5 koraka do funkcionalnog Individualnog razvojnog plana

Zašto su prava intelektualne svojine uopšte potrebna? Vjerovatno znate izraz da su naše misli zrak, ako smo nekome rekli za njih, one su voda, ako smo ih zapisali, one su kamen. Zapisujući svoje ciljeve na papir i zapisujući korake za njihovo postizanje, postajemo nešto bliži našim razvojnim ciljevima nego kada jednostavno pomislimo da bi „bilo lijepo da naučim engleski“.

Dakle, kako kreirati izvodljiv razvojni plan?

Klasična verzija strukture IPR-a je sljedeća:

• Razvojni ciljevi
• Razvoj se fokusira na opis željenog krajnjeg rezultata
• Metode razvoja
• Razvojne aktivnosti
• Rokovi, ocjene završetka i postignuti rezultati.

Šta je važno zapamtiti?

IPR ne može biti cilj sam po sebi. Upravo to je greška koju mnoge kompanije imaju: postojanje IPR-a kao činjenice, tako da „biće“, jer HR to zahtijeva. IPR je alat, a ne cilj. A cilj je ono zbog čega je ovaj plan napravljen. Odjeljak o ciljevima individualnog razvojnog plana obično postavlja poslovne ciljeve zaposlenika, obično za 1 godinu. Za zaposlenika iz fonda talenata, cilj može biti unapređenje na sljedeću poziciju.

Ako pišete IPR za sebe, također možete opisati ili svoj poslovni cilj ili cilj vašeg razvoja, nazovimo to Veliki cilj.

Možete sebi postaviti pitanja:

Koje poslovne/poslovne ciljeve imam ove godine?
- Šta je glavni izazov sa kojim se sada suočavam?
- Šta želim da postignem za godinu dana?
- Ko želim da budem za 1 godinu?

Sada kada ste identificirali svoj veliki cilj (poslovni cilj ili cilj karijere i/ili profesionalnog razvoja), prelazimo na odabir kompetencija (smjer/fokus razvoja) koje ćemo razvijati kako bismo ostvarili velike ciljeve. Preporučljivo je odabrati više od 2 fokusa pažnje za godinu. Prema istraživanjima, jednostavna vještina se može razviti za 1-2 mjeseca, složenija za 6-9 mjeseci, a složene kompetencije koje se sastoje od nekoliko vještina i sposobnosti razvijaju se za oko 2 godine.

Odgovorite na slijedeća pitanja:

Koju ću kompetenciju razviti?
- Koja mi specifična znanja/vještine/vještine nedostaju da bih postigao rezultate?
- Koja znanja/vještine/vještine će biti važna u mojoj budućoj ulozi?

Kao što znate, razvoj se odvija prema našim snagama. Kažu da će 80% uspjeha koji ćemo postići sljedeće godine biti zasnovano na našim jakim kompetencijama. A razvoj naših snaga je mnogo lakši, brži, efikasniji, ugodniji, a mi sami možemo procijeniti svoj napredak bez vanjske procjene.

Za razvoj naših slabosti potrebno je mnogo više truda, vremena, motivacije, i tu je važno zapamtiti da to najvjerovatnije nećemo moći pretvoriti u svoju snagu, ali ćemo je moći dostići na "prihvatljiv" nivo .

Kada razviti slabosti (ili „područja razvoja“, kako se ispravno nazivaju):

1. Kada se zadaci povezani sa ovom kompetencijom ne mogu delegirati i/ili se uticaj ovog kvaliteta ne može smanjiti upotrebom jedne od prednosti;
2. Kada je potrebno za efikasno obavljanje tekućeg posla;
3. Kada shvatimo da će nam ta kvaliteta trebati u novoj ulozi i mora biti prisutna u nama u ovoj ili onoj mjeri.

Ovdje je također potrebno definirati vidljive ili mjerljive rezultate razvoja za svaku kompetenciju:

Kako će razvoj ove kompetencije uticati na rezultate mojih neposrednih aktivnosti?
- Kako će moj menadžer shvatiti da sam ojačao ovu oblast?
- Šta će se dogoditi ako ne razvijem ovu kompetenciju?
- Šta mogu učiniti kada razvijem ovu kompetenciju? Kako izgleda uspjeh?
- Šta ću učiniti drugačije?
Zatim prelazimo na odabir razvojnih metoda:
- Kako ću razviti ovu kompetenciju?

Kao što znate, 70% svega što naučimo - učimo u procesu rada na radnom mestu rešavajući stvarne radne probleme ili učestvujući u raznim projektima, još 20% učimo iz iskustva drugih, radeći sa iskusnim mentorom, trenerom , mentor i samo 10% našeg razvoja dolazi od „pasivnih“ razvojnih metoda, kao što su treninzi, seminari, webinari, predavanja, knjige itd. Za razvoj je bolje odabrati najmanje 3 različite razvojne metode.

Razvojne aktivnosti - šta ću tačno raditi?

Ovdje je potrebno propisati konkretne radnje, na primjer, ako razvijem kompetenciju „Uvjerljivost u komunikaciji“, tada bi moje razvojne radnje mogle biti:

1. Navedite najmanje 3 argumenta kada iznosite svoj stav.
2. Prije pregovora ili prezentacije razmislite o mogućim primjedbama sagovornika i formulirajte protuargumente.
3. Odabir i korištenje primjera i metafora u prezentacijama.
4. Proučavanje i primjena metoda grafičke vizualizacije u radu.
5. Traženje povratnih informacija nakon svakog sastanka sa ključnim ljudima, itd.

Napravite akcioni plan za svaku kompetenciju koju razvijete. Da biste to učinili, postavite sebi sljedeća pitanja:

Koji zadatak/projekt na radnom mjestu će razviti ovu vještinu ili sposobnost? Šta još? Šta još?
- Kako mogu iskoristiti svoje jake vještine i sposobnosti kao “zamjenu” ili “kompenzator” za ovu kompetenciju?
- Koga i kako mogu privući od menadžera, kolega, stručnjaka ili trenera i kako bi mi mogli pomoći u razvoju ove oblasti i na koji način?
- Koji kursevi/knjige/elektronski resursi mogu da mi pomognu da razvijem ovu oblast?
- Kako se drugačije može popuniti jaz u razvoju?

Zabilježite svaku radnju u posebnom redu. Broj razvojnih radnji nije ograničen, već mora biti realan.

Odredite vremenski okvir za akcioni plan. Možete odrediti ili određeni rok za završetak svake akcije ili učestalost redovnih radnji (dnevno, jednom mjesečno, itd.). Uzmite u obzir složenost polja i hitnost potrebe. Pored svake radnje ostavite razmak da naznačite da je zaista završena.

Šta je još važno?

Važno je razmisliti o potrebnim resursima:

Koliko vremena možete posvetiti svom razvoju mjesečno/nedjeljno/dan?
- Koja vam je još pomoć i podrška potrebna? Kako možete dobiti ovu pomoć?
- Kako se možeš izdržavati?
- Kako ćete pratiti napredak?

Važno je imati razvojnog mentora i/ili trenera. Potreban je mentor koji će predložiti ili čak pokazati kako to učiniti ili gdje pronaći potrebne informacije, a sa trenerom možete odabrati najoptimalniji način razvoja za sebe, razgovarati o poteškoćama na koje nailazite u razvoju i slaviti napredak. Dobro je ako vaš menadžer može da bude mentor. Ako to nije vaš slučaj, dogovorite se sa nekim od vaših kolega ili starijih suboraca. Možete i sebi pronaći razvojnog partnera (nekoga ko je također fokusiran na razvijanje određene vještine ili sposobnosti) i s njim sedmično razgovarati o svom napretku prema jednostavnoj shemi: šta je uspjelo, šta nije uspjelo, koji su vaši planovi za sljedeće sedmice.

Važno je redovno pratiti svoj IPR sa stanovišta njegove relevantnosti, jer život ne miruje, poslovni zadaci se mogu promijeniti, a može se promijeniti i fokus vašeg razvoja.
I ne zaboravite na kraju perioda ocijeniti rezultate svog razvoja i proslaviti svoje uspjehe!

Izrada ličnog životnog plana za samorazvoj na primjeru.

Zašto praviti plan

Smisao izrade plana za godinu je da proživite sretniju godinu nego bez plana. Plan treba da nas vodi putem srećnog života. Podržite naš rast iznad nas samih. Proširimo svoje mogućnosti i povećamo sliku o sebi.

Godišnji plan strukturira naš razvoj i lagano nas gura u leđa kada stanemo. Trebalo bi da sadrži ciljeve čije je postizanje za nas značajno. Izuzetno je vredno biti efikasan, godišnji plan služi ovom zadatku.

A „imanje ciljeva na umu“ je praćka koja se glatko pretvara u daljinski upravljač za TV.

Već 5 godina planiram ciljeve. Da vas uvjerim u prednosti izrade plana i ne zatrpavanja članka, teško mi je dati ne stotine, već samo jedan jak argument. Čuo sam da svi žele “putovati i ležati ispod palme”. Bez posla je dosadna bajka. Tako da radim i živim u zemljama palmi 260 dana u godini.

Plan mora proširiti našu slobodu, a ne da nas guraju u okvire starih i nametnutih ciljeva. Ako su naši životi ograničeni: obaveza da zarađujemo za život ili da radimo prema tuđim ciljevima, onda će biti dalekovidnije napraviti plan da promijenimo svoje živote.

Osnovni principi planiranja života

U prvoj fazi pravimo nacrt liste ciljeva. Zgodno je početi prikupljati golove i detaljnije ih promatrati u decembru. Možete ih testirati da vidite da li vam odgovaraju; ako je vokal, idite na probni čas.

Ali čak i prije nego što počnete sa izradom plana, korisno je prihvatiti principe kako bi kretanje prema planu bilo zadovoljstvo:

Ciljni izvori

Glavni izvor ciljeva za ovu godinu je naš lični smisao života.. Ako smo ga sastavili, biće nam mnogo lakše u budućnosti: da odredimo šta nam je vredno u godini, a šta da odbacimo. Ili ćemo krenuti od ideje šta želimo da postignemo za 5 godina. Dajem skraćene primjere.

Moja nacrt verzija ličnog smisla života: shvati “Ko sam ja?” i gde sam ja.
Ciljevi za godinu: čitati knjige o psihologiji, filozofiji, religiji. Proširite „ja“ – neobično ponašanje, uloge, navike, sliku o sebi, putovanja.

Rezultati godišnjeg planiranja

Ne znamo šta će biti za godinu dana. Možemo pogriješiti u vezi naših želja. Primer – planirali smo da se preselimo u centar grada, ali smo otišli u inostranstvo. Plan nije ispunjen - samo smo se promijenili.

Pravimo plan za Novu godinu. Ako se ostvari, bićemo oduševljeni. A neostvaren plan će nam ostati u glavi kao neprijatan teret. Zato smo lukavi.

Plan za početak godine je uzet kao 100%. Tih 25% slobodnog prostora popunjavamo novim ciljevima. Sve razmatramo na osnovu prvobitnog plana, a dodatni ciljevi se smatraju prekoračenjem plana.

Plan je neophodan kako bismo se osjećali bolje, kako bi nas ispunio željom da idemo naprijed, a ne da nas usporava. Red veličine će se desiti u životu nego što je zapisano u planu. Neplanirani susreti sa prijateljima, duhovna druženja, neki radosni trenuci. Ali oni neće biti uzeti u obzir u planu. Zapamtite da je kretanje po planu dio života, a ne cijeli život.

Ono što je važno nije ispravan plan, već planiranje samog života.

Plan razvoja preduzeća- to su ciljevi koje bira menadžment kompanije i načini na koje će ih ostvariti. Strateško planiranje stvara osnovu za sve naredne korake upravljanja.

S tim u vezi, većina kompanija pokušava da izradi strateške planove razvoja. Iza jasno strukturiranog sistema ovakvog planiranja kriju se ključne upravljačke akcije.

Bez strateškog plana razvoja preduzeća, i kompanije i pojedinci rizikuju da ostanu bez razumevanja ostvarivosti cilja i adekvatnosti izabranog puta razvoja.

Takvo planiranje je neophodno za upravljanje zaposlenima kompanije.

Uloga planova u razvoju preduzeća

Posljednjih godina postaje uočljiva ključna uloga strateškog ponašanja. Omogućava organizacijama da dugoročno pobjeđuju u konkurentskom okruženju. Budući da danas postoje uslovi za ozbiljnu borbu između konkurenata, a situacija na tržištu se aktivno mijenja, menadžeri moraju pratiti ne samo situaciju unutar kompanije. Oni treba da rade na dugoročnom planu razvoja svog preduzeća koji će im omogućiti da budu u toku sa promenama uočenim van kompanije.

Potreba za strateškim upravljanjem postala je hitna zbog sljedećih faktora:

• novi zahtjevi;
• promjena zahtjeva potrošača;
• povećana konkurencija za sirovine;
• promjene u ulozi ljudskih resursa;
• prelazak poslovanja u međunarodni format;
• razvoj dodatnih poslovnih mogućnosti koje olakšavaju i ubrzavaju rad;
• informacione mreže, moderne tehnologije dostupne svima itd.

Strateški plan razvoja preduzeća određuje šta kompanija mora da uradi sada da bi sutra postigla određene ciljeve. Ovo uzima u obzir činjenicu da se okruženje i uslovi u kojima postoji kompanija takođe razvijaju.

Napominjemo da su potrebni veliki napori i ulaganja da bi se počela implementacija plana razvoja preduzeća. Njegovo kreiranje i implementacija suštinski se razlikuje od kreiranja dugoročnih planova, čija je implementacija obavezna u svim okolnostima. Strateški plan razvoja preduzeća mora se prilagoditi svim promjenama koje se dešavaju kako unutar tako i izvan organizacije. Očigledno, ovo će zahtijevati još više ulaganja. Stoga odjeli za marketing i odnose s javnošću dobijaju poseban značaj.

Strategija je prepoznata kao jedan od osnovnih dijelova ove vrste upravljanja. Strateški menadžment i planiranje postavili su cilj za dalji napredak.

Ponovimo da je plan razvoja preduzeća, zasnovan na izboru ciljeva i načina njihovog sprovođenja, neophodan da bi menadžeri kasnije donosili odluke. Osim toga, važan je za rad kompanije, stimulisanje zaposlenih i njihova kontrola.

• Strateški plan razvoja: 4 obavezna elementa

Vrste planova razvoja preduzeća

Strateški- Ovo je plan koji se obično osmišljava na najmanje deset godina. Formira ključne ciljeve kompanije za određeni period, kao i specifične ciljeve sa određenim vremenom, dodeljenim resursima i ukupnom strategijom.

Dugoročno– formulisani su na više godina i usmereni su na rešavanje konkretnih poslovnih problema. Izrada takvih planova je uključena u ukupni razvojni plan preduzeća.

Current– detaljni planovi koji uzimaju u obzir sve oblasti poslovanja kompanije i njenih odjela za tekuću izvještajnu godinu. Mora pokrivati ​​prodaju, proizvodnju, inovacije, nabavku, promociju, obuku zaposlenih i finansijske rezultate.

Operativni– detaljni planovi razvoja preduzeća, u cilju rešavanja određenih pitanja u vezi sa radom organizacije u kratkom roku. Uvijek usko fokusiran, vrlo detaljan i odlikuje se velikim izborom predloženih rješenja.

Investicioni projekti– dugoročni planovi kapitalnih finansijskih ulaganja neophodnih za stvaranje dodatnih proizvodnih kapaciteta.

Poslovni plan- plan za organizovanje novog preduzeća, njegovo funkcionisanje i osiguranje rentabilnosti njegovih aktivnosti.

Koje zadatke ispunjava plan razvoja preduzeća?

1. Razvoj misije preduzeća. Jasno formulisana misija kompanije odgovara na veoma važno pitanje: „Kako će kompanija izgledati za pet do petnaest godina?“, odnosno menadžer mora da razume:

Prilikom izrade plana razvoja preduzeća izuzetno je važno poći od svrhe preduzeća i njegovih poslovnih ciljeva. Stoga, tokom izjave o misiji, osnivači i viši menadžeri moraju donijeti važnu odluku. U suštini, promena misije će značiti napuštanje starog preduzeća i otvaranje novog, čak i ako naziv ostane isti. Misija je ideološki temelj kompanije, njen najstabilniji dio. To znači da je strateško planiranje pomoć preduzeću da ostvari svoju misiju.

2. Predstavljanje misije u obliku dugoročnih i kratkoročnih ciljeva. Prilično pojednostavljena formulacija uvijek zahtijeva sigurnost, odnosno postavljanje specifičnih ciljeva i zadataka u fazi izrade plana razvoja preduzeća. To mora učiniti viši menadžment. Pogledajmo primjere ciljeva:

Strateški ciljevi, kao što je pobjeda nad konkurencijom, ostaju relevantni cijelo vrijeme.

3. Razvijanje strategije za postizanje vaših ciljeva. Formulisanje misije i postavljanje ciljeva treba da se završi kreiranjem strateškog plana razvoja preduzeća.

Strategija (općenito) je sistem upravljačkih odluka neophodnih za postizanje ciljeva kompanije i određene misije.

Kako napraviti razvojni plan za strategiju plavog oceana

Strategija plavog oceana jedna je od najuspješnijih u smislu poslovne profitabilnosti. Pruža široke mogućnosti za inovacije. U okviru strategije moguća su dva pristupa. Prvi je kada kompanija uđe na visoko konkurentno tržište i stvori novu nišu. Ovo je duboki plavi okean koji zahtijeva velika ulaganja za punopravni startup, što nije uvijek u mogućnostima malih i srednjih preduzeća.

Stručnjaci iz prakse rekli su urednicima časopisa General Director kako da naprave strategiju razvoja zasnovanu na filozofiji plavog okeana.

Koje su faze razvoja plana razvoja preduzeća?

Faza 1. Formiranje ciljeva za dugoročni razvoj preduzeća. Prilikom određivanja cilja prilikom izrade plana razvoja preduzeća pretpostavljaju se dugoročni rezultati rada kompanije, kreiraju se smjernice i misija. Postoji nekoliko pravila za kreiranje cilja:

• Koja je njegova kompanija?
• Koje specifične niše oblasti služi?
• U kojim pravcima je moguć razvoj?
• povećanje stručnog nivoa zaposlenih;
• povećanje tržišnog udjela, itd.;

1. Merljiv cilj – cilj je krajnje jasan.
2. Cilj je realan – može se postići za kratko vrijeme.
3. Uporedivost ciljeva i zadataka - može uključivati ​​niz zadataka koji imaju za cilj postizanje, odnosno moguće je kreirati takozvano „drvo ciljeva“.
4. Specifičnost cilja - postavlja svrhu kompanije za određeni period.

Cilj određuje najviši menadžment sa shvaćanjem da od sada napore treba koncentrirati upravo na njegovu implementaciju. Ova definicija je kritična jer su ciljevi:

• čine osnovu za planiranje, upravljanje i kontrolu;
• postaviti priliku za razvoj kompanije;
• su svjetionik tokom kreiranja imidža organizacije.

Cilj varira u zavisnosti od eksternih faktora, sistema državne regulacije preduzetništva, mogućnosti kompanije i načina poslovanja koji se koristi: život organizacije, subjektivni faktori kao što su kvalifikacije menadžera, pritisak drugih učesnika na tržištu itd.

Oni definišu 8 prostora unutar kojih svaka kompanija postavlja ciljeve prilikom izrade plana razvoja preduzeća.

1. Mjesto na tržištu (udio i konkurentnost).
2. Nivo inovativnosti u procesima proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga.
3. Prihodi.
4. Resursno intenzivna proizvodnja i mogućnost privlačenja dodatnih resursa.
5. Mobilnost kontrole.
6. Kvalificiranost zaposlenih i mogućnost promjene sastava.
7. Društveni rezultati promena i zavisnost stepena razvoja kompanije od njih.
8. Sposobnost kvantifikacije cilja.

Nadalje, čak i prije implementacije plana razvoja preduzeća, cilj se dijeli na blok zadataka potrebnih za njegovo postizanje, a zatim se ovi dijele na aktivnosti. Oni su pak specificirani ciljnim standardima neophodnim za idealnu budućnost kompanije.

Faza 2. Opravdanost koncepta dugoročnog razvoja. Koncept je prijedlog razvojne perspektive. Zasniva se na mogućnostima, rizicima i resursnom potencijalu budućnosti: tehnologijama, opremi, kadrovima itd. Potreba da se ostvari izabrani cilj zahteva razmatranje prilikom opravdavanja koncepta tri osnovna uslova u planu razvoja preduzeća:

• jačina ekonomskih veza unutar i izvan kompanije;
• efektivnost funkcionisanja organizacije u svim fazama njenog razvoja;
• uvođenje novih strateških pravaca.

Ovi uslovi zavise od 3 glavna pristupa.

1. Smanjenje troškova stvaranja i prodaje proizvoda i usluga, što vam omogućava stvaranje konkurentskih prednosti.
2. Visok stepen specijalizacije, omogućavajući poboljšanje kvaliteta proizvoda. Definisanje glavne usluge sa daljom diverzifikacijom srodnih ponuda. Oni stvaraju sinergiju stvaranjem integrisanog sistema proizvodnje, promocije i prodaje.
3. Fokusirajte se na jedan od segmenata tržišta, proučite njegove potrebe i fokusirajte se na njihovo zadovoljenje prilikom implementacije plana razvoja preduzeća.

Na osnovu ovih uslova uobičajeno je razlikovati 4 vrste osnovnih konceptualnih strategija.

Strategija koncentrisanog rasta. Uključuje jačanje tržišnih pozicija, traženje teritorija za promociju roba i usluga; modifikacija proizvoda za prodaju na postojećem tržištu.

Strategija rasta povećanjem broja struktura(integrisani rast). To uključuje horizontalno spajanje kompanija koje se bave istim tržišnim segmentom, proizvodnjom ili prodajom, odnosno stvaranje mreže. Kao i vertikalna spajanja, usput, „proizvodnja-distribucija-prodaja“, koja se odvijaju pod različitim organizacionim i pravnim uslovima. Mogu se uvesti i konglomeratna spajanja kompanija koje posluju u različitim sektorima privrede, što će povećati broj mogućih vrsta poslova.

Raznovrsna strategija rasta kroz uvođenje dodatnih roba i usluga.

Strategija smanjenja. Uključuje likvidaciju, koristi se ako kompanija nije u mogućnosti da vodi određeni posao i stoga je prinuđena da ga proda u cijelosti ili djelomično.

Važno je napomenuti da strateški planovi razvoja preduzeća dolaze na različitim nivoima.

1. Korporacija je povezana sa jačanjem tržišnih pozicija, stvaranjem zajedničkih ciljeva i timske kulture u kompaniji.
2. Poslovanje (poslovna strategija) se gradi u skladu sa oblastima aktivnosti koje se biraju strategijom.
3. Funkcionalni, odnosno menadžerski, definiše pristupe koji osiguravaju efikasno upravljanje u implementaciji poslovnih strategija.
4. Operativni obuhvata strategiju logistike, trgovine, proizvodnje, prodaje i usmeren je na sprovođenje poslovne strategije.

Faza 3. Izrada prognoze za dugoročni razvoj preduzeća(najmanje 3 opcije). Predviđanje promjena u kompaniji zasniva se na promjenama izvan nje, odnosno zahtijeva:

• utvrđivanje tržišnih prilika i uslova;
• promjene u potrebama za kvalitetom robe;
• povećanje kupovne moći i područja njegove primjene;
• promene u unutrašnjem okruženju:
• rast proizvodnje i obima prodaje;
• kvalitativne i kvantitativne promjene resursnog potencijala;
• konkurentnost i održivost kompanije.

Predviđanje se može vršiti korišćenjem trend modela, ciljnih standarda, korišćenjem ekonomsko-matematičkog, simulacionog i mrežnog modeliranja.

Njegovi zadaci uključuju:

1. Analiza i predviđanje ekonomske situacije unutar i izvan kompanije.
2. Analiza i predviđanje tržišta i logistike.
3. Izrada planova za dalji rad kompanije.

Svaki model daje posebnu prognozu. Svi oni se porede i analiziraju, nakon čega se utvrđuje realnost plana razvoja preduzeća u mogućim situacijama. Tada se donosi odluka u mjeri u kojoj je to moguće kontrolirati indikatore prognoze. Generalno, potrebne su vam najmanje tri prognoze: minimalna, maksimalna i bliska stvarnosti. Bolje ih je kreirati za periode izvan perioda implementacije dugoročnog plana.

Faza 4. Procjena i odabir najefikasnije i realnije opcije prognoze, specifikacija. U dugoročnom planu razvoja preduzeća, ciljevi su izraženi u indikatorima i zadacima.

• Razvoj proizvodnog preduzeća: strategija korak po korak

Primjer plana razvoja poduzeća iz života

Razmotrimo kao primjer razvojni plan za preduzeće grupe kompanija Strobi. Ova organizacija se bavi veleprodajom i maloprodajom građevinskog i završnog materijala, kao i završetkom građevinskih projekata.

1. Struktura strateškog planiranja. Najprikladniji i najpristupačniji alat za planiranje je strateška karta. Sadrži četiri nivoa.

1. Finansijski ciljevi su iznos novca koji kompanija želi da zaradi u određenom vremenskom periodu. Ciljni indikator može biti obim neto dobiti, obim EBITDA dobiti, nivo kapitalizacije ili bilo koji drugi finansijski parametar važan za kompaniju.
2. Poslovanje i klijenti su područja aktivnosti i projekti u kojima kompanija očekuje da se angažuje u datom periodu.
3. Interni procesi su poslovni procesi koji su važni za početak primjene za uspješno poslovanje organizacije.
4. Razvoj i obuka kadrova – sticanje od strane zaposlenih u kompaniji znanja i veština neophodnih za sprovođenje strateškog plana razvoja preduzeća.

Prilikom planiranja bolje je ići odozgo prema dolje: u prvom koraku postaviti finansijske ciljeve, zatim istaći poslovna područja, zatim odlučiti koje procese treba uspostaviti, a u posljednjoj fazi planirati obuku zaposlenih. Međutim, potrebno je sprovesti ono što je planirano obrnutim redom: od kadrovskih ka finansijskim pokazateljima.

2. Kako odabrati prave finansijske ciljeve.

Prilikom utvrđivanja finansijskog cilja, menadžment Strobyja je odabrao iznos neto dobiti koji je planiran za petu od pet godina - to je prvi nivo planiranja. Drugi nivo rukovodstvo je povezivalo sa početkom organizacije prodaje, jer je kompanija prodavala isključivo robu na principu preuzimanja. Stoga je bilo važno postaviti aktivnosti predstavnika i administratora, kao i primanje narudžbi i njihovo plaćanje, dostavu i drugo – treći nivo. Četvrti nivo bio je posvećen obuci zaposlenih, koja je bila neophodna za ciljeve koje je kompanija izabrala .

Marketeri su izvršili analizu kako bi izračunali moguće finansijske pokazatelje. Odlučeno je da se otvore filijale u gradovima srednje veličine u kojima nema drugih igrača koji djeluju na nivou države. Svaki aplikant je razmatran za mogućnost online prodaje robe i uvođenja maloprodaje, a obim prodaje i potencijalna profitabilnost proučavani su u svakoj opciji. Tek nakon izrade slike razvoja kompanije za narednih 5 godina i izrade plana razvoja preduzeća sa fazama puta do cilja, menadžment Strobija ga je predao na dalje razmatranje odjelima za finansije i ekonomiju. Izgradili su finansijski model i procijenili šanse za kreditiranje i refinansiranje profita, nakon čega su izvršili prilagođavanje planova menadžera. Uprkos činjenici da je prvobitno planirani prihod nakon ove faze smanjen za 20%, rezultat je bio plan sa prilično realnim pokazateljima.

3. Kako ideologija treba da pomogne u postizanju finansijskih ciljeva

Ako zaista želite da postignete količine navedene u planu razvoja preduzeća, potrebno je da racionalizujete procese u kompaniji i stvorite podsticaj za stalno unapređenje veština zaposlenih. Pošto je u ovom slučaju uprava odlučila da napravi mrežu, ukazala se potreba za kucanjem. Odlučeno je da se poslovni procesi testiraju u glavnom uredu i tek nakon toga se praksa prenese u filijale.

Budući da je Stroby prodavao robu drugih kompanija, bilo je očito da je nemoguće utjecati na dva pokazatelja: kvalitet i vrstu proizvoda. Osim toga, nije se činilo da su jedinstveni prodavači za bilo kojeg dobavljača. Stoga je bilo moguće privući potencijalnog kupca izuzetno visokim nivoom usluga.

Superiornost u oblasti kvaliteta usluga postala je glavna ideja Strobija i postala ključni zadatak u implementaciji plana razvoja preduzeća. Ispostavilo se da je jedan od njegovih glavnih kriterija logistika. Čak i ako ste veoma ljubazni prema klijentu, znate mnogo i prodajete, osoba će oceniti kompaniju po kvalitetu isporuke. Kada kupac dobije proizvod sa zakašnjenjem ili u pogrešnoj količini, on može biti potpuno izgubljen. Da biste postali lideri u segmentu isporuke, važno je obučiti zaposlene.

4. Kako izgraditi kadrovsku politiku za implementaciju vaših planova

U ovom zadatku su identifikovana 3 podzadatka:

• obučavanje visokoprofesionalnog tima;
• izgradnja lojalnosti zaposlenih;
• rad orijentisan na kupca.

In-house univerzitet, MBA programi za više rukovodstvo i obuka za ostalo osoblje, koji su bili obezbeđeni o trošku kompanije, pomogli su da se podigne nivo osoblja.

Važna stvar je bila stvaranje sistema podsticaja. Po njemu je najveći dio prihoda zavisio od varijabilnog dijela plate. Izdaje se ako je plan ispunjen. Tako su menadžeri nabavke dobili bonuse za dobar učinak u ispunjavanju porudžbina. Tako su menadžeri uspjeli podići ovu cifru na 100% za mreže i 87% za pošiljke veleprodajnim kupcima. Tokom ručnog branja, skladištari i selektori su dobili standard od „1 greška na 1000 odabira“. To je postignuto. Izabrani kredo „Ono što je dobro za mene je ono što je dobro za kompaniju“ funkcionisao je izuzetno efikasno.

Strobi se posebno trudio da obrati pažnju na internu korporativnu komunikaciju. Pojavio se sajt za internu upotrebu, gde su pored vesti prikazani blokovi sa uputstvima, nalozima za upravljanje, šabloni itd. Fajlovi su imali screenshotove koji pokazuju redosled rada. Dakle, niko nije mogao tvrditi da nešto nije čuo.

• Razvoj kompanije: 5 faza kojima treba težiti

Implementacija plana razvoja preduzeća

Plan razvoja preduzeća ima smisla samo kada se efikasno sprovodi. To znači da upravljanje implementacijom postaje dio strateškog planiranja i upravljanja. Efikasnost menadžmenta zavisi od jasnog saopštavanja konkretnih ciljeva i zadataka svim odeljenjima i zaposlenima, kao i od obezbeđivanja potrebnih resursa.

Među svim metodama za organizovanje upravljanja implementacijom plana razvoja preduzeća, dve najčešće su:

1. Budžetski metod. Ovakvo upravljanje implementacijom plana razvoja preduzeća predstavlja metod alokacije resursa izraženih u kvantitativnom obliku. Ciljevi su takođe predstavljeni kvantitativno.

Budžet se najčešće koristi u formalnom sastavljanju plana razvoja preduzeća kada je u pitanju menadžment unutar kompanije. Kvantifikacija svih resursa i ciljeva je dugotrajan, ali važan dio planiranja. Ovi kvantitativni pokazatelji omogućavaju svakom menadžeru da vidi, uporedi i kombinuje različite elemente kako bi osigurao uspjeh svake divizije i cijele kompanije.

Procedure za formiranje i odobravanje budžeta sprovode se uzastopno i sastoje se od faza.

1. Kvantitativno određivanje ciljeva preduzeća (kao odgovarajućeg projekta) i njihovo prenošenje na odeljenja u vidu specifičnih ciljeva i zadataka. Budžeti preduzeća i odjela određuju se na osnovu predviđenog obima prodaje i specifičnih ciljeva odjela.
2. Pripremite budžete koji određuju resurse odjela koji su potrebni za ostvarivanje njihovih misija. Razvijaju se uzimajući u obzir vremenski interval, uključujući srednjoročne i kratkoročne (godišnje, polugodišnje, tromjesečne, itd.).
3. Analiza budžeta predloženih od strane odjeljenja i resursa koji su na raspolaganju preduzeću, pojašnjenje raspodjele sredstava između odjeljenja na osnovu rezultata razmatranja njihovih prijedloga i izdavanje instrukcija njima za pojašnjenje prijedloga odjeljenja.
4. Priprema završnih budžeta za odjele i preduzeće u cjelini, njihovo odobravanje i kontrola realizacije.

Dalje upravljanje se vrši u skladu sa odobrenim budžetima i planom razvoja preduzeća. Zadatak je otklanjanje odstupanja od njih tokom realizacije konkretnih ciljeva i zadataka.

2. Upravljanje prema ciljevima, takođe nazvana MBO metoda, prepoznata je kao efikasna metoda upravljanja zasnovana na rezultatima. Njegovo značenje je da vođa ima formirane planove koji podržavaju ciljeve nadređenog. Aktivnosti svakog menadžera se ocjenjuju na osnovu rezultata njegovog doprinosa ciljevima kompanije i implementaciji plana razvoja preduzeća, a ne na osnovu njegovih karakteristika i odgovornosti. Osnova ovog principa je jasna i detaljna podjela ciljeva na nivoe i funkcionalna područja. Sprovodi se od vrha do dna: od top menadžera do menadžera nižeg nivoa i ostalih zaposlenih. Metoda je lanac međusobno povezanih koraka. To uključuje:

• isticanje ciljeva na svim nivoima upravljanja;
• planiranje koraka za postizanje postavljenih ciljeva;
• verifikacija i evaluacija svakog menadžera;
• sprovođenje korektivnih mera.

Uspjeh metode povezan je s nekoliko okolnosti koje stimuliraju izvođače i njihovo upravljanje.

Njegova upotreba zahtijeva ličnu odgovornost svakoga za rad neophodan za postizanje ciljeva.

Da bi se povećala produktivnost i menadžera i ostatka osoblja, važno je predstaviti jasne ciljeve. To je zbog potrebe za ulaganjem određenih napora i mogućnosti predviđanja rezultata.

Povećana efikasnost se može postići pružanjem informacija o postignutim rezultatima u procesu ostvarivanja ciljeva i zadataka. Kada su ovi podaci tačni i dostavljeni na vrijeme, pomažu u radu.

Problemi mogu proizaći iz sljedećih faktora.

1. Nezainteresovanost ostalih menadžera i zaposlenih u vezi sa planom razvoja preduzeća.
2. Pogrešna percepcija suštine metode ako podređeni u njoj vide samo jačanje kontrolne funkcije.
3. Poteškoće u izboru zadataka uzrokovane nepreciznošću u njihovoj sistematizaciji i ocjeni.
4. Otpor podređenih zbog povećanog obima papirologije.
5. Nivo menadžera koji ne dozvoljava puno korištenje tehnologije, nemogućnost odabira glavnih i raspodjele raspoloživih vremenskih resursa prilikom implementacije plana razvoja preduzeća.
6. Nizak nivo ličnog interesovanja za izvršavanje zadataka.
7. Slabo razumijevanje odnosa između ciljeva upravljanja radom i drugih obaveza direktno uključenih u funkcionalnost menadžera i ostatka tima i nepreciznosti u implementaciji MBO programa.

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA

VISOKO STRUČNO OBRAZOVANJE

BASHKIR DRŽAVNI PEDAGOŠKI UNIVERZITET nazvan po. M.AKMULLY

Preporuke za izradu završnog kvalifikacionog rada

Preporuke su sastavljene na osnovu državnih i industrijskih standarda za informiranje, biblioteku i izdavaštvo, kao i na osnovu dokumenata koji regulišu izdavačku djelatnost na univerzitetu, na osnovu regulatornih zahtjeva za završnu državnu certifikaciju diplomaca države. Obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja „Baškirski državni pedagoški univerzitet po imenu. M. Akmulla." Navedeni su zahtjevi za kompjutersko slaganje, pravila za dizajn rukopisa i njegovu dokumentarnu podršku. Dati su uzorci dizajna naslovne stranice diplomskog rada, prateće dokumentacije, primjeri bibliografskih zapisa i općenito prihvaćenih skraćenica riječi i izraza.

Objedinjavanje zahtjeva za registraciju akademskih kvalifikacija ispunjava zahtjeve sistema upravljanja kvalitetom obrazovnog procesa, koji implementira BSPU po imenu M. Akmulla.

Namijenjeno studentima, nastavnicima, dekanima i direktorima instituta. Također mogu biti korisni pri pisanju eseja, seminarskih radova i različite dokumentacije.

UMU izražava duboku zahvalnost osoblju Odsjeka za fizičku geografiju, ekologiju i upravljanje okolišem na ustupljenom materijalu.

© Izdavačka kuća BSPU, 2010

Prijava završnog kvalifikacionog rada

1. Opšti zahtjevi

Završni kvalifikacioni rad je predstavljen u tvrdom povezu. Tekst mora biti otkucan na računaru i odštampan na standardnim listovima bijelog A4 papira (210x297 mm).

Tekst se kuca u MS Word editoru. Prilikom kucanja preporučuje se korištenje fontova Times New Roman. Veličina glavnog fonta je 14 pt, pomoćna (za fusnote, tabele) je 12 pt, prored je 1,5. Margine: lijeva – 30 mm, desna – 15 mm, gornja – 20 mm, donja – 20 mm. Nazivi odjeljaka, poglavlja, pasusa trebaju biti kratki.

Sve stranice WRC-a su numerisane redom od naslovne do posljednje stranice. Prva strana se smatra naslovnom stranom, ali se na njoj ne stavlja broj 1, na sledećoj stranici (sadržaj se obično nalazi iza naslovne strane) stavlja se broj 2 itd., tj. Stranice završnog kvalifikacionog rada numerisane su arapskim brojevima normalnim fontom br. 14 u skladu sa kontinuiranom numeracijom u cijelom tekstu. Brojevi stranica se stavljaju u donji centar stranice bez tačke na kraju (meni - umetak - broj stranice). Ilustracije, tabele i dijagrami koji se nalaze na posebnim listovima unutar teksta uključeni su u opštu numeraciju.

2. Pravila za formatiranje kompjuterskog teksta

Radni materijal je generisan u jednom MS Word fajlu.

Prevođenje riječi u naslovima nije dozvoljeno. Nazivi odjeljaka (uvod, sadržaj, zaključak, bibliografija, dodaci) štampaju se kao naslovi prvog reda, bez tačke na kraju i na novoj stranici. Kako bi se izbjeglo pomicanje početka poglavlja, preporučljivo je staviti prijelom stranice prije naslova (u izborniku Insert - break - nova stranica).

Tekst se kuca u skladu sa sljedećim pravilima:

1) formiranje pasusa se vrši preko komande Format - Paragraf;

2) reči su odvojene samo jednim razmakom;

3) ispred znaka interpunkcije nema razmaka, a iza znaka interpunkcije jedan razmak;

4) prilikom kucanja moraju se razlikovati crtice (duga crtica) i crtice (kratka crtica). Crtica je odvojena razmacima, ali crtica nije.

5) iza inicijala ispred prezimena, unutar skraćenica, ispred skraćenice g - označava godinu i sl. Umeće se razmak bez prekida (Shift-Ctrl-razmak) kako se ne bi narušio integritet pisanja, na primjer: A.S. Puškin, 1998, itd., tj.;

6) glavni tekst je poravnat po širini, pri čemu je prvi red uvučen za 1,25 cm;

8) izbor fontova u tekstu mora odgovarati sledećoj hijerarhiji: mala slova podebljana pravo – mala slova podebljana kurziv – mala slova svetla kurziv;

9) tabele se kucaju veličinom fonta 12 i stavljaju u glavni tekst;

10) citate, direktan govor, alegorijske izraze najbolje je staviti pod dvostruke navodnike;

11) sa trostepenom rubrikacijom (poglavlja - pasusi - tačke), naslovi prvog nivoa (uvod, sadržaj, naslovi poglavlja, zaključak, bibliografija, dodaci) kucaju se velikim podebljanim slovima (font 14), drugog ( naslovi pasusa) - malim podebljanim slovima (font 14 ), treći (nazivi u paragrafima) - malim slovima podebljanim kurzivom (font 14). Kod rubrikacije na dva nivoa, naslovi prvog nivoa (naslovi poglavlja, itd.) su podebljani malim slovima (font 14), drugi (naslovi pasusa) su podebljani kurzivom (font 14). Poravnanje naslova je centrirano. Poglavlja, pasuse i pasuse u tekstu rada numerisati arapskim brojevima.