5 مرحله برای یک برنامه توسعه فردی کارآمد

چرا اصلاً به IPR نیاز داریم؟ شما خیلی سریع این تعبیر را می دانید که افکار ما هواست، اگر به کسی درباره آنها گفته باشیم آب است، اگر یادداشت کرده باشیم سنگ است. با تثبیت اهداف خود بر روی کاغذ و نوشتن مراحل رسیدن به آنها، کمی به هدف توسعه خود نزدیکتر می شویم تا زمانی که فکر می کنیم "برای من خوب است که انگلیسی یاد بگیرم".

بنابراین چگونه یک برنامه توسعه کاری می نویسید؟

نسخه کلاسیک ساختار IPR به شرح زیر است:

• اهداف توسعه
• کانون های توسعه با شرح نتیجه نهایی مورد نظر
• روش های توسعه
• اقدامات رشدی
• شرایط، علائم تکمیل و نتیجه به دست آمده.

یادآوری چه چیزی مهم است؟

IPR نمی تواند به خودی خود یک هدف باشد. این اشتباهی است که در بسیاری از شرکت ها وجود دارد: وجود یک IPR به عنوان یک واقعیت، به منظور "وجود"، زیرا منابع انسانی به آن نیاز دارد. IPR یک ابزار است نه یک هدف. و هدف این است که این طرح برای چه ساخته شده است. در بخش اهداف یک برنامه توسعه فردی، اهداف تجاری کارمند معمولاً برای 1 سال تجویز می شود. برای یک کارمند از استخر استعداد، ممکن است هدف پیشرفت به موقعیت بعدی باشد.

اگر به تنهایی برای خود یک IPR بنویسید، همچنین می توانید هدف کسب و کار یا هدف توسعه خود را توصیف کنید، بگذارید آن را هدف بزرگ بنامیم.

می توانید از خود سوالاتی بپرسید:

اهداف کاری / تجاری من در این سال چیست؟
- چالش اصلی در حال حاضر پیش روی من چیست؟
- می خواهم در 1 سال به چه چیزی برسم؟
- من می خواهم 1 سال دیگر چه کسی باشم؟

اکنون که هدف بزرگ خود (هدف تجاری یا هدف پیشرفت شغلی و/یا حرفه ای) خود را شناسایی کرده اید، به انتخاب شایستگی (جهت / تمرکز توسعه) می رویم که برای دستیابی به اهداف بزرگ توسعه خواهیم داد. انتخاب بیش از 2 نقطه تمرکز در سال توصیه می شود. بر اساس تحقیقات انجام شده، یک مهارت ساده را می توان در 1-2 ماه، مهارت های پیچیده تر را در 6-9 ماه توسعه داد و شایستگی های پیچیده، متشکل از چندین مهارت و توانایی، حدود 2 سال توسعه می یابد.

به سوالات زیر پاسخ دهید:

چه شایستگی را توسعه خواهم داد؟
- چه دانش / مهارت / مهارت خاصی برای رسیدن به نتیجه کم دارم؟
- چه دانش / مهارت / مهارتی در نقش آینده من مهم خواهد بود؟

همانطور که می دانید توسعه با توجه به نقاط قوت ما صورت می گیرد. گفته می شود 80 درصد موفقیتی که در سال آینده به دست می آوریم بر اساس شایستگی های قوی ما خواهد بود. همچنین توسعه نقاط قوت بسیار آسان‌تر، سریع‌تر، مؤثرتر و لذت‌بخش‌تر است و ما خودمان قادریم پیشرفت خود را بدون هیچ ارزیابی خارجی ارزیابی کنیم.

توسعه نقاط ضعف ما به تلاش، زمان، انگیزه بسیار بیشتری نیاز دارد و در اینجا مهم است که به یاد داشته باشیم که به احتمال زیاد ما نمی توانیم جنبه قوی خود را از این موضوع بسازیم، اما می توانیم آن را به یک "قابل قبول" برسانیم. " مرحله.

هنگامی که لازم است نقاط ضعف (یا "مناطق توسعه" به درستی نامیده می شود) ایجاد شود:

1. زمانی که اجرای وظایف مربوط به این شایستگی قابل تفویض نباشد و یا کاهش تأثیر این کیفیت با استفاده از یکی از نقاط قوت غیرممکن باشد.
2. هنگامی که برای اجرای کارآمد کار فعلی لازم است؛
3. وقتی می فهمیم که در نقش جدید خود به این ویژگی نیاز داریم و باید تا حدی در ما حضور داشته باشد.

در اینجا همچنین لازم است که نتایج توسعه قابل مشاهده یا قابل اندازه گیری برای هر شایستگی تعریف شود:

چگونه توسعه این شایستگی بر نتایج فعالیت های مستقیم من تأثیر می گذارد؟
- چگونه سرپرست من متوجه خواهد شد که من این منطقه را تقویت کرده ام؟
- اگر این شایستگی را توسعه ندهم چه اتفاقی می افتد؟
- وقتی این شایستگی را توسعه دادم چه کاری می توانم انجام دهم؟ موفقیت چگونه به نظر می رسد؟
- چه کاری متفاوت انجام خواهم داد؟
سپس به انتخاب روش های توسعه می پردازیم:
- چگونه این شایستگی را توسعه خواهم داد؟

همانطور که می دانید، 70٪ از همه چیزهایی که یاد می گیریم - ما در فرآیند کار در محل کار با حل مشکلات واقعی کاری یا شرکت در پروژه های مختلف یاد می گیریم، 20٪ دیگر یادگیری از تجربیات دیگران، کار با یک مربی و مربی با تجربه است. مربی و تنها 10 درصد از توسعه ما از روش های توسعه "غیرفعال" مانند آموزش ها، سمینارها، وبینارها، سخنرانی ها، کتاب ها و غیره حاصل می شود. برای توسعه بهتر است حداقل 3 روش مختلف توسعه را انتخاب کنید.

اقدامات رشدی - دقیقاً چه کاری قرار است انجام دهم؟

در اینجا لازم است اقدامات خاصی تجویز شود، به عنوان مثال، اگر من شایستگی "اقناع در ارتباطات" را توسعه دهم، اقدامات رشدی من می تواند باشد:

1. هنگام بیان موضع خود حداقل 3 استدلال بیاورید.
2. فکر کردن به اعتراضات احتمالی طرف مقابل و طرح استدلال های متقابل از قبل قبل از مذاکره یا ارائه.
3. انتخاب و استفاده از مثال ها و استعاره ها در ارائه.
4. مطالعه و کاربرد روش های تجسم گرافیکی در کار.
5. درخواست بازخورد پس از هر جلسه با افراد کلیدی و غیره.

برای هر شایستگی که توسعه می دهید یک برنامه اقدام ایجاد کنید. برای این کار سوالات زیر را از خود بپرسید:

چه وظیفه / پروژه ای در محل کار این مهارت یا مهارت را توسعه می دهد؟ چه چیز دیگری؟ چه چیز دیگری؟
- چگونه می توانم از مهارت ها و توانایی های قوی خود به عنوان «جایگزین» یا «جبران» این شایستگی استفاده کنم؟
- چه کسانی را و چگونه می توانم از رهبران، همکاران، کارشناسان یا مربیان جذب کنم و چگونه می توانند در توسعه این حوزه به من کمک کنند؟
- چه دوره ها / کتاب ها / منابع الکترونیکی می تواند به من در توسعه این حوزه کمک کند؟
- چگونه می توانید شکاف توسعه را پر کنید؟

هر عمل را در یک خط جداگانه منعکس کنید. تعداد فعالیت های توسعه ای محدود نیست، بلکه باید واقع بینانه باشد.

یک چارچوب زمانی برای برنامه اقدام تعریف کنید. شما می توانید برای هر اقدام یک ضرب الاجل خاص یا تعداد دفعات انجام فعالیت های منظم (روزانه، یک بار در ماه و غیره) را مشخص کنید. پیچیدگی منطقه و فوریت نیاز را در نظر بگیرید. در کنار هر عمل یک فاصله بگذارید تا اتمام واقعی را مشخص کنید.

چه چیز دیگری مهم است؟

مهم است که در مورد منابع مورد نیاز فکر کنید:

چقدر می توانید در ماه / هفته / روز به توسعه خود اختصاص دهید؟
- چه کمک و حمایت دیگری نیاز دارید؟ چگونه می توانید این کمک را دریافت کنید؟
- چگونه می توانید از خود حمایت کنید؟
- چگونه پیشرفت را رصد خواهید کرد؟

داشتن یک مربی توسعه و/یا مربی مهم است. یک مربی برای پیشنهاد یا حتی نشان دادن نحوه انجام و یا مکان یافتن اطلاعات لازم مورد نیاز است و با یک مربی می توانید بهینه ترین راه های توسعه را برای خود انتخاب کنید، در مورد مشکلاتی که در مسیر توسعه با آن مواجه هستید بحث کنید و جشن بگیرید. پیش رفتن. خوب است اگر رهبر شما بتواند به عنوان یک مربی عمل کند. اگر این مورد شما نیست، با یکی از همکاران یا رفقای ارشد خود توافق کنید. شما همچنین می‌توانید برای خود یک شریک توسعه پیدا کنید (کسی که روی توسعه یک مهارت یا توانایی خاص نیز تمرکز دارد) و هر هفته پیشرفت خود را با او به روشی ساده در میان بگذارید: چه چیزی نتیجه داد، چه چیزی نتیجه نداد، چه برنامه‌ای برای آن دارید. هفته بعد.

مهم است که به طور منظم IPR خود را از نظر ارتباط آن نظارت کنید، زیرا زندگی ثابت نمی ماند، وظایف تجاری می توانند تغییر کنند، و تمرکز توسعه شما نیز می تواند تغییر کند.
و فراموش نکنید که نتیجه پیشرفت خود را در پایان دوره ارزیابی کنید و موفقیت های خود را جشن بگیرید!

ترسیم یک برنامه زندگی شخصی برای خودسازی با مثال.

چرا برنامه ریزی کنیم

هدف از برنامه ریزی برای سال این است که سالی شادتر از بدون برنامه زندگی کنید. برنامه باید ما را در مسیر زندگی شاد راهنمایی کند. از رشد ما بالاتر از خودمان حمایت کنیم. توانایی های خود را گسترش دهیم و تصویری از خود ایجاد کنیم.

برنامه ریزی برای سال - ساختار توسعه ماو وقتی می ایستیم کمی به پشت تکان می خورد. باید اهدافی داشته باشد که دستیابی به آن برای ما قابل توجه است. موثر بودن بسیار ارزشمند است، برنامه سال در خدمت این وظیفه است.

و "در ذهن داشتن اهداف" تیرکمان بچه گانه ای است که به آرامی به یک کنترل از راه دور تلویزیون تبدیل می شود.

الان 5 سال است که در حال برنامه ریزی اهداف هستم. برای متقاعد کردن شما در مورد مزایای طراحی یک برنامه و عدم مسدود کردن مقاله، برای من دشوار است که صدها، بلکه فقط یک استدلال قوی ارائه دهم. شنیده ام که همه می خواهند «سفر کنند و زیر درخت خرما دراز بکشند». هیچ شغلی یک افسانه کسل کننده نیست. بنابراین من 260 روز در سال در کشورهای نخل کار و زندگی می کنم.

برنامه گسترش آزادی ماستو ما را در چارچوب اهداف قدیمی و تحمیلی فشرده نکنند. اگر زندگی ما با الزام به امرار معاش یا کار بر روی اهداف دیگران محدود شده باشد، در این صورت بهتر است برنامه ای برای تغییر زندگی خود داشته باشیم.

اصول اولیه برنامه ریزی زندگی

در مرحله اول، پیش نویس لیست اهداف را تهیه می کنیم. شروع جمع آوری اهداف از دسامبر، برای بررسی دقیق آنها راحت است. می توانید آنها را از نظر مطابقت با خودتان بررسی کنید، اگر آواز باشد - به یک درس آزمایشی بروید.

اما حتی قبل از شروع برنامه ریزی، رعایت اصولی برای لذت بردن از پیروی از برنامه مفید است:

منابع اهداف

منبع اصلی اهداف سال، معنای شخصی ما از زندگی است.... اگر آن را جمع آوری کرده باشیم، برای آینده برای ما بسیار آسان تر خواهد بود: تعیین اینکه چه چیزی برای ما در سال ارزشمند است و چه چیزی را دور بریزیم. یا از این ایده که می خواهیم در 5 سال به چه چیزی برسیم حرکت خواهیم کرد. در اینجا چند مثال کوتاه آورده شده است.

پیش نویس من از معنای شخصی زندگی: فهمیدن "من کیستم؟" و جایی که من هستم
اهداف سال: خواندن کتابهای روانشناسی، فلسفه، دین. "من" را گسترش دهید - رفتار غیر معمول، نقش ها، عادت ها، تصویر از خود، سفر.

نتایج برنامه ریزی سال

نمی دانیم یک سال دیگر چه اتفاقی می افتد. ممکن است در مورد خواسته هایمان اشتباه کنیم. به عنوان مثال - شما قصد داشتید به مرکز شهر بروید، اما خارج از کشور را ترک کردید. این طرح محقق نشد - ما فقط تغییر کردیم.

ما برای سال جدید برنامه ریزی می کنیم. اگر اجرا شود، خوشحال می شویم. و یک برنامه ناتمام در سر ما باقی خواهد ماند - یک بار ناخوشایند. بنابراین، ما حیله گر هستیم.

برنامه آغاز سال 100 درصد در نظر گرفته شده است. آن 25 درصد فضای آزاد - ما با اهداف جدید پر می کنیم. ما همه چیز را بر اساس برنامه اولیه و اهداف اضافی را به عنوان تحقق بیش از حد برنامه در نظر می گیریم.

برنامه برای اینکه احساس بهتری داشته باشیم لازم است تا ما را مملو از اراده حرکت به جلو کند و کند نشود. ترتیب بزرگی بیش از آنچه در برنامه نوشته شده در زندگی اتفاق خواهد افتاد. جلسات بدون برنامه با دوستان، گردهمایی های صمیمانه، لحظاتی شاد. اما آنها در طرح گنجانده نخواهند شد. به یاد داشته باشید که حرکت بر اساس یک برنامه بخشی از زندگی است نه تمام زندگی.

این مهم است که یک برنامه را به درستی ترسیم نکنید، اما برنامه ریزی زندگی خود مهم است.

طرح توسعه سازمانیآیا اهدافی که توسط مدیریت شرکت انتخاب می شوند و راه هایی هستند که قرار است از طریق آنها به آنها دست یابند. برنامه ریزی استراتژیک پایه و اساس تمام مراحل مدیریت بعدی را ایجاد می کند.

در این راستا، اکثریت شرکت ها در تلاش برای تدوین برنامه های توسعه استراتژیک هستند. اقدامات کلیدی مدیریت در پشت یک سیستم به خوبی ساخته شده از این نوع برنامه ریزی پنهان است.

بدون یک برنامه استراتژیک برای توسعه یک شرکت، هم شرکت ها و هم افراد در معرض خطر رها شدن بدون درک دستیابی به هدف و کفایت مسیر انتخابی توسعه هستند.

این نوع برنامه ریزی برای رهبری افراد در شرکت ضروری است.

نقش برنامه ها در توسعه شرکت

در سال های اخیر، نقش کلیدی رفتار استراتژیک آشکار شده است. این سازمان ها را قادر می سازد در دراز مدت در یک محیط رقابتی برنده شوند. از آنجایی که امروزه شرایط یک مبارزه جدی بین رقبا ایجاد شده است و وضعیت امور در بازار به طور فعال در حال تغییر است، مدیران باید نه تنها وضعیت درون شرکت را نظارت کنند. آنها باید بر روی یک نقشه راه بلند مدت برای کسب و کار خود کار کنند که همگام با تغییرات خارج از شرکت باشد.

نیاز به مدیریت استراتژیک به دلیل عوامل زیر ضروری شده است:

• درخواست های جدید؛
• تغییر درخواست های مصرف کننده؛
• رشد مبارزه برای مواد خام؛
• تغییرات در نقش منابع انسانی؛
• انتقال کسب و کار به فرمت بین المللی؛
• توسعه فرصت های تجاری اضافی که کار را آسان تر و سریع تر می کند.
• شبکه های اطلاعاتی قابل دسترسی برای هر کسی با فناوری های مدرن و غیره.

برنامه استراتژیک برای توسعه شرکت مشخص می کند که شرکت باید در حال حاضر انجام دهد تا به اهداف مشخص تعیین شده فردا دست یابد. این واقعیت را در نظر می گیرد که محیط و شرایطی که شرکت در آن وجود دارد نیز در حال توسعه است.

لازم به ذکر است برای شروع اجرای طرح توسعه بنگاه ها تلاش و سرمایه گذاری زیادی لازم است. ایجاد و اجرای آن با ایجاد برنامه های بلندمدت که اجرای آن تحت هر شرایطی الزامی است تفاوت اساسی دارد. برنامه استراتژیک برای توسعه شرکت باید با تمام تغییراتی که هم در داخل و هم در خارج از سازمان رخ می دهد تطبیق دهد. بدیهی است که این امر مستلزم سرمایه گذاری بیشتر است. به همین دلیل بخش بازاریابی و روابط عمومی از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

استراتژی به عنوان یکی از بخش های اساسی این نوع مدیریت شناخته می شود. مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک برای پیشرفت بیشتر هدف تعیین می کند.

تکرار می کنیم که برنامه توسعه سازمانی بر اساس انتخاب اهداف و راه های اجرای آنها، برای تصمیم گیری های بعدی مدیران ضروری است. علاوه بر این، برای عملکرد شرکت، ایجاد انگیزه و کنترل کارکنان مهم است.

• برنامه توسعه استراتژیک: 4 عنصر اساسی

انواع طرح های توسعه سازمانی

راهبردیبرنامه ای است که معمولاً برای حداقل ده سال محاسبه می شود. این وظایف کلیدی شرکت را برای یک دوره معین و همچنین اهداف خاص با زمان، منابع و استراتژی کلی را تشکیل می دهد.

بلند مدت- برای چندین سال فرموله شده اند و با هدف حل مشکلات تجاری خاص هستند. تهیه چنین برنامه هایی در برنامه توسعه عمومی شرکت گنجانده شده است.

جاری- برنامه های تفصیلی که تمام حوزه های شرکت و بخش های آن را برای سال گزارش جاری در نظر می گیرد. باید در مورد فروش، تولید، نوآوری، عرضه، ارتقاء، آموزش کارکنان و نتایج مالی مذاکره کرد.

عملیاتی- برنامه های دقیق برای توسعه شرکت، با هدف حل مسائل خاص در مورد کار سازمان در مدت زمان کوتاه. آنها همیشه تمرکز محدودی دارند، بسیار دقیق هستند و در انتخاب زیادی از راه حل های پیشنهادی متفاوت هستند.

پروژه های سرمایه گذاری- برنامه های بلند مدت برای سرمایه گذاری های مالی سرمایه ای مورد نیاز برای ایجاد ظرفیت تولید اضافی.

طرح کسب و کار- برنامه ای برای سازماندهی یک شرکت جدید، عملکرد آن و اطمینان از سودآوری فعالیت های آن.

برنامه توسعه شرکت چه وظایفی را انجام می دهد؟

1. توسعه ماموریت شرکت.ماموریت مشخص شده شرکت به یک سوال بسیار مهم پاسخ می دهد: "شرکت در پنج تا پانزده سال چگونه خواهد بود؟"، یعنی رهبر باید درک کند:

هنگام توسعه یک برنامه توسعه شرکت، بسیار مهم است که بر اساس هدف شرکت و هدف آن در تجارت ایجاد شود. بنابراین، در طول بیانیه ماموریت، بنیانگذاران و مدیران ارشد باید یک تصمیم بزرگ بگیرند. در واقع، تغییر ماموریت به معنای رها کردن شرکت قدیمی و افتتاح یک شرکت جدید است، حتی اگر نام آن باقی بماند. ماموریت پایه و اساس ایدئولوژیک شرکت و پایدارترین بخش آن است. این بدان معنی است که برنامه ریزی استراتژیک به یک شرکت کمک می کند تا ماموریت خود را انجام دهد.

2. ارائه ماموریت در قالب اهداف بلند مدت و کوتاه مدت.یک فرمول به اندازه کافی ساده همیشه مستلزم اطمینان است، یعنی تعیین اهداف و مقاصد خاص در مرحله تنظیم یک برنامه توسعه شرکت. مدیریت ارشد باید این کار را انجام دهد. بیایید به چند نمونه از اهداف نگاه کنیم:

اهداف استراتژیک، مانند شکست دادن رقبا، همیشه اهمیت خود را از دست نمی دهند.

3. تدوین استراتژی برای دستیابی به اهداف تعیین شده.تدوین مأموریت و تعیین وظایف باید با ایجاد یک برنامه استراتژیک برای توسعه شرکت خاتمه یابد.

استراتژی (به عنوان یک کل) سیستمی از تصمیمات مدیریتی است که برای تحقق اهداف شرکت و یک مأموریت خاص ضروری است.

چگونه یک برنامه توسعه استراتژی اقیانوس آبی بنویسیم

استراتژی اقیانوس آبی یکی از موفق ترین ها از نظر سودآوری تجاری است. فرصت های زیادی برای نوآوری فراهم می کند. در چارچوب استراتژی، دو رویکرد امکان پذیر است. اولین مورد زمانی است که یک شرکت وارد یک بازار بسیار رقابتی می شود و جایگاه جدیدی ایجاد می کند. این اقیانوس آبی عمیق است که نیاز به سرمایه گذاری های کلان برای یک استارتاپ تمام عیار دارد که همیشه در دسترس کسب و کارهای کوچک و متوسط ​​نیست.

کارشناسان عملی به هیئت تحریریه مدیر کل گفتند که چگونه می توان استراتژی توسعه را بر اساس فلسفه اقیانوس آبی ترسیم کرد.

مراحل تدوین برنامه توسعه سازمانی چیست؟

مرحله 1. شکل گیری اهداف برای توسعه بلندمدت شرکت... در طی تعریف هدف هنگام تهیه برنامه توسعه شرکت، نتایج کار شرکت برای مدت طولانی فرض می شود، معیارها و ماموریت ایجاد می شود. چندین قانون برای ایجاد یک هدف وجود دارد:

• شرکت او چیست؟
• به چه مناطق باریک خاصی خدمت می کند؟
• توسعه در چه جهاتی امکان پذیر است؟
• ارتقاء سطح حرفه ای آموزش کارکنان؛
• افزایش سهم بازار و غیره؛

1. قابلیت اندازه گیری هدف - هدف بسیار واضح است.
2. واقع گرایی هدف - می توان آن را در مدت زمان کوتاهی به دست آورد.
3. مقایسه اهداف و مقاصد - ممکن است شامل تعدادی از وظایف با هدف دستیابی به آن باشد، یعنی می توان یک به اصطلاح "درخت هدف" ایجاد کرد.
4. ویژگی هدف - هدف شرکت را برای یک دوره معین تعیین می کند.

هدف توسط مدیریت ارشد با این درک تعیین می شود که از این پس تلاش ها باید دقیقاً بر اجرای آن متمرکز شود. این تعریف بسیار مهم است زیرا اهداف:

• اساس برنامه ریزی، مدیریت و کنترل را تشکیل می دهد.
• ایجاد فرصت برای توسعه شرکت؛
• چراغ راه ایجاد تصویر سازمان هستند.

هدف بسته به عوامل خارجی، سیستم تنظیم کارآفرینی توسط دولت، قابلیت های شرکت و ابزار انجام تجارت متفاوت است: زندگی سازمان، عوامل ذهنی مانند صلاحیت مدیران، فشار سایر بازیگران بازار. ، و غیره.

8 فضایی را تعریف کنید که در آن هر شرکتی در هنگام تهیه برنامه توسعه کسب و کار اهدافی را تعیین می کند.

1. مکان بازار (سهم و رقابت).
2. سطح نوآوری در تولید و فروش محصولات و خدمات.
3. درآمد.
4. شدت منابع تولید و توانایی جذب منابع اضافی.
5. تحرک مدیریت
6. صلاحیت کارکنان و امکان تغییر ترکیب.
7. نتایج اجتماعی تغییرات و وابستگی سطح توسعه شرکت به آنها.
8. توانایی تعیین کمیت هدف

علاوه بر این، حتی قبل از اجرای طرح توسعه شرکت، هدف به مجموعه ای از وظایف لازم برای دستیابی به آن تقسیم می شود، سپس این موارد به فعالیت ها تقسیم می شوند. آنها به نوبه خود با استانداردهای هدف مورد نیاز برای آینده ایده آل شرکت پالایش می شوند.

مرحله 2. توجیه مفهوم توسعه بلند مدت... یک مفهوم پیشنهادی برای دیدگاه توسعه است. بر اساس فرصت‌ها، ریسک‌ها و پتانسیل منابع آینده است: فناوری‌ها، تجهیزات، پرسنل، و غیره. نیاز به تحقق هدف انتخابی مستلزم در نظر گرفتن سه شرط اساسی از نظر توسعه شرکت هنگام توجیه این مفهوم است:

• ثبات روابط اقتصادی در شرکت و خارج از آن؛
• اثربخشی عملکرد سازمان در تمام مراحل توسعه آن؛
• معرفی مسیرهای استراتژیک جدید

این شرایط به 3 رویکرد اصلی بستگی دارد.

1. کاهش هزینه ایجاد و فروش محصولات و خدمات، که به شما امکان ایجاد مزیت رقابتی را می دهد.
2. درجه بالایی از تخصص که به شما امکان می دهد کیفیت کالاها را بهبود بخشید. تعریف سرویس اصلی با تنوع بیشتر پیشنهادات مرتبط. آنها از طریق ایجاد یک سیستم تولید، ترویج و فروش یکپارچه، هم افزایی را فراهم می کنند.
3. تمرکز بر یکی از بخش های بازار، مطالعه نیازهای آن و تمرکز بر رضایت آنها در اجرای طرح توسعه بنگاه.

بر اساس این شرایط، مرسوم است که تشخیص داده شود 4 نوع استراتژی مفهومی اساسی

استراتژی رشد متمرکزاین شامل تقویت موقعیت‌های بازار، جستجوی مناطق برای ارتقای کالاها و خدمات است. اصلاح یک محصول برای فروش در بازار موجود

استراتژی رشد با افزایش تعداد ساختارها(رشد یکپارچه). این شامل ادغام افقی شرکت ها در همان بخش بازار، تولید یا توزیع، یعنی ایجاد یک شبکه است. و همچنین ادغام های عمودی در طول مسیر «تولید-توزیع-فروش» تحت شرایط مختلف سازمانی و قانونی انجام می شود. ادغام انبوهی از شرکت های فعال در بخش های مختلف اقتصاد نیز می تواند نشان داده شود که تعداد انواع کار ممکن را افزایش می دهد.

استراتژی رشد متنوعبا معرفی کالاها و خدمات اضافی.

استراتژی کاهشاین شامل انحلال است، در صورتی که شرکت قادر به انجام این تجارت نباشد، استفاده می شود، بنابراین، مجبور است آن را به طور کلی یا جزئی بفروشد.

توجه به این نکته حائز اهمیت است که برنامه های استراتژیک برای توسعه یک شرکت در سطوح مختلف است.

1. شرکت با تقویت موقعیت در بازار، شکل گیری اهداف مشترک و فرهنگ تیمی در شرکت همراه است.
2. کسب و کار (استراتژی کسب و کار) مطابق با حوزه های فعالیت انتخاب شده توسط استراتژی ساخته می شود.
3. عملکردی یا مدیریتی، رویکردهایی را تعریف می کند که مدیریت مؤثری را در اجرای استراتژی های کسب و کار ارائه می دهد.
4. عملیاتی شامل استراتژی لجستیک، بازرگانی، تولید، فروش و با هدف اجرای استراتژی کسب و کار است.

مرحله 3. توسعه پیش بینی ها برای توسعه بلند مدت شرکت(حداقل 3 گزینه). پیش بینی تغییرات در شرکت بر اساس تغییرات خارج از آن است، یعنی نیاز به:

• تعیین فرصت های بازار و شرایط بازار؛
• تغییرات در نیازهای کیفی برای کالاها؛
• افزایش قدرت خرید و زمینه های کاربرد آن؛
• تغییرات در محیط داخلی:
• رشد تولید و فروش؛
• تغییرات کمی و کیفی در پتانسیل منابع؛
• رقابت پذیری و پایداری شرکت

پیش‌بینی را می‌توان بر اساس مدل‌های روند، مطابق با استانداردهای هدف، با استفاده از مدل‌سازی اقتصادی و ریاضی، شبیه‌سازی و شبکه انجام داد.

وظایف آن عبارتند از:

1. تحلیل و پیش بینی وضعیت اقتصادی داخل و خارج شرکت.
2. تجزیه و تحلیل و پیش بینی بازارها و لجستیک.
3. توسعه برنامه ها برای کار آینده شرکت.

هر مدل پیش بینی جداگانه ای را در نظر می گیرد. همه آنها با هم مقایسه و تجزیه و تحلیل می شوند و پس از آن واقعیت طرح توسعه شرکت در شرایط ممکن مشخص می شود. سپس تصمیم گیری می شود که تا چه حد امکان مدیریت شاخص های پیش بینی وجود دارد. به طور کلی، شما به حداقل سه پیش بینی نیاز دارید: حداقل، حداکثر و نزدیک به واقعیت. بهتر است آنها را برای دوره ای بیش از دوره اجرای یک برنامه بلند مدت ایجاد کنید.

مرحله 4. ارزیابی و انتخاب موثرترین و واقعی ترین گزینه پیش بینی، بتن ریزی. در برنامه توسعه بلندمدت یک شرکت، اهداف بر حسب شاخص ها و اهداف بیان می شود.

• توسعه یک شرکت تولیدی: یک استراتژی مرحله‌ای

نمونه ای از طرح توسعه سازمانی از زندگی

اجازه دهید طرح توسعه یک شرکت از گروه شرکت های Strobi را به عنوان مثال در نظر بگیریم. این سازمان در زمینه فروش عمده و خرده مصالح ساختمانی و تکمیلی و همچنین مجموعه کاملی از پروژه های ساختمانی فعالیت دارد.

1. ساختار برنامه ریزی استراتژیک.راحت ترین و در دسترس ترین ابزار برنامه ریزی، نقشه استراتژیک است. شامل چهار سطح است.

1. اهداف مالی مقدار پولی است که یک شرکت می خواهد در یک دوره زمانی معین به دست آورد. شاخص هدف می تواند حجم سود خالص، حجم سود EBITDA، سطح سرمایه یا هر پارامتر مالی مهم دیگری برای شرکت باشد.
2. کسب و کار و مشتریان حوزه های فعالیت و پروژه هایی هستند که شرکت قصد دارد در یک دوره معین با آنها سر و کار داشته باشد.
3. فرآیندهای داخلی - فرآیندهای تجاری که برای شروع درخواست برای عملیات موفق سازمان مهم هستند.
4. توسعه و آموزش پرسنل، کسب دانش و مهارت های لازم برای تحقق برنامه توسعه استراتژیک شرکت توسط کارکنان شرکت است.

در طول برنامه ریزی، بهتر است از بالا به پایین حرکت کنید: در مرحله اول، اهداف مالی را مشخص کنید، پس از برجسته کردن زمینه های تجاری، تصمیم بگیرید که کدام فرآیندها باید ایجاد شوند و در مرحله آخر، آموزش کارکنان را برنامه ریزی کنید. با این حال، لازم است آنچه را که برنامه ریزی شده بود به ترتیب معکوس انجام دهید: از پرسنل تا شاخص های مالی.

2. نحوه انتخاب اهداف مالی مناسب.

در تعیین هدف مالی، مدیریت Stroby مقدار سود خالص برنامه ریزی شده برای سال پنجم را از پنج سال انتخاب کرده است - این اولین سطح برنامه ریزی است. مدیریت سطح دوم را با شروع سازمان فروش مرتبط کرد، زیرا این شرکت به صورت انحصاری کالاها را به صورت خود وانت انجام می داد. بنابراین، راه اندازی فعالیت های نمایندگان و مدیران و همچنین پذیرش سفارشات و پرداخت هزینه برای آنها، تحویل و غیره - سطح سوم - مهم بود. سطح چهارم به آموزش کارکنان اختصاص داشت که برای اهداف انتخاب شده توسط شرکت ضروری بود. .

بازاریابان برای محاسبه شاخص های مالی احتمالی تحلیلی انجام داده اند. تصمیم بر این شد که شعبه هایی در شهرهای متوسط ​​که هیچ بازیکن دیگری در سطح کشور کار نمی کند افتتاح شود. هر متقاضی برای بازاریابی و خرده فروشی آنلاین در نظر گرفته شد و حجم فروش و سود بالقوه در هر یک از گزینه ها بررسی شد. تنها پس از ترسیم تصویری از توسعه شرکت برای 5 سال آینده و ایجاد برنامه ای برای توسعه شرکت با مراحل مسیر رسیدن به هدف، رهبری "استروبی" آن را برای بررسی بیشتر به بخش ها منتقل کرد. امور مالی و اقتصادی آنها یک مدل مالی ساختند و شانس وام دادن و تامین مالی مجدد سود را ارزیابی کردند و پس از آن برنامه های مدیران را اصلاح کردند. علیرغم این واقعیت که درآمد اولیه برنامه ریزی شده پس از این مرحله 20٪ کاهش یافت، برنامه ای با شاخص های نسبتاً واقعی ظاهر شد.

3. چگونه ایدئولوژی باید به دستیابی به اهداف مالی کمک کند

اگر واقعاً می خواهید به حجم های تعیین شده در برنامه توسعه سازمانی دست یابید، باید فرآیندهای درون شرکت را ساده کنید و انگیزه ای برای بهبود مستمر صلاحیت کارکنان ایجاد کنید. از آنجایی که در این مورد مدیریت تصمیم به ایجاد یک شبکه گرفت، نیاز به تایپ ایجاد شد. تصمیم گرفته شد که فرآیندهای تجاری در دفتر اصلی آزمایش شود و تنها پس از آن عمل به شعب منتقل شود.

از آنجایی که استروبی کالاهای تولید شده توسط شرکت های دیگر را فروخت، بدیهی است که تأثیرگذاری بر دو شاخص غیرممکن است: کیفیت و نوع کالا. علاوه بر این، آنها ثابت نکردند که فروشنده منحصر به فردی برای هیچ تامین کننده ای هستند. بنابراین، امکان جذب خریدار بالقوه با سطح فوق العاده بالایی از خدمات وجود داشت.

برتری در زمینه کیفیت خدمات به ایده اصلی استروبی تبدیل شده است و به یک وظیفه کلیدی در اجرای طرح توسعه این شرکت تبدیل شده است. لجستیک یکی از معیارهای اصلی آن بود. حتی اگر با مشتری بسیار مودب باشید، چیزهای زیادی بدانید و بفروشید، یک شخص شرکت را با کیفیت تحویل ارزیابی می کند. زمانی که خریدار کالا را دیر یا با حجم نامناسب دریافت می کند، ممکن است آن را به طور کلی گم کنید. برای تبدیل شدن به رهبران در بخش تحویل، آموزش کارکنان مهم است.

4. چگونه یک خط مشی پرسنلی برای اجرای برنامه های خود بسازید

در این کار، 3 کار فرعی شناسایی شد:

• آموزش یک تیم بسیار حرفه ای؛
• ایجاد وفاداری کارکنان؛
• مشتری مداری در محل کار

دانشگاه شرکتی داخلی، برنامه های MBA برای مدیریت ارشد و آموزش بقیه کارکنان، که توسط شرکت تامین مالی می شد، به ارتقای سطح پرسنل کمک کرد.

موضوع مهم ایجاد یک سیستم تحریک کننده بود. تحت نظر او، بیشتر درآمد به بخش متغیر حقوق بستگی داشت. در صورت تحقق طرح صادر شد. به این ترتیب، به مدیران خرید برای انجام سفارش، جوایزی برای عملکرد خوب تعلق گرفت. بنابراین، رهبران موفق شدند این رقم را به 100٪ برای زنجیره ها و 87٪ برای ارسال به مشتریان عمده فروشی افزایش دهند. در حین چیدن دستی، به انبارداران و انتخابگرها نرخ «1 خطا در هر 1000 چیدن» داده شد. رسیده بود. باور منتخب "برای من سودآور است - برای شرکت سودآور است" بسیار موثر عمل کرد.

به ویژه در "Strobi" سعی شد به ارتباطات درون سازمانی توجه شود. یک وب سایت برای استفاده داخلی ظاهر شد که در آن علاوه بر اخبار، بلوک هایی با دستورالعمل ها، دستورات مدیریت، الگوها و غیره نمایش داده می شد. فایل ها دارای اسکرین شات هایی بودند که توالی کار را نشان می داد. بنابراین، هیچ کس نمی تواند ادعا کند که او چیزی نشنیده است.

• توسعه شرکت: 5 مرحله برای تلاش

اجرای طرح توسعه شرکت

یک طرح توسعه سازمانی تنها زمانی معنا پیدا می کند که به طور موثر اجرا شود. این بدان معناست که مدیریت پیاده سازی بخشی از برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک می شود. اثربخشی مدیریت بستگی به شفافیت ابلاغ اهداف و مقاصد خاص به کلیه بخشها و کارکنان و نیز تأمین منابع مورد نیاز آنها دارد.

در بین تمام روش های سازماندهی مدیریت اجرای طرح توسعه شرکت، دو مورد رایج ترین هستند:

1. روش بودجه.چنین مدیریتی برای اجرای طرح توسعه شرکت روشی برای تخصیص منابع است که به شکل کمی بیان می شود. اهداف نیز کمیت شده اند.

بودجه بیشترین استفاده را در تهیه رسمی برنامه توسعه سازمانی، زمانی که صحبت از مدیریت درون شرکت می شود، می شود. کمی کردن همه منابع و اهداف بخش زمان بر اما مهمی از برنامه ریزی است. این شاخص های کمی به هر مدیری اجازه می دهد که مجموعه را ببیند، مقایسه کند، عناصر مختلف را ترکیب کند تا موفقیت هر بخش و کل شرکت را تضمین کند.

مراحل تشکیل و تصویب بودجه به صورت متوالی انجام می شود و شامل مراحل است.

1. کمی سازی اهداف شرکت (به عنوان پروژه مربوطه) و انتقال آنها به بخش ها در قالب اهداف و مقاصد خاص. بودجه های سازمانی و بخش ها بر اساس فروش پیش بینی شده و اهداف بخش خاص تعیین می شوند.
2. تهیه بودجه برای تعیین منابع واحدهای مورد نیاز برای انجام وظایفشان. آنها با در نظر گرفتن فاصله زمانی، از جمله میان مدت و کوتاه مدت (سالانه، نیمه سالانه، سه ماهه و غیره) توسعه می یابند.
3. تجزیه و تحلیل بودجه های پیشنهادی زیرمجموعه ها و منابع موجود در اختیار بنگاه، شفاف سازی نحوه توزیع منابع بین زیرمجموعه ها بر اساس نتایج بررسی پیشنهادات آنها و صدور دستورالعملی برای شفاف سازی پیشنهادات زیرمجموعه ها.
4. تهیه بودجه نهایی ادارات و کل شرکت، تصویب و کنترل اجرای آنها.

مدیریت بیشتر مطابق با بودجه های مصوب و برنامه توسعه شرکت انجام می شود. وظیفه حذف انحرافات از آنها در طول اجرای اهداف و مقاصد خاص است.

2. مدیریت بر اساس اهداف،همچنین به عنوان روش MBO شناخته می شود، به عنوان یک روش مدیریت مبتنی بر نتایج موثر شناخته شده است. معنای آن در این واقعیت نهفته است که رهبر برنامه هایی را شکل داده است که از اهداف فرد برتر حمایت می کند. فعالیت هر مدیر بر اساس نتیجه مشارکت او در اهداف شرکت و اجرای طرح توسعه شرکت ارزیابی می شود و نه بر اساس ویژگی ها و مسئولیت های خود. اساس این اصل، تقسیم روشن و دقیق اهداف بر اساس سطوح و حوزه های عملکردی است. از بالا به پایین انجام می شود: از مدیران ارشد گرفته تا مدیران سطوح پایین تر و سایر کارمندان. این روش زنجیره ای از مراحل مرتبط با یکدیگر است. آن شامل:

• تخصیص اهداف در تمام سطوح مدیریت؛
• برنامه ریزی مراحل برای دستیابی به اهداف یافت شده؛
• بررسی و ارزیابی هر مدیر؛
• انجام اقدامات اصلاحی

موفقیت روش با شرایط متعددی همراه است که مجریان را تحریک و مدیریت می کند.

استفاده از آن مستلزم مسئولیت شخصی هر یک برای کار مورد نیاز برای دستیابی به اهداف است.

برای افزایش بهره وری مدیران و سایر کارکنان، ارائه اهداف روشن مهم است. این به دلیل نیاز به اعمال تلاش های خاص و توانایی پیش بینی نتایج است.

با ارائه اطلاعات در مورد نتایج به دست آمده در فرآیند دستیابی به اهداف و مقاصد می توان به دستاوردهای کارایی دست یافت. وقتی این داده ها دقیق و به موقع ارائه شوند، به شما کمک می کند کارها را انجام دهید.

مشکلات می تواند ناشی از عوامل زیر باشد.

1. عدم توجه سایر مدیران و کارکنان به برنامه توسعه شرکت.
2. درک اشتباه از ماهیت روش، اگر افراد زیردست در آن فقط افزایش عملکرد کنترل را ببینند.
3. مشکلات در انتخاب وظایف ناشی از عدم دقت در نظام‌بندی و ارزیابی آنها.
4. مقاومت زیردستان به دلیل رشد حجم کار با اوراق بهادار.
5. سطحی از مدیران که اجازه استفاده کامل از فناوری را نمی دهد، ناتوانی در انتخاب اصلی و تخصیص منابع زمانی موجود هنگام اجرای طرح توسعه شرکت.
6. سطح پایین علاقه شخصی در انجام وظایف.
7. درک ضعیف از همبستگی کار روی مدیریت اهداف با سایر تعهدات که مستقیماً در عملکرد مدیران و بقیه اعضای تیم قرار دارد و عدم دقت در اجرای برنامه MBO.

آژانس آموزش فدرال

مؤسسه آموزشی دولتی

آموزش عالی حرفه ای

دانشگاه دولتی بشیر آموزش و پرورش آنها. M. AKMULLA

توصیه هایی برای طراحی کار مقدماتی نهایی

این توصیه ها بر اساس استانداردهای دولتی و صنعتی برای اطلاعات، کتابداری و انتشارات و همچنین بر اساس اسناد تنظیم کننده فعالیت های انتشاراتی در دانشگاه، بر اساس الزامات نظارتی برای صدور گواهینامه دولتی نهایی فارغ التحصیلان تهیه شده است. موسسه آموزشی دولتی آموزش عالی حرفه ای "دانشگاه آموزشی دولتی بشکر به نام م.اکم الله». الزامات تایپ کامپیوتری، قوانین تهیه نسخه خطی و پشتیبانی مستند آن بیان شده است. نمونه هایی از طراحی صفحه عنوان WRC، فرم های اسناد همراه، نمونه هایی از رکوردهای کتابشناختی و اختصارات رایج کلمات و عبارات را ارائه می دهد.

یکسان سازی الزامات برای طراحی FQP الزامات سیستم مدیریت کیفیت فرآیند آموزشی را که توسط Akmulla BSPU اجرا شده است، برآورده می کند.

طراحی شده برای دانشجویان، معلمان، روسای و مدیران موسسات. آنها همچنین می توانند هنگام نوشتن مقالات، مقالات ترم و اسناد مختلف مفید باشند.

UMU قدردانی عمیق خود را از کارکنان بخش جغرافیای فیزیکی، اکولوژی و مدیریت طبیعت برای مطالب ارائه شده ابراز می کند.

© انتشارات BSPU، 2010

ثبت نام کار مقدماتی نهایی

1. الزامات عمومی

اثر نهایی با جلد گالینگور ارائه شده است. متن باید بر روی کامپیوتر تایپ شده و بر روی برگه های استاندارد کاغذ سفید A4 (210x297 میلی متر) چاپ شود.

متن در ویرایشگر MS Word تایپ شده است. هنگام تایپ، توصیه می شود از تایپ فیس Times New Roman استفاده کنید. اندازه فونت اصلی - 14 pt، کمکی (برای پانوشت ها، جداول) - 12 pt، فاصله خطوط - 1.5. حاشیه: چپ - 30 میلی متر، راست - 15 میلی متر، بالا - 20 میلی متر، پایین - 20 میلی متر. نام بخش ها، فصل ها، پاراگراف ها باید کوتاه باشد.

تمام صفحات WRC به ترتیب از صفحه عنوان تا صفحه آخر شماره گذاری می شوند. صفحه اول به عنوان صفحه عنوان در نظر گرفته می شود، اما شماره 1 روی آن درج نمی شود. صفحات اثر نهایی با اعداد عربی با فونت معمولی شماره 14 شماره گذاری شده و شماره گذاری مداوم در سراسر متن رعایت می شود. شماره صفحه در پایین وسط صفحه بدون نقطه در انتها (منو - درج - شماره صفحه) چسبانده شده است. تصاویر، جداول و نمودارهایی که در برگه های جداگانه در متن قرار گرفته اند در شماره گذاری عمومی گنجانده شده اند.

2. قوانین برای قالب بندی کامپیوتری متن

مواد کار در یک فایل MS Word تشکیل شده است.

قرار دادن کلمات در عنوان مجاز نیست. نام بخش ها (مقدمه، محتوا، نتیجه گیری، کتابشناسی، پیوست ها) به عنوان سرفصل های مرتبه اول، بدون نقطه در پایان و در صفحه جدید چاپ می شود. برای جلوگیری از جابجایی ابتدای فصل، توصیه می شود قبل از عنوان (در منوی Insert - Break - New Page) یک صفحه شکستگی قرار دهید.

متن با رعایت قوانین زیر تایپ می شود:

1) تشکیل پاراگراف ها از طریق دستور Format - Paragraph انجام می شود.

2) کلمات فقط با یک فاصله از هم جدا می شوند.

3) هیچ فاصله ای قبل از علامت نقطه گذاری قرار نمی گیرد، بعد از علامت نقطه گذاری - یک فاصله.

4) هنگام تایپ، خط تیره (خط کوتاه) و خط تیره (خط کوتاه) باید متمایز شوند. خط تیره با فاصله از هم جدا می شود، اما خط فاصله نیست.

5) بعد از حروف اول قبل از نام خانوادگی، داخل اختصارات، قبل از مخفف سال - نشان دهنده سال و غیره. یک فاصله بدون شکست (Shift-Ctrl-space) قرار داده می شود تا یکپارچگی املا شکسته نشود، به عنوان مثال: A.S. پوشکین، 1998، و غیره، یعنی؛

6) متن اصلی در عرض تراز شده است، با تورفتگی خط اول 1.25 سانتی متر.

8) انتخاب فونت در متن باید با سلسله مراتب زیر مطابقت داشته باشد: خط مستقیم پررنگ با حروف کوچک - ایتالیک پررنگ کوچک - ایتالیک کم حروف کوچک.

9) جداول در سایز 12 تایپ شده و در متن اصلی قرار می گیرند.

10) نقل قول ها، گفتار مستقیم، عبارات تمثیلی به بهترین وجه در نقل قول های دوگانه قرار می گیرند.

11) برای سرفصل های سه سطحی (فصل ها - پاراگراف ها - نکات)، سرفصل های سطح اول (مقدمه، محتوا، عناوین فصل ها، نتیجه گیری، فهرست منابع، ضمائم) با حروف بزرگ درشت (فونت 14) تایپ می شوند، دوم (بند 1). نامها) - با حروف کوچک پررنگ (فونت 14)، سومی (عناوین در پاراگرافها) - با حروف کوچک پررنگ مورب (فونت 14). برای سرفصل‌های دو سطحی، سرفصل‌های سطح اول (عناوین فصل‌ها و غیره) - با حروف کوچک (قلم 14) و دوم (عناوین پاراگراف‌ها) - با حروف برجسته (قلم 14). تراز سرفصل ها - در مرکز. شماره گذاری فصول، پاراگراف ها، پاراگراف ها در متن اثر با اعداد عربی باشد.