که منجر به زیان های قابل توجهی می شود.

از دست دادن در هنگام انتقال یا ذخیره سازی.انتقال متوالی همان پیام باعث کاهش دقت آن می شود. در یک پیام شفاهی، با هر ارسال متوالی، حدود 30 درصد اطلاعات از بین می رود. در نتیجه، در شرکت های بزرگ، تکیه بر ارتباطات کلامی از یک سطح به سطح دیگر کاملاً غیرممکن است. حتی پیام های مکتوب همراه با توضیحات، در حین ارسال، معنای خود را از دست می دهند. حفظ اطلاعات در حافظه یک مشکل به همان اندازه جدی است. آیا این تعجب آور است که کسب و کار اغلب

عملکرد در محیط ناآگاهی: تحقیقات نشان می دهد که

کارمندان تنها 50 درصد از اطلاعات ارسالی را در حافظه نگه می دارند

مدیران در مجموع 60. بنابراین نیاز به تکرار پیام مشهود است.

بی توجهیما اغلب مجبوریم با یک ناتوانی ساده در خواندن بولتن ها، اعلان ها، دقیقه ها، پیام ها، گزارش ها مواجه شویم. در مورد ناتوانی در گوش دادن به پیام شفاهی، روانشناسان و مربیان متوجه شدند که "سمعک" افرادی که گوش نمی دهند اغلب خاموش می شود، در حالی که خودشان در آن زمان مشغول فکر کردن به گلف و مشکلات خانوادگی هستند. متأسفانه گوش دادن بی توجه به اطلاعات یک ضعف مزمن انسان است. بنابراین، اغلب می توانید اختلافات را در مورد مسائل حل شده از قبل بشنوید. دلایل مختلفی از تمایل به تحت تاثیر قرار دادن گوینده با دانش خود تا بی احترامی ساده به دیدگاه طرف مقابل متغیر است. در هر صورت، تلاش برای برقراری ارتباط با کسی که گوش نمی دهد شکست خواهد خورد.

فرضیات غیرقابل توضیحمفروضات گزارش نشده ای که اساساً زیربنای همه گزارش ها هستند، اغلب دست کم گرفته می شوند، اما ضروری هستند. برای مثال، تفویض اختیار ممکن است خاص به نظر برسد، اما زیردستان چگونه باید آن را تفسیر کنند، اگر بدانند باید تصمیمی بگیرند که به طور خاص ذکر نشده است، اما معتقدند این امر ضمنی است.

آنها ممکن است تصور کنند که منظور رهبرشان فقط آن چیزی است که به طور مشخص بیان شده است، یا ممکن است فرض کنند که آزادی در تصمیم گیری های پیش بینی نشده به نفع شرکت است. وضوح آشکار تفویض اختیار اولیه، عدم قطعیت مشابهی را در مواقعی که یک فرض نامشخص وجود دارد، ایجاد می کند.

دوره سازگاری ناکافیگاهی اوقات پیام به تغییری اشاره دارد که به طور جدی بر کارکنان تأثیر می گذارد: تغییر در زمان، مکان، نوع و ترتیب کار یا تغییر در ترکیب گروه ها. برخی گزارش ها حاکی از نیاز به آموزش های حرفه ای بیشتر، تغییر موقعیت رسمی و غیره است.

تغییر افراد را به طرق مختلف تحت تاثیر قرار می دهد و درک معنای کامل پیام ممکن است زمان ببرد. بنابراین، برای مؤثر ماندن، مهم است که افراد را قبل از اینکه با پیامدها سازگار شوند، تغییر را تحمیل نکنید.

بی اعتمادی به نویسنده پیامبرخی از مدیران به دلیل ارسال تعداد زیادی پیام لغو یا تغییر که از پیام اصلی پیروی می کنند بدنام هستند. چنین پیام هایی معمولاً نتیجه قضاوت ضعیف، اصطلاحات نامناسب انتخاب شده یا تصمیمات غیرمنطقی است.

تکرار چنین حوادثی به تدریج زیردستان را به تأخیر در انجام کارها یا کار بدون اشتیاق سوق می دهد. بی اعتمادی به یک رهبر به هر دلیلی باعث اختلال در ارتباطات می شود.

ترسرهبران باتجربه تشخیص می‌دهند که باید برای کسب اطلاعات به زیردستان خود تکیه کنند، اما طبقه‌بندی قابل اعتمادی از موضوع اطلاعات و فوریت آن هنوز ایجاد نشده است تا زیردستان بتوانند آنها را در انتخاب آنچه که باید به بالاترین اطلاعات ارسال کنند راهنمایی کنند. زمان بندی و دقت گزارش های آزمایشی، گزارش مشکلات و گزارش های ویژه معمولاً اعتمادی را به رهبر القا نمی کند. در اینجا شما همیشه می توانید انتظار انتخاب نادرست، نیمه حقیقت یا پنهان کردن کامل حقیقت را داشته باشید.

عدم انتقالبرای افراد ناآشنا، این "موانع" ممکن است عجیب و غیرقابل بخشش به نظر برسد، اما این یک واقعیت است که رهبران به سادگی پیام را منتقل نمی کنند. دلایل آن در گرایش های شناخته شده انسان به تنبلی، برای این فرض که آنها «دانای همه چیز» هستند، برای کندی، و میل عمدی برای گیج کردن یافت می شود. از آنجایی که نمی توانید با همه چیز ارتباط برقرار کنید، شما انتخاب می کنید که با چه چیزی ارتباط برقرار کنید. گاهی اوقات این منجر به سرکوب کامل اطلاعات می شود که خود رهبران مقصر آن هستند.

علاوه بر این موانع، موانعی برای به اصطلاح «ارتباطات سازمانی» وجود دارد.

تحریف پیام هاوقتی اطلاعات در یک سازمان بالا و پایین می‌رود، پیام تا حدودی تحریف می‌شود. پیام ها ممکن است به طور ناخواسته به دلیل مشکلات ارتباط بین فردی تحریف شوند. وقتی یک مدیر با یک پیام مخالفت می کند، ارائه اشتباه عمدی ممکن است رخ دهد. در این صورت مدیر پیام را طوری اصلاح می کند که تغییر معنا به نفع او اتفاق بیفتد. مشکلات ارتباطی به دلیل خرابی پیام ها نیز می تواند از فیلتر کردن ایجاد شود.

در سازمان نیاز به فیلتر کردن پیام ها وجود دارد تا فقط پیام هایی که مربوط به آن هستند از یک سطح به سطح دیگر سازمان یا بخش ارسال شوند. از آنجایی که این مدیران هستند که تعیین می‌کنند کدام پیام‌ها را ارسال کنند، انواع موانع در تماس‌های بین‌فردی می‌توانند آن‌ها را وادار کنند تا برخی از پیام‌ها را حذف کنند و پیام‌های دیگر را برجسته کنند. چنین انتخابی می تواند باعث شود اطلاعات مهم وارد بخش دیگری از سازمان نشود یا اطلاعات با تحریف قابل توجهی در محتوا وارد آن شود. پیام های ارسال شده به بالا به دلیل عدم تطابق وضعیت سطوح سازمان می تواند تحریف شود. مدیران ارشد از جایگاه بالاتری برخوردارند، بنابراین تمایل به ارائه اطلاعات مثبت به آنها وجود دارد. این امر می تواند منجر به عدم اطلاع مدیر از یک مشکل احتمالی یا موجود توسط زیردستان شود، زیرا او نمی خواهد به مدیر خبر بدی بدهد. دلیل دیگری برای بدتر شدن اطلاعاتی که به بالاترین سطح می رسد ممکن است افزایش توجه مدیران میانی به پیام های رده های بالای قدرت در مقایسه با اطلاعات زیردستان آنها باشد.

اضافه بار اطلاعاتموانع در مسیر تبادل اطلاعات می تواند نتیجه بارگذاری بیش از حد کانال ارتباطی باشد. مدیری که مشغول پردازش اطلاعات دریافتی است و باید تبادل اطلاعات را حفظ کند، احتمالاً قادر به پاسخگویی مؤثر به همه اطلاعات نیست. او مجبور است کم اهمیت ترین اطلاعات را از بین ببرد و تنها چیزی را که به نظر او مهم ترین است، بگذارد، همین امر در مورد تبادل اطلاعات نیز صدق می کند. یکی از راه های معمول برای حل مشکل اضافه بار اطلاعات، توسعه و نگهداری کانال های تخصصی مختلف انتقال اطلاعات است.

شرکت‌ها دائماً این کار را از طریق ساختار سازمانی، تمرکززدایی از اختیارات، گروه‌بندی فعالیت‌ها بر اساس انواع آن و سازماندهی سیستم‌های اطلاعاتی طراحی شده برای خدمت به حوزه‌های خاص فعالیت مانند فروش، مالی، تدارکات و روابط عمومی انجام می‌دهند. متأسفانه، درک یک مدیر از اهمیت اطلاعات ممکن است با درک دیگران در سازمان متفاوت باشد.

ساختار سازمانی نامطلوبساختار سازمان رابطه منطقی سطوح مدیریتی و بخش های عملکردی است که دستیابی موثر به اهداف را تضمین می کند. اگر ساختار سازمان به درستی مورد توجه قرار نگیرد، توانایی رهبر برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف تعیین شده محدود می شود. در سازمانی با سطوح مدیریتی چندگانه، احتمال سوگیری اطلاعاتی افزایش می‌یابد زیرا هر سطح مدیریت بعدی می‌تواند پیام‌ها را تصحیح و فیلتر کند. از دیگر جنبه هایی که می تواند باعث ایجاد مشکلات ارتباطی شود می توان به ترکیب و استفاده ناکافی از کمیته ها، گروه های کاری، کادرها به طور کلی و نحوه سازماندهی قدرت و تعیین وظایف اشاره کرد. واضح است که یک سیستم اطلاعاتی با طراحی ضعیف می تواند اثربخشی ارتباطات و تصمیم گیری را در یک سازمان کاهش دهد.

3.2 راههای بهبود فرآیندهای ارتباطی در سازمان.

اصول زیر برای سازماندهی ارتباطات مؤثر مفید است، زیرا آنها بر چهار حوزه حیاتی تمرکز می کنند: کیفیت پیام، شرایط دریافت، حفظ یکپارچگی تلاش سازماندهی شده و بهره گیری از سازمان غیررسمی.

اصل وضوح.اگر چه ارتباط اغلب صرفاً به عنوان یک پیام در نظر گرفته می شود، اما برای اینکه آن ارزشی داشته باشد، باید آزمون وضوح را پشت سر بگذارد: پیام اگر به این زبان بیان شود و به گونه ای منتقل شود که قابل درک باشد، واضح است. گیرنده.

اصل صداقتپیام های مدیریتی به جای هدف، وسیله هستند.

اصل یکپارچگی به شرح زیر است: هدف از پیام های مدیریت ارتقاء درک بین افراد در روند همکاری آنها با هدف دستیابی به اهداف شرکت است.

اصل استفاده استراتژیک از سازمان اطلاعاتی.ماهیت این اصل کلیدی به شرح زیر است: بیشترین

ارتباط موثر زمانی اتفاق می افتد که رهبران استفاده کنند

سازمان غیر رسمی علاوه بر ارتباطات رسمی

سازمان های.

راه هایی را برای بهبود فرآیند ارتباط از نقطه نظر ارتباطات بین فردی (غیررسمی) و سازمانی (رسمی) در نظر بگیرید. این نوع ارتباطات بسیار متفاوت از یکدیگر هستند و بنابراین راه های بهبود آنها نیز متفاوت است.

در ارتباطات بین فردی، نکته اصلی ارتقای علم ارتباطات است. چند اصل ساده وجود دارد که می تواند به یک رهبر کمک کند ارتباط بیشتری برقرار کند.

توانایی گوش دادن.ارتباط موثر بدون مهارت شنیداری غیرممکن است.

وضوح ایده هاشفاف سازی ایده ها قبل از انتقال آنها به این معنی است که شما باید به طور سیستماتیک در مورد سؤالات، مشکلات و ایده هایی که می خواهید برای انتقال هدف قرار دهید، فکر کرده و تجزیه و تحلیل کنید.

زبان اشاره و لحن.برای جلوگیری از ارسال سیگنال های متناقض باید در زبان بدن، وضعیت بدن و لحن صدا دقت کرد. با ارسال نشانه های هماهنگ که حاوی پیام های متناقض نیستند، به وضوح و درک بیشتر کلمات خود دست می یابید.

همدلی و صراحت.همدلی توجه به احساسات دیگران، همدلی است. استفاده موفقیت آمیز از همدلی می تواند به طور قابل توجهی احتمال سوء تفاهم را در هنگام رمزگشایی پیام توسط طرف گیرنده کاهش دهد. همدلی هنگام به اشتراک گذاری اطلاعات نیز به معنای حفظ صراحت در گفتگو است.

ایجاد بازخورد.بازخورد مهم است زیرا فرصتی را فراهم می کند تا مشخص شود که آیا پیام شما، همانطور که توسط گیرنده دریافت شده است، به معنایی که شما در ابتدا آن را ارائه کرده اید تفسیر شده است یا خیر.

چند راه برای دریافت بازخورد وجود دارد. یکی از آنها سوال پرسیدن است. راه دیگر برای ایجاد بازخورد، ارزیابی زبان حالت‌ها، حرکات و لحن‌های فرد است که به نظر نشان‌دهنده سردرگمی یا سوء تفاهم است. بازخورد همچنین می تواند با نظارت بر اولین نتایج کار ایجاد شود. اطلاعات مربوطه به شما این امکان را می دهد که میزان تجسم آنچه را که قصد برقراری ارتباط دارید ارزیابی کنید.

در ارتباطات سازمانی، نکته اصلی بهبود جریان اطلاعات است. در اینجا چند راه مشخص وجود دارد که هر مدیر باید بداند که چگونه ارتباطات را در سازمان ها بهبود بخشد.

تنظیم جریان اطلاعاترهبران در تمام سطوح سازمان باید نیازهای اطلاعات خود، روسا، همکاران و زیردستان خود را نمایندگی کنند.

رهبر باید بیاموزد که جنبه های کمی و کیفی نیازهای اطلاعاتی خود و همچنین سایر مصرف کنندگان اطلاعات را در سازمان ارزیابی کند. او باید سعی کند آنچه را که در مبادلات اطلاعاتی «خیلی زیاد» و «خیلی کم» است، تعریف کند.

مدیریت جریان اطلاعات تنها نمونه ای از اقدامات یک مدیر برای بهبود ارتباطات است.

سیستم های بازخوردهمانقدر که بازخورد می تواند به بهبود ارتباطات بین فردی کمک کند، سیستم های بازخوردی که در سازمان ایجاد می شود نیز می تواند کمک کند. چنین سیستم هایی بخشی از سیستم اطلاعات کنترل و مدیریت در سازمان را تشکیل می دهند. یکی از گزینه های سیستم بازخورد این است که افراد را از بخشی از سازمان به قسمت دیگر منتقل کند تا در مورد موضوعات خاصی بحث کنند. نظرسنجی کارکنان نسخه دیگری از سیستم بازخورد است. چنین نظرسنجی هایی را می توان با هدف کسب اطلاعات از مدیران و کارگران به معنای واقعی کلمه در مورد صدها سوال انجام داد.

سیستم های جمع آوری پیشنهاداتسیستم های جمع آوری پیشنهاد برای تسهیل جریان اطلاعات به بالا طراحی شده اند. در عین حال، همه کارکنان فرصت ایجاد ایده برای بهبود هر جنبه ای از فعالیت های سازمان را دارند.

هدف چنین سیستم هایی کاهش تمایل به فیلتر کردن یا نادیده گرفتن ایده ها در مسیر پایین به بالا است. اغلب چنین سیستمی در قالب جعبه هایی برای پیشنهادات اجرا می شود که در آن کارمندان شرکت می توانند پیشنهادات خود را به صورت ناشناس ارسال کنند. سیستم جمع آوری پروپوزال را می توان به شکل متفاوتی سازماندهی کرد. یک سازمان می تواند یک شبکه تلفن خصوصی راه اندازی کند که از طریق آن کارکنان می توانند به طور ناشناس تماس بگیرند و در مورد قرار ملاقات ها و ترفیعات سؤال بپرسند. نسخه دیگری از سیستم بازخورد ایجاد گروهی از مدیران و کارمندان را فراهم می کند که در مورد موضوعات مورد علاقه دوجانبه ملاقات و بحث می کنند. رویکرد دیگر مبتنی بر حلقه‌های کیفی و گروه‌هایی از کارگران غیرمدیری است که هر هفته برای بحث در مورد پیشنهادات برای بهبود، گرد هم می‌آیند.

خبرنامه ها، نشریات و فیلم های سازمان.سازمان های نسبتا بزرگ تمایل دارند ماهانه منتشر کنند

خبرنامه هایی که حاوی اطلاعاتی برای همه کارکنان است. چنین بولتن‌های ماهانه ممکن است شامل مقالاتی باشد که پیشنهادات مدیریت، سلامت کارکنان، قرارداد جدید، محصول یا خدمات جدیدی که به زودی به مصرف‌کنندگان ارائه می‌شود و پاسخ‌های مدیریت به سؤالات کارکنان خط مقدم را بررسی می‌کند.

فناوری اطلاعات مدرن.پیشرفت های اخیر در فناوری اطلاعات می تواند به بهبود تبادل اطلاعات در سازمان ها کمک کند.

رایانه شخصی قبلاً تأثیر فوق العاده ای بر اطلاعاتی که مدیران، کارکنان پشتیبانی و کارگران ارسال و دریافت می کنند، داشته است. ایمیل به کارکنان این امکان را می دهد که پیام های کتبی را برای هر فردی در سازمان ارسال کنند. این باید جریان سنتی پایان ناپذیر تماس های تلفنی را کاهش دهد. علاوه بر این، در حال حاضر اینترنت جهانی نقش بسیار زیادی در انتشار اطلاعات دارد.

شبکه ارتباطی رهبر

جریان اطلاعات در یک سیستم اجتماعی سازمان یافته عنصر اساسی عملکرد مؤثر آن است. بخش مهمی از وظیفه مدیریت هر سازمان ایجاد یک شبکه ارتباطی و اطمینان از رسیدن اطلاعات مناسب به افراد مناسب در زمان مناسب است. توسعه چنین شبکه ارتباطی ضروری است تا ثبات و پویایی، کنترل پذیری و خودانگیختگی، تجربه جدید و قبلی به صورت ارگانیک در آن ترکیب شود.

نتیجه

در دوران پرتلاطم انقلاب اطلاعاتی ما، ارتباط ارتباطات در حال کاهش نیست، بلکه برعکس، در حال افزایش است. ارتباط در تمام زمینه های فعالیت انسان مهم است. همه ما با تبادل اطلاعات با یکدیگر زندگی می کنیم.

و هر چه این تبادل موثرتر باشد، فرصت های بیشتری برای کار موثر و زندگی شخصی مرفه داریم.

دانش و توانایی استفاده صحیح از تمام تکنیک های ارتباطی تا حد زیادی به نزدیک شدن به حل وظیفه اصلی مدیریت - کسب سود کمک می کند.

بین سازمان و محیط آن، بین سطوح بالاتر و پایین تر، بین بخش های سازمان، تبادل اطلاعات ضروری است. رهبران مستقیماً با زیردستان، خواه افراد یا گروه ها، ارتباط برقرار می کنند.

مراحل فرآیند - توسعه ایده، کدگذاری و انتخاب کانال، رمزگشایی (رمزگشایی) پیام. تحریف احتمالی در معنای پیام با وجود نویز در فرآیند ارتباط همراه است. بازخورد به هر دو طرف فرآیند ارتباط اجازه می دهد تا نویز را سرکوب کنند، یعنی چیزی که معنای سیگنال ارسالی، پیام را تحریف می کند. بازخورد واکنش گیرنده است که نشان می دهد آیا اطلاعات ارسال شده قابل درک است یا خیر، به غلبه بر نویز کمک می کند.

تفاوت در ادراک یک مانع رایج برای اشتراک گذاری اطلاعات است زیرا مردم فقط به آنچه درک می کنند واکنش نشان می دهند. اگر آنها سیستم های متفاوتی از ارزش ها و ترجیحات داشته باشند، احتمال بیشتری دارد که اطلاعات را به روش های مختلف درک و تفسیر کنند.

یک رهبر می‌تواند اثربخشی مبادلات بین فردی را با شفاف‌سازی ایده‌ها برای نحوه برقراری ارتباط با آنها، با در نظر گرفتن تفاوت‌های احتمالی - معناشناسی و ادراک - با معرفی معنای زبان وضعیت، ژست و لحن، تشویق بازخورد بهبود بخشد.

ارتباطات در یک سازمان را می توان با ایجاد سیستم های بازخورد، تنظیم جریان اطلاعات، انجام اقدامات مدیریتی که تشکیل شاخه های بالادستی و پایین دستی تبادل اطلاعات را ترویج می کند، استقرار سیستم های جمع آوری پیشنهادات، چاپ مطالب آموزنده برای استفاده در سازمان و به کارگیری دستاوردهای بهبود بخشید. فناوری اطلاعات مدرن

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I.مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند. م.، 1995.

2. گرچیکووا I.N... مدیریت. م .: "وحدت." -2002

3.Krasovsky Yu.D.رفتار سازمانی، م.: "وحدت"، 1999.

4 لافت جی.کی.مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه - ویرایش دوم، Rev. و اضافه کنید. - M .: "TC Vslby"، 2005.

5. Mescon M.H.، Albert M.، Hedouri F.مبانی مدیریت. -

معرفی ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2

1. مشخصات کلی فرآیند ارتباط. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1.1 مفهوم و شکل گیری فرآیندهای ارتباطی. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3

1.2 عناصر و مراحل فرآیند ارتباط. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5

2. انواع ارتباطات. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 10

3. مشکلات در توسعه ارتباطات و راه های بهبود سیستم ارتباطی. ... 15

3.1 مشکلات اصلی ارتباطات در مدیریت. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15

3.2 راههای بهبود فرآیندهای ارتباطی در سازمان 20

نتیجه. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24

کتابشناسی - فهرست کتب. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .26

معرفی

در جریان فعالیت های مشترک، افراد به تبادل دیدگاه ها، ایده ها، دیدگاه ها، پیشنهادات، دانش، نگرش های مختلف می پردازند.

همه اینها را می توان به عنوان اطلاعات در نظر گرفت و خود فرآیند ارتباطی را می توان به عنوان یک فرآیند تبادل اطلاعات نشان داد. دقیقاً به این دلیل که تبادل اطلاعات در تمام انواع عمده فعالیت های مدیریتی تعبیه شده است، ما ارتباطات را یک فرآیند اتصال می نامیم. و یکی از مهمترین ابزارهای مدیریتی در دست یک مدیر، اطلاعاتی است که در اختیار اوست. با استفاده و انتقال این اطلاعات و همچنین دریافت بازخورد، زیردستان را سازماندهی، رهبری و برانگیخت. بنابراین، بسیار به توانایی او در انتقال اطلاعات به گونه ای بستگی دارد که به اندازه کافی ترین درک از این اطلاعات توسط کسانی که برای آنها در نظر گرفته شده است حاصل شود.

اگر ارتباطات ضعیف باشد، تصمیم‌گیری‌ها ممکن است اشتباه باشد، مردم می‌توانند به اشتباه بفهمند که مدیریت از آنها چه می‌خواهد، یا در نهایت، روابط بین‌فردی می‌تواند از این موضوع آسیب ببیند. ارتباط موثر اغلب کیفیت تصمیمات و نحوه اجرای واقعی آنها را تعیین می کند.

تقریباً غیرممکن است که اهمیت ارتباطات در مدیریت را بیش از حد ارزیابی کنیم. تقریباً هر کاری که رهبران برای سهولت در دستیابی به اهداف سازمان انجام می دهند، نیازمند ارتباط مؤثر است. اگر افراد نتوانند اطلاعات را مبادله کنند، نمی توانند با هم کار کنند، اهداف را تدوین کنند و به آنها دست یابند. ارتباطات یک فرآیند پیچیده با مراحل وابسته به هم است. هر یک از این مراحل بسیار ضروری است تا بتوانیم افکار خود را برای شخص دیگری قابل درک کنیم. هر قدم نقطه‌ای است که اگر بی‌دیده باشیم و به کاری که انجام می‌دهیم فکر نکنیم، ممکن است معنای آن از بین برود.

1.ویژگی های کلی فرآیند ارتباط

1.1 مفهوم و شکل گیری فرآیندهای ارتباطی

اصطلاح "ارتباط" از کلمه لاتین "communication" به معنای "پیام"، "ارتباط" گرفته شده است.

ارتباطفرآیند تبادل اطلاعات بین دو یا چند نفر است. برای انجام تمام وظایف مدیریت، تصمیم گیری (به عنوان جوهر خود مدیریت)، و همچنین تبادل اطلاعات برای توسعه تصمیماتی که برای همه اعضا، بخش ها و محیط سازمان قابل درک باشد، ضروری است.

در فرآیند ارتباط، اطلاعات از موضوعی به موضوع دیگر منتقل می شود. افراد، گروه ها و کل سازمان ها می توانند به عنوان سوژه عمل کنند. در حالت اول، ارتباط ماهیتی بین فردی دارد و از طریق انتقال عقاید، حقایق، نظرات، ادراکات، روابط و غیره از فردی به فرد دیگر به صورت شفاهی، کتبی یا هر شکل دیگری به منظور دریافت پاسخ مطلوب در پاسخ صورت می گیرد. . ارتباطات بین فردی مؤثر به دلایل مختلفی برای موفقیت سازمانی حیاتی است:

اولاً، حل بسیاری از مشکلات مدیریتی مبتنی بر تعامل مستقیم افراد در چارچوب رویدادهای مختلف است.

دوم، ارتباطات بین فردی مسلماً بهترین راه برای بحث و حل و فصل مسائلی است که مشخصه آنها بی واسطه بودن و ابهام است.

ارتباط به عنوان یک پدیده و به عنوان یک فرآیند در نظر گرفته می شود. به عنوان یک پدیده ارتباطی، هنجارهای ایجاد شده (قوانین، دستورالعمل ها، مقررات) تعامل بین افراد در چارچوب سازمان هایی از اشکال سازمانی مربوطه نشان داده می شود. به عنوان یک فرآیند ارتباطی، منعکس کننده اصول و الگوهای روابط بین افراد است. این روابط می تواند با حمایت کامل همکاران، مدیران یا زیردستان یا وجود تضاد بین آنها مشخص شود.

هنگام برقراری ارتباط یک پیام مهم استراتژیک به گروه های مختلف مخاطبین، عبارت باید متناسب با آن تغییر کند. معمولاً رئیس دستگاه اجرایی مدیریت به عنوان دانش‌آموز شایسته‌تر عمل می‌کند و قادر به انجام وظایفی است که مستقیماً به کارمند اصلی محول شده است. اشکال درخواست تجدید نظر می تواند از شعارهای پرانرژی گرفته تا اسناد مفصل و گسترده باشد. یکی از راه‌های شفاف‌سازی استراتژی سازمان، ترجمه آن به شرایط عملیاتی است.

اگر مأموریت مدیریت با هدف ایجاد مزیت های رقابتی و نوسازی محصولات باشد، جوهر تغییرات سازمانی بسیار واضح تر می شود. این امر در مورد اعمال تغییرات در ساختار سازمانی و سیاست سرمایه گذاری نیز صدق می کند. اکتساب و فروش بنگاه‌ها، به تغییر در ساختار هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای و همچنین تغییر در فلسفه مدیریت و بازنگری در بازارها و اهداف فروش. بنابراین، کارایی ارتباط را می توان با ارائه اطلاعات کم و بیش دقیق به همان گروه از مخاطبین در بازه های زمانی مختلف افزایش داد. با این حال، باید موانع سختی بر سر راه آراستن پیام‌های راهبردی با عبارات بلاغی قرار داد، که ناخواسته در مورد صداقت نویسندگان سند تردید ایجاد می‌کند.

یکی از رایج ترین اشتباهات، تمرین ارتباط بیش از حد است که در زمان نامناسب انجام می شود. از سوی دیگر، در حال حاضر، ارتباطات دارای زرادخانه غنی از ابزار است، اما هیچ یک از آنها را نمی توان در اثربخشی خود با جذابیت مستقیم فرد، که نمادی از فرآیند تغییر سازمانی است، مقایسه کرد. به همین دلیل است که توانایی برقراری ارتباط - مهارت های ارتباطی - یکی از ویژگی های اصلی یک رهبر واقعی است. بدون ارتباط، فعالیت مشترک و همچنین مدیریت غیرممکن است، زیرا از یک سو از اشکال موجود و ایجاد شده ارتباط استفاده می کند و از سوی دیگر آن اشکال ارتباطی را شکل می دهد که هم فعالیت مشترک و هم مدیریت آن را تسهیل می کند. ارتباط دو جنبه دارد:

-اطلاعاتی- توصیف فرآیندهای حرکت اطلاعات؛

-شخصی- مشخص کردن تعامل افراد.

این دو جنبه ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. تعامل افراد تا حد زیادی به لطف جابجایی اطلاعات انجام می شود، اما به طور کامل به فرآیندهای اطلاعاتی خلاصه نمی شود، زیرا ارتباط نه تنها شامل انتقال و دریافت اطلاعات، بلکه ارزیابی های شخصی و تفسیرهای فردی آن است.

1.2 عناصر و مراحل فرآیند ارتباط

اصلی هدف فرآیند ارتباط- این برای اطمینان از درک اطلاعاتی است که موضوع تبادل است، یعنی پیام ها. با این حال، خود واقعیت تبادل اطلاعات، اثربخشی ارتباط بین افراد و سازمان‌های درگیر در تبادل را تضمین نمی‌کند. در فرآیند تبادل اطلاعات، چهار عنصر اساسی قابل تشخیص است:

1. فرستنده- شخصی که ایده هایی را برای انتقال ایجاد یا انتخاب می کند، اطلاعات را جمع آوری یا انتخاب می کند، پیام را رمزگذاری می کند و آن را منتقل می کند.

2.پیام - جوهر اطلاعاتی که به صورت شفاهی یا با استفاده از نمادها رمزگذاری شده است.

3. کانال- وسایل انتقال اطلاعات

4. گیرنده- شخصی که اطلاعات برای او در نظر گرفته شده است و پیام را دریافت می کند، آن را رمزگشایی و درک می کند.

هنگام تبادل اطلاعات، فرستنده و گیرنده چندین مرحله مرتبط را طی می کنند:

منشأ ایده؛

رمزگذاری پیام؛

انتخاب کانال پیام؛

رمزگشایی (رمزگشایی) یک پیام.

وظیفه مراحل مرتبط فرآیند ارتباط، ترکیب پیام و استفاده از کانال برای انتقال آن به گونه ای است که هر دو طرف فرآیند (فرستنده و گیرنده) ایده اصلی را درک کرده و به اشتراک بگذارند. دستیابی به این امر همیشه آسان نیست، زیرا در هر مرحله، معنای اطلاعات می تواند تحریف شده یا به طور کامل از بین برود.

مرحله اول تولد یک ایده است.تبادل اطلاعات با شکل گیری یک ایده یا انتخاب اطلاعات آغاز می شود. فرستنده تصمیم می گیرد که چه ایده یا پیام معناداری باید رد و بدل شود. سوء تفاهم احتمالی و حتی پیش‌شرط‌های تعارض را می‌توان در این مرحله، به ویژه در مورد مسائل انتخاب یک ایده، تعیین کرد.

رهبری که ایده را ایجاد می کند نمی تواند توجه کند که مخاطب چه کسی است، چگونه درک می شود، آیا درک می شود یا خیر. قبلاً در اثبات ایده ، نگرش فرستنده به گیرنده بیان می شود. در سازمان‌ها، منبع ارتباط معمولاً کارکنان (مدیران، مجریان) با ایده‌ها، نیات، اطلاعات و هدف از ارتباط هستند. این مرحله شامل مراحل زیر است: کسی که اطلاعات را ارسال می کند فرستنده نامیده می شود. این یک نقش کلیدی در طراحی و کدگذاری اطلاعات است که باید به سایر شرکت کنندگان در فرآیند منتقل شود. تحقق این نقش با شناسایی خود (که من هستم) توسط فرد در چارچوب فرآیند ارتباط و شکل‌گیری معنا یا معنای چرایی و آنچه می‌خواهد به شرکت‌کننده دیگر منتقل کند، آغاز می‌شود.

رهبرانی که اطلاعات نامطلوب را به اشتراک می گذارند ممکن است ناموفق عمل کنند زیرا این نحوه رفتار مدیریت ارشد نسبت به آنها است. واقعیت این است که مدیران ارشد اغلب به عنوان یک الگو برای رفتار زیردستان عمل می کنند. آنچه واقعاً مورد نیاز است آگاهی از اینکه کدام ایده ها قرار است قبل از ارسال پیام منتقل شوند و اطمینان از مناسب بودن و مناسب بودن ایده ها برای موقعیت و هدف خاص است.

فرآیند ارتباط، تبادل اطلاعات بین افراد یا گروهی از افراد است. هدف اصلی فرآیند ارتباط اطمینان از درک پیام ارسال شده است. چهار عنصر اساسی در فرآیند ارتباط وجود دارد:

• فرستنده، شخصی که اطلاعات را جمع آوری و انتقال می دهد.
• پیام، خود اطلاعات، به یک شکل ارائه شده است.
• کانال یا وسیله انتقال اطلاعات؛
• گیرنده، یا شخصی که اطلاعات در نظر گرفته شده است و آن را تفسیر می کند.

با این حال، فرآیند ارتباط خود از تعداد بیشتری از عناصر و مراحل تشکیل شده است.

فرستنده در ابتدا باید یک ایده داشته باشد، یا می توان آن را به صورت "اول فکر کن و بعد صحبت کن" فرموله شود. باید فکر کرد که قرار است چه پیامی به گیرنده منتقل شود، چرا و چگونه باید آن را درک کرد. به عنوان مثال، اگر اطلاعاتی در مورد ارائه یک محصول جدید به مصرف کننده مخابره شود، مشخص می شود که او باید چه چیزی در مورد محصول بداند، چرا به این محصول نیاز دارد و چگونه این محصول بیشترین سود را به همراه خواهد داشت.

بنابراین، با پردازش ایده "برای گیرنده"، اطلاعاتی متولد می شود که باید به شکلی یا به عبارت دیگر کدگذاری ارائه شود. رمزگذاری ترجمه اطلاعات به کلمات، نمادها، لحن، حرکات (زبان بدن) است. کدگذاری تا حد زیادی به این بستگی دارد که کدام کانال یا وسیله انتقال انتخاب شود: گفتار شفاهی، درخواست کتبی، علامت، پوستر، کانال ارتباط الکترونیکی (ارتباطات رایانه ای) و غیره. اگر کانال با ایده ای که در مرحله اولیه ظاهر شد مطابقت نداشته باشد، تبادل اطلاعات بی اثر خواهد بود. به عنوان مثال، اگر نیاز به توضیح نحوه عملکرد تجهیزات جدید دارید، می توانید آن را به صورت شفاهی یا با نوشتن دستورالعمل های خاص انجام دهید. اگر فرآیند کار پیچیده باشد، کانال دوم ارتباط موثرتر خواهد بود، به خصوص اگر با اطلاعات بصری (تصاویر و نمودارها) پشتیبانی شود.

انتخاب وسایل ارتباطی نباید به یک کانال محدود شود. اغلب استفاده از دو یا چند رسانه ارتباطی به صورت ترکیبی مطلوب است. این می تواند اثر ادراکی را افزایش دهد و نقص هر یک از کانال ها را اصلاح کند.

یک عامل مهم تأثیرگذار بر فرآیند ارتباط، جنبه سازمانی، یعنی پیکربندی شبکه های ارتباطی است.

شبکه ها پیوند افراد یا عناصری هستند که به روشی خاص با کمک جریان های اطلاعاتی در فرآیندهای ارتباطی شرکت می کنند.

جریان اطلاعات متمرکز (نوع چرخ، شعاعی). مشخصه آن این است که یکی از اعضای گروه همیشه در تقاطع همه زمینه های ارتباطی است.

درک این نوع شبکه های ارتباطی در تعیین اقتدار و موقعیت اجتماعی در یک گروه مهم است.

انتخاب در عمل یک شبکه ارتباطی خاص توسط اهداف و مقاصد گروه تعیین می شود. اگر نیاز به بهبود سیستم ارتباطی است، بهتر است با تجزیه و تحلیل شبکه های ارتباطی شروع شود.

انتقال اطلاعات به گیرنده، تحویل فیزیکی اطلاعات به گیرنده است که اغلب با کل فرآیند ارتباط اشتباه گرفته می شود. در واقع، این فرآیند سازماندهی در دسترس بودن اطلاعات یا پیام اطلاعاتی است. در یک سازمان، این فرآیند توسط منشی ها، پیام رسان ها یا وسایل الکترونیکی پشتیبانی می شود. گیرنده (مثلاً مجری یا رئیس) باید آنچه را که به او ابلاغ می شود ببیند، بشنود و بفهمد.

درک به نحوه رمزگشایی پیام اطلاعاتی بستگی دارد. رمزگشایی ترجمه شخصیت های فرستنده به افکار گیرنده است. هرچه نمادها با دقت بیشتری انتخاب شوند، رمزگشایی دقیق تری خواهند داشت. هر رهبر باید چنین بیانی از افکار خود را انتخاب کند که با سطح ادراک زیردستان مطابقت دارد.

کل فرآیند انتقال اطلاعات بدون دریافت (نظارت) و تفسیر بازخورد ناقص خواهد بود. پس از دریافت پیام، گیرنده واکنشی نشان می دهد که نحوه درک پیام را مشخص می کند. گیرنده عملی را انجام می دهد که باید رمزگشایی شود، اما توسط خود فرستنده. بازخوردی وجود دارد که به شما امکان می دهد روند انتقال اطلاعات را کنترل و تصحیح کنید. بازخورد کارایی کل فرآیند ارتباط را افزایش می دهد و به شما امکان می دهد نویز موجود در کانال را جبران کنید. نویز چیزی است که معنای اطلاعات ارسال شده را مخدوش می کند. این می تواند یک نقص کاملاً مکانیکی (به عنوان مثال، کیفیت پایین چاپ)، تفاوت در آموزش شرکت کنندگان در فرآیند (افراد اصطلاحات را درک نمی کنند یا آن را به روش خود درک می کنند)، تفاوت در درک و غیره باشد. سر و صدا تقریبا همیشه وجود دارد. بنابراین، مدیر باید منابع احتمالی نویز و نحوه حذف آنها را بشناسد.

برای درک بهتر فرآیند تبادل اطلاعات و شرایط اثربخشی آن، باید شناختی از عناصر و مراحل فرآیند ارتباط داشت.

فرآیند ارتباط

در فرآیند تبادل اطلاعات می توان به مواردی اشاره کرد چهار عنصر اساسی(شکل 1.4):

• فرستنده - شخصی که ایده تولید می کند یا اطلاعات را جمع آوری و انتقال می دهد.
• پیام - اطلاعات واقعی با استفاده از نمادها رمزگذاری شده است.
• کانال - وسیله ای برای انتقال اطلاعات؛
• گیرنده - شخصی که اطلاعات برای او در نظر گرفته شده است و کسی که آن را تفسیر می کند.

برنج. 1.4.

هنگام تبادل اطلاعات فرستنده و گیرنده چندین مرحله مرتبط با هم را طی کنید. وظیفه اصلی فرستنده- پیام را بنویسید و از کانال برای انتقال آن استفاده کنید به گونه ای که هر دو طرف ایده اصلی را درک کنند و به اشتراک بگذارند. این دشوار است، زیرا در هر مرحله معنای پیام ممکن است تحریف شود یا کاملاً از بین برود.

در فرآیند حرکت اطلاعات، پیشرفت آن اتفاق می افتد اما موارد زیر مراحل:

• تولد یک ایده؛
• کدنویسی و انتخاب کانال؛
• پخش؛
• رمزگشایی؛
• بازخورد.

بیایید مراحل فرآیند ارتباط را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم تا نشان دهیم چه مشکلاتی در نقاط مختلف آن ممکن است ایجاد شود (شکل 1.5).

1. منشا ایده. تبادل اطلاعات با تدوین یک ایده یا انتخاب اطلاعات آغاز می شود. در این صورت، فرستنده تصمیم می گیرد که کدام ایده یا پیام را موضوع مبادله قرار دهد. نقش آن پیشنهاد و رمزگذاری اطلاعات با انتقال بعدی به سایر شرکت کنندگان در فرآیند است.

بسیار مهم است که ایده خود را به درستی و با دقت فرموله کنید تا برای گیرنده جذاب و جذاب شود. لازم به یادآوری است که این ایده هنوز به کلمات تبدیل نشده است و شکل دیگری به خود نگرفته است که در خدمت تبادل اطلاعات باشد. فرستنده فقط تصمیم گرفت دقیقا چه چیزی او می خواهد منتقل کند.

2. کدنویسی و انتخاب کانال قبل از انتقال یک ایده، فرستنده باید آن را با استفاده از نمادها رمزگذاری کند. به عنوان مثال، او می تواند از کلمات، لحن و حرکات (زبان بدن) به عنوان نماد استفاده کند. این کدگذاری ایده را تبدیل می کند پیام

فرستنده نیز باید انتخاب کند کانال سازگار با نوع کاراکتر، برای کدنویسی استفاده می شود برخی از کانال های معروف عبارتند از انتقال گفتار، مطالب نوشتاری، ارتباطات الکترونیکی، از جمله شبکه های کامپیوتری و ایمیل، نوارهای ویدئویی و ویدئو کنفرانس. اگر کانال برای نمادهای فیزیکی نامناسب باشد، امکان انتقال وجود ندارد. اگر کانال با ایده مناسب نباشد، تبادل اطلاعات بی اثر خواهد بود.

باید به خاطر داشت که انتخاب وسیله ارتباطی نباید به یک کانال محدود شود. اغلب استفاده از دو یا چند رسانه ارتباطی در یک ترکیب خاص مطلوب است. در این راستا، فرآیند پیچیده‌تر می‌شود، زیرا فرستنده باید ترتیب استفاده از این وسایل را تعیین کند و فواصل زمانی انتقال اطلاعات را تعیین کند. با این حال، اعتقاد بر این است که استفاده همزمان از ابزارهای تبادل اطلاعات شفاهی و کتبی معمولاً مؤثرتر از تبادل اطلاعات نوشتاری است. به عنوان مثال، اگر در جلسه روسای ادارات، رئیس اداره دارایی پیشنهادهایی برای ساده سازی تسویه حساب های متقابل داشته باشد، ارائه آنها به صورت مکتوب در قالب جزوه، روی صفحه یا فلیپ چارت به صورت کارآمدتر خواهد بود. از نمودارها، نمودارها یا ویدئوها، همراه با نمایش آنها با نظرات شفاهی. در عین حال، احتمال بیشتری وجود دارد که اطلاعات اولاً مثبت، ثانیاً به طور کامل (یا در حداکثر حجم) درک شود و ثالثاً خواسته ها و پیشنهادات همکاران علاقه مند به سرعت مورد توجه قرار گیرد.

• 3. پخش. در مرحله سوم، فرستنده از کانال برای رساندن پیام (یک ایده رمزگذاری شده یا مجموعه ایده ها) به گیرنده استفاده می کند. در اینجا ما در مورد انتقال فیزیکی یک پیام صحبت می کنیم که بسیاری از افراد آن را به اشتباه و با خود فرآیند ارتباط اشتباه می گیرند. در عین حال، انتقال تنها یکی از مهم ترین مراحلی است که برای انتقال ایده به فرد دیگری باید طی شود.
• 4. رمزگشایی پس از ارسال پیام توسط فرستنده، گیرنده آن را رمزگشایی می کند. رمزگشاییترجمه شخصیت های فرستنده به افکار گیرنده است. اگر کاراکترهای انتخاب شده توسط فرستنده دقیقاً همان معنایی را برای گیرنده داشته باشند، گیرنده دقیقاً می داند که فرستنده هنگام فرموله کردن ایده خود چه چیزی در ذهن داشته است. اگر هیچ واکنشی به ایده مورد نیاز نباشد، فرآیند ارتباط در آنجا به پایان می رسد.
• 5. بازخورد. اگر گیرنده از طریق بازخورد درک ایده را نشان داده باشد، می‌توان ارتباط را مؤثر دانست. مثلاً اعمالی را انجام می داد که فرستنده از او انتظار داشت.

با وجود سادگی ظاهری فرآیند ارتباط، به ندرت بدون دخالت پیش می رود. موانع بالقوه زیادی برای ارتباط موثر وجود دارد. عواملی که خلوص انتقال پیام را نقض می کنند معمولاً در فرآیند ارتباط «نویز» نامیده می شوند.

"سر و صدا"- این هر عاملی است که می تواند وضوح انتقال پیام را در هر لحظه از فرآیند ارتباط مختل کند.

منابع نویز از پیچیدگی یا نادرست بودن زبان پیام گرفته تا تفاوت در درک افراد دریافت کننده آن، که به دلیل آن معنا در فرآیندهای رمزگذاری و رمزگشایی می تواند تغییر کند، متغیر است. به عنوان مثال، زمانی که پیام‌ها به‌خوبی کدگذاری نشده‌اند (به وضوح نوشته نشده‌اند) یا به‌خوبی رمزگشایی شده‌اند (درک نمی‌شوند)، یا زمانی که کانال‌های ارتباطی مؤثر نیستند (توجه گیرنده از پیام منحرف می‌شود) درباره نویز صحبت می‌کنند. تفاوت در وضعیت سازمانی بین یک مدیر و یک زیردستان نیز می تواند یک مانع باشد، که همچنین برقراری ارتباط دقیق اطلاعات را دشوار می کند.

بنابراین، نویز ذاتاً یک مانع در فرآیند ارتباط است.

همیشه نویز خاصی در فرآیند ارتباط وجود دارد، بنابراین در هر مرحله از فرآیند تبادل اطلاعات، تحریف خاصی در معنا رخ می دهد. اگر سطح نویز به اندازه کافی بالا باشد، ممکن است معنی پیام از بین برود یا حتی تبادل اطلاعات به طور کامل مسدود شود.

برنج. 1.5.

به این ترتیب، فرآیند ارتباطیدنباله ای از اقدامات هنگام برقراری ارتباط بین افراد است. هدف از فرآیند ارتباط- اطمینان از درک اطلاعات در حال مبادله. فرآیند ارتباط دارای عناصر خاصی است و در مراحلی انجام می شود. در هر مرحله، "نویز" (تداخل در ارتباطات) می تواند رخ دهد که می تواند کارایی آنها را به میزان قابل توجهی کاهش دهد.

همانطور که در بالا ذکر شد، هدف اصلی از ارتباطات، تبادل انواع مختلف اطلاعات است. هر سازمانی با شبکه ای از کانال های اطلاعاتی نفوذ می کند که برای جمع آوری، تجزیه و تحلیل و سیستم بندی آن طراحی شده اند. در عین حال، رهبر در بسیاری از موارد می تواند راحت ترین کانال های ارتباطی را با سایر مدیران و زیردستان انتخاب و استفاده کند. به عنوان مثال، می توانید در یک مکالمه شخصی یا تلفنی درباره یک مشکل صحبت کنید. انتقال اطلاعات به کارکنان از طریق نوشتن یادداشت یا نامه یا ارسال پیام در تابلوی اعلانات مجاز است. کانال خاص تا حد زیادی توسط ماهیت پیام تعیین می شود (شکل 1.6).

کانال های ارتباطی بر اساس پهنای باندشان طبقه بندی می شوند.

پهنای باند یک کانال مقدار اطلاعاتی است که می توان از طریق آن در یک قسمت ارتباطی منتقل کرد.

به طور کلی، هنگام استفاده از آرایه کامل کانال ها، چه کتبی و چه شفاهی، ارتباط موثرتر می شود.

ظرفیت کانال های ارتباطی تحت تأثیر سه عامل:

• توانایی پردازش چندین سیگنال به طور همزمان؛
• توانایی ارائه بازخورد سریع و دو طرفه؛
• توانایی ارائه یک رویکرد شخصی به ارتباطات.

از نظر این احتمالات، بهترین راه حل است ارتباط شخصی فقط تاثیر مستقیم، انتقال سیگنال های اطلاعاتی متعدد، بازخورد فوری و رویکرد شخصی را تضمین می کند.

ارتباط تلفنی یا با وسایل الکترونیکی دیگر فرآیند ارتباط را تسریع می کند، اما فاقد «اثر حضور» است.

شخصی ارتباطات نوشتاری - یادداشت ها، نامه ها، اظهارات - همچنین می توانند تمرکز شخصی داشته باشند، اما فقط کلمات نوشته شده روی کاغذ را منتقل می کنند و نمی توانند بازخورد سریع ارائه دهند.

کانال های ارتباطی غیر شخصی - بولتن ها، گزارش های کامپیوتری استاندارد - کوچکترین هستند، پهنای باند آنها محدودترین است.

در واقع، اثربخشی یک روش ارتباطی به میزان مناسب بودن آن برای اطلاعاتی که باید منتقل شود بستگی دارد. به طور خاص، مطالعات نشان داده است که در مواردی که اطلاعات مبهم است (یعنی نیاز به شفاف سازی دارد)، ارتباط شفاهی مؤثرتر از ارتباط نوشتاری است. با این حال، ارتباطات نوشتاری زمانی مؤثرتر است که اطلاعات واضح، ساده و سرراست باشد. به عنوان مثال، ابلاغ تکالیف کاری به کارکنان، اطلاع رسانی در مورد تصمیمات اتخاذ شده یا تنظیم توافقات قبلی به صورت کتبی.

در هر صورت، نه تنها این مسئله مهم است که کدام شکل ارتباط را انتخاب کنید، بلکه نحوه استفاده صحیح از آن نیز مهم است. جدول 1.1 نکات مفیدی برای استفاده از ارتباطات سنتی ارائه می دهد.

وسایل ارتباطی	بهترین استفاده	شرایط استفاده
پست الکترونیک	ارسال اطلاعات کلیدی، تایید ثبت نام	آن را کوتاه نگه دارید کلمات برای همیشه ماندگار هستند، بنابراین از اظهارات کنایه آمیز یا توهین آمیز خودداری کنید
	ارسال یک سند تمام‌شده که نیاز به امضا، پیش‌نویس برای تأیید یا پیامی برای شخصی که به ایمیل دسترسی ندارد.	از قبل تماس بگیرید و در مورد ارسال فکس هشدار دهید برای اطمینان بعد از فکس تماس بگیرید در گرفتن آن از ارسال اطلاعات شخصی یا محرمانه ای که دیگران ممکن است ببینند خودداری کنید
	ارسال مطالب یا تشکر نامه های حجیم و پیچیده	مطمئن شوید که هیچ خطایی وجود ندارد در ابتدای سند، نکات کلیدی را برجسته کنید. از پاراگراف های طولانی اجتناب کنید، آنها را به صورت گرافیکی برجسته کنید متمرکز بمانید، از انجام کارهای زیاد اجتناب کنید
	انتقال اطلاعاتی که بار عاطفی دارد (اگر ملاقات شخصی غیرممکن باشد)	تماس های مهم را از قبل برنامه ریزی کنید بدون وقفه به صحبت های طرف مقابل گوش دهید مکالمه را مختصر کنید و نکات مهم را به وضوح برجسته کنید مطمئن شوید که بحث شخصی قابل شنیدن نیست
	انتقال اطلاعات ظریف و حساس تر	یک جلسه برنامه ریزی کنید و آماده باشید تا در مورد مسائل صحبت کنید

• سانتی متر.: دفت آر. ال.درس های رهبری
• سانتی متر.: دفت آر. ال.درس های رهبری
• گرینبرگ جی.، بیرون آر.رفتار سازمانی: از تئوری تا عمل. M., 2004.S. 441.