2.3. Стратегия развития самолетостроения России В целях повышения конкурентоспособности отечественного самолетостроения на мировых рынках авиационной техники в России в форме открытого акционерного общества (ОАО) создана Объединенная авиастроительная корпорация.

Основные тенденции развития технологий Скорость. Высказанное в 1965 году в книге «Закон Мура» предположение об удвоении скорости микропроцессора через каждые полтора года справедливо и по сей день. За прошедшие 40 лет скорость микропроцессора выросла на 4500000 %.

Информационные ресурсы, относящиеся к тенденциям развития технологий Помимо обзора современного состояния технологий, в настоящей главе представлены ресурсы, помогающие ориентироваться в мире современных технологий. Этой теме посвящены десятки журналов, газет и

Стратегия развития Стратегия развития IA предполагает обучение ремесленников навыкам, улучшающим и расширяющим степень их профессионализма в области бизнеса. Успех достигается за счет следующих факторов: Связывания доступа на рынокс новаторскими методами обучения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1.1 Понятие "проект"
• 1.2 Виды и этапы проектов
• 1.3 Управление проектами
• Заключение
• Список используемых источников и литературы

Введение

Актуальность темы . Актуальность темы "Совершенствование использования информационных технологий на предприятии" (на примере Уральского таможенного управления Федеральной таможенной службы России) заключается в том, что эта тема является решением проблемы автоматизации деятельности предприятия (таможенной службы Уральского региона) по внедрению автоматизированных систем управления. Использования информационных технологий позволяет обеспечить поступление информации, как из внешней среды, так и из внутренней среды предприятия, поддерживать постоянное и надежное информационное взаимодействие между таможнями Уральского округа и региональными таможенными управлениями Федеральной таможенной службы России.

Цель работы . Совершенствование использования информационных технологий на предприятии, изучение предпосылок их внедрения, разработка темы и определение значения использования информационных технологий для предприятия (на примере Уральского таможенного управления ФТС России).

Задачи работы . Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

изучить понятия “проект”, его виды и этапы, управление проектами;

изучить характеристику, структуру и задачи Уральского таможенного управления Федеральной таможенной службы России;

изучить и описать структуру системы видеоконференцсвязи;

описать входящую в состав системы видеоконференцсвязи конференц-систему;

определить значение разработки темы и предложения по решению проблем.

Объект исследования . Объектом данного исследования является процесс внедрения информационных технологий на предприятии.

Предмет исследования . Способы использования информационных технологий на предприятии.

Степень разработанности темы . Для написания работы использовались следующие источники и литература: теоретические вопросы нашли свое отражения в научных трудах ученых И.И. Мазура, Н.Г. Ольдерогге, В.Д. Шапиро, А.В. Лысаков, Д.А. Новиков.

Структура и объем курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, а так же списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Теоретическая сущность проекта

1.1 Понятие "проект"

Всякая организация в процессе своей деятельности осуществляет повторяющиеся между собой операции.

В учебном пособии дано понятие проекта, о том, что “проект" соединяет между собой разные виды деятельности, которые характеризуются следующими общими признаками:

результаты, направленные на достижения определенных целей;

сплоченное направление координированных действий;

короткая длительность по времени имеющая свое начало и свой конец. Мазур И.И.; Шапиро В.Д.; Ольдероге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - с. 12.

Проект - это действия, которые выполняется с целью создания уникального продукта или услуги, где уникальность означает, что отличаются условия их создания.

Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Многообразие проектов. С которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т.д. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. - М.: ПМСОФТ,2007. - с. 7

Проект имеет конечный результат, результат является целью проекта.

Окончательное определение проекта можно сформулировать следующим образом: это совокупность действий, направленных на достижение уникального полезного результата необходимого качества, выполняемых для создания продукта или услуги в определенных условиях и временных рамках, действий начинаемых с возникновения идеи и заканчивающихся достижением заданной цели.

Существуют такие понятия как проектный цикл или жизненный цикл проекта - временной промежуток между началом и окончанием проекта.

Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд ступеней своего развития, образуя жизненный цикл проекта. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. - М.: ПМСОФТ,2007. - с. 42

Жизненный цикл проекта делится нафазы :

концептуальная фаза, которая включает в себя формулирование цели, платежеспособность и планирование проекта;

фаза выполнения проекта, которая включает работы о внедрении проекта, в том числе обучение персонала, маркетинг;

фаза разработки проекта, в состав которой входит определение структуры работ, их исполнители, общий календарный график работ, бюджет проекта, проектно-сметная документация, обсуждения условий и заключения договоров с подрядчиками и поставщиками;

фаза окончания проекта, включающая испытание, приемку, опытную эксплуатацию, сдачу в эксплуатацию;

фаза эксплуатационная, которая состоит из приемки, запуска проекта, модернизации, а в случае необходимости включает в себя и замену технических средств.

Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы на стадии, стадии на этапы. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. - М.: ПМСОФТ,2007. - с. 44

Жизненный цикл проекта - временной промежуток от начала проекта до его окончания. Мазур И.И.; Шапиро В.Д.; Ольдероге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - с. 33

Существует системный подход в управлении проектом , который имеет большое значение в том, чтобы представить любую организацию или предприятие как сложную социальную систему, т.е. механизм, элементы которого берутся из внешнего окружения организации или предприятия и подвергаются преобразованиям с целью получения и выхода конечного результата. При этом, чтобы продолжать существовать, организация или предприятие должны поддерживать благоприятные для них взаимоотношения с внешним окружением. Сутью системного подхода является решение конкретной проблемы.

Управление проектом не может существовать без участников проекта , которые являются заинтересованными сторонами проекта. При этом главным участником проекта является заказчик. Для достижения целей проекта должна существовать и действовать отлаженная команда проекта - это специальная группа, которая управляет процессами проекта. Лица, входящие в состав команды проекта, взаимодействуя друг с другом, обладают определенными профессиональными качествами, они должны ясно понимать цели проекта, четко распределить функции и ответственность, быть бесконфликтной командой, активно участвовать в решении всех проблем. Такое эффективное руководство командой обеспечивается проектным менеджером.

Проектный менеджер в целях эффективного руководства сам должен обладать определенными качествами: знать организационную структура команды, подобрать её состав, определить функции и обязанности каждого участника команды, определить руководителей и ответственных лиц за конкретные направления работы, четко всем объяснить цели и задачи проекта, спланировать работу, обеспечить трудовую активность команды своим личным авторитетом, помогать преодолевать препятствия и избегать конфликты, оказывать всем членам команды помощь в решении проблем, привлекать членов команды к решению задач, создать положительный имидж команды.

От перечисленных качеств команды проекта и менеджера зависит достижение результата проекта.

Цель проекта - это конечный результат, который необходимо достичь после окончания проекта. Мазур И.И.; Шапиро В.Д.; Ольдероге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред.И. И. Мазура - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - с. 35 В проекте существует генеральная цель (миссия проекта), цели первого уровня, возможны последующие уровни, а так же подцели (задачи, действия и результаты). Цели формулируются с учетом интересов всех заинтересованных сторон.

Генеральная цель проекта или миссия - это четкая обозначенная причина существования проекта. Миссия проекта ориентирует, в случае необходимости, на определение целей следующих уровней. Миссия - это главная задача проекта с точки зрения его конечного результата. Мазур И.И.; Шапиро В.Д.; Ольдероге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - с. 35

Каждый проект имеет структуру работ, т.е. иерархическую структуру, которая разделяет работы проекта на группы или фазы, и т.д. Структура работ определяет последовательность работ и переход от верхних уровней цели проекта к более низким уровням, в результате чего появляется возможность отслеживать полное выполнение каждого этапа или фазы проекта, определять степень ответственности лиц за выполнение каждого этапа или фазы, оплату работ, достижение результата каждой фазы и последующее календарное планирование очередного этапа проекта.

Чтобы определить стоимость проекта необходимо знать исходные данные о стоимости ресурсов, продолжительности и стоимости работ.

Организационная структура работ проекта - это такая структура, которая подразделяет и систематизирует выполнение тех или иных работ.

Существуют следующие организационные формы работ проекта:

проектная структура, которая включает в себя комплекс работ проекта разработанных независимо от иерархической структуры организации;

функциональная структура, которая предполагает использование иерархической структуры организации;

матричная структура, такая структура, которая объединяет преимущества всех структур управления, при этом назначаются ответственные лица по каждой работе проекта. Создание матрицы распределения ответственности в проекте - способ управления проектом в целях установления обстоятельств вины конкретного исполнителя за задержку выполненных работ или срыв сроков выполнения работ. Задержка и срыв сроков работ - это возможные риски проекта, которые необходимо избегать в процессе управления проектом. Причины рисков скрываются в неопределенности конкретных задач и результатов проекта. Мазур И.И.; Шапиро В.Д.; Ольдероге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - с. 43

Предполагаемые риски могут быть определены и оценены в процессе управления проектом, а не предполагаемые риски - это те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы.

В связи с этим существует необходимость управления рисками.

Управление рисками - это процесс выполнения мероприятий, целью которых является предупреждение и избежание рисков, в этих целях проводится ряд следующих процедур:

идентификация рисков - определение обстоятельств, способных отрицательно повлиять на проект, для чего необходимо задокументировать характеристики таких обстоятельств;

качественная оценка рисков - качественный анализ обстоятельств и условий возникновения возможных обстоятельств с целью выяснения их влияния на результат проекта;

планирование - подбор и планирование деятельности по управлению рисками;

планирование реакции на риски, т.е. выбор конкретных мер с целью ослабления отрицательных последствий для проекта;

контроль рисков и мониторинг рисков, т.е. оценка эффективности принятых мер по исключению рисков и минимизации возможных отрицательных последствий. Балыбин В.М., Лунев В.С., Муромцев Д.Ю., Орлова Л.П. Принятие проектных решений. Учебное пособие Ч. 1 / Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2003. - с. 13 - 14.

С целью получения обозначенных миссией проекта результатов выделяется центральное звено в выработке конкретных направлений действий - это центральное звено и является стратегией проекта.

1.2 Виды и этапы проектов

В связи с тем, что проекты классифицируются по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, участникам, различают следующие виды проектов:

бездефектные проекты - это такие проекты, которые имеют повышенное качество, стоимость таких проектов огромна и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов;

краткосрочные проекты - это такие проекты, при производстве которых на предприятиях и в организациях реализуются различные новинки, опытные установки, восстановительные работы, при этом заказчик, будучи заинтересованным, в скорейшем завершении проекта, соглашается на увеличение окончательной стоимости проекта;

малые проекты - это такие проекты, которые являются малыми по масштабу, ограниченными и простыми по объему, при этом, в связи с дефицитом времени на устранение допущенных ошибок в таком проекте, требуется тщательное и качественное определение всех характеристик проекта;

мегапроекты - это такие проекты, на выполнение которых требуется выделение больших финансовых и человеческих ресурсов и времени, при этом, они могут быть государственными, региональными, национальными, смешанными и они являются по своей сути целевыми программами, т.к. их управлением занимаются государственные органы власти;

международные проекты - это такие проекты, которые являются сложными, имеют высокую стоимость и играют важную роль в экономике и политике стран-разработчиков проекта, при этом каждый партнер проекта вносит свой конкретный вклад в реализацию проекта и участвует в прибылях от реализации проекта;

сложные проекты - это такие проекты, с помощью которых решаются существующие организационные технические задачи и для этого требуются конкретные подходы и повышенные затраты.

Состояния, через которые проходит каждый проект, называют этапами , стадиями или фазами. Какого-то единообразного подхода к определению этапов не существует, при этом каждый участник проекта руководствуются своей ролью в проекте, опытом, условиями выполнения проекта. Поэтому в практической деятельности деление проекта на этапы может быть самым различным, но при этом деление проекта на этапы имело свои контрольные точки, проходя которые оценивалась бы возможность развития, управления и реализация проекта.

Каждый этап может делиться на фазы более мелкого уровня и т.д. Деление проекта на этапы связанно с опытом знаний специалистов, опытом работы участников проекта и руководителей проекта.

1.3 Управление проектами

Представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации всех ресурсов в жизненном цикле проекта, которая направлена на эффективное достижение целей и результатов проекта по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству путем применения системы современных методов и технологий управления.

В управлении проектами применяются профессиональные методы управления в целях успешного достижения результатов проекта на уровне требуемого качества, в установленные проектом сроки, в рамках заданного финансирования и в целях удовлетворения всех желаний участников проекта.

В целях эффективного управления проектом система проекта хорошо структурируется, т.е. проект разбивается на части, каждой из которых можно управлять.

Функции управления проектом - это планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и оплата проекта, организация осуществления проекта, оценка, отчетность, экспертный анализ, проверка и приемка проекта и т.д.

Управление проектами осуществляется с помощью следующих методов : определение цели, обоснование сроков, структуры проекта, необходимых объемов, источников финансирования, подбор команды и выбор исполнителя проекта, подготовка и заключение договоров, определение графика реализации проекта, ответственных за его выполнение лиц, расчет ресурсов, сметы и бюджета проекта, учет рисков и принятие мер к сведение рисков к минимуму, обеспечение контроля за ходом выполнения проекта, а также сетевое, календарное, стандартное, структурное, ресурсное планирование и т.д. Мазур И.И.; Шапиро В.Д.; Ольдероге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - с. 12

Процессы управления проектами, в свою очередь, делятся на группы, к ним относятся: процессы планирования (разработка различных планов проекта), процессы выполнения (координация материальных и человеческих ресурсов), процессы контроля (отслеживание хода выполнения работ и корректировка действий, направленных на ликвидацию нежелательных отклонений от плана и нежелательных последствий), процессы закрытия (приемка выполненного проекта или его этапа и завершение проекта с помощью составления соответствующих документов). Каждая группа может подразделяться на подгруппы, для каждого отдельно взятого проекта, это могут быть свои специфические подгруппы. Мазур И.И.; Шапиро В.Д.; Ольдероге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - с. 17

Формирование подсистем управления проектом зависит от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, которые, в свою очередь, тоже формируют подсистемы управления проектом . Данные предметные элементные области и управляемые элементы, кроме этого, включают в себя: стоимость и издержки, доходы, закупку и поставку, распределение запасов технических и человеческих ресурсов, сроки, изменения проекта, его риски, качества работ и услуг и т.д. Этот список не является окончательным для каждого конкретного проекта, т.к. в каждом проекте могут быть добавлены любые специфические подсистемы.

информационная технология проект управление

Глава 2. Характеристика проекта

2.1 Характеристика и структура Уральского таможенного управления

В целях повышения эффективности государственного таможенного контроля, его роли в управлении народным хозяйством и борьбе с правонарушениями в области внешнеэкономической деятельности на территории Уральского региона России, совершенствования управления таможенным делом, укрепления материально-технической базы таможенной системы, развития ее социальной сферы приказом Государственного Таможенного Комитета России № 116 от 1 апреля 1993 г. образовано Уральское таможенное управление Федеральной таможенной службы России (далее - Управление), которое в настоящее времяявляется мощной, современной, отлаженной структурой и является Региональным таможенным управлением, объединяющим 10 таможен, и входит в Федеральную таможенную службу России (далее - ФТС России).

Таблица 3

Структура УТУ ФТС России

Управление включает в себя 10 указанных в таблице 1 таможен, куда входят 59 таможенных постов и 21 пункт пропуска через государственную границу. Управление осуществляет таможенное оформление и контроль в 6 аэропортах, имеющих статус международных, в 7 арктических портах и на границах с близлежащими Республиками, протяженность которых составляет более 1,5 тысячи километров.

Управление состоит из 17 отделов и служб: служба организации таможенного контроля, служба федеральных таможенных доходов, служба таможенной инспекции, информационно-техническая служба, организационно-инспекторская служба, кадровая служба, правовая служба, тыловая служба, финансово-бухгалтерская служба, служба собственной безопасности, служба силового обеспечения, отдел документационного обеспечения, отделение защиты государственной тайны и специальной документальной связи, контрольно-ревизионный отдел, мобилизационное отделение, отделение по связям с общественностью, экспертно-криминалистическая служба.

Основываясь на принципах единства таможенной политики, таможенной территории и таможенного законодательства, Управление в своей деятельности руководствуется законодательными актами России, нормативными документами ГТК России и положением об Управлении.

Основными задачами Управления являются:

обеспечение соблюдения законодательства по таможенному делу и законодательства России,

совершенствование организации таможенного контроля,

организация эффективного и единообразного применения таможенно-тарифного механизма с целью защиты внешнеэкономических интересов России,

организация и осуществление борьбы с контрабандой, иными преступлениями, производство дознания по которым отнесено к компетенции таможенных органов, координация деятельности таможен, взаимодействие с правоохранительными органами региона в этой сфере деятельности,

организация и ведение региональной таможенной статистики,

организация финансирования и контроля за рациональным использованием материальных и денежных средств на содержание и развитие таможенных органов.

Приоритетным направлением является внедрение передовых технологий таможенного оформления, т.е. электронное декларирование.

Благодаря деятельности Управления современная многофункциональная таможенная служба является неотъемлемой частью экономической жизни региона, способствует установлению и развитию торгово-экономических отношений, деловых, промышленных и научных кругов Уральского федерального округа с их зарубежными партнерами.

Географическое положение Уральского региона выгодно прежде всего тем, что регион находится на пересечении железнодорожных, автомобильных и авиационных путей из Сибири в Центральную Россию, Дальнего Востока и Юго-Восточной Азии - в Европу, а так же из богатого нефтью и газом Севера - на Юг, а это значит, что и его геополитическое положение в осуществлении экономических и внешнеторговых связей, перемещении грузопотоков и развитии транспортно-логистических услуг будет увеличиваться.

Дальнейшее совершенствование информационных технологий, работа на основе управления рисками, широкое использование электронных телекоммуникаций - все это позволяет уральским таможенникам работать на уровне международных стандартов, предъявляемых к таможенным службам развитых стран. Деятельность таможенной службы относится к факторам экономической, социальной и политической стабильности. Таможенные органы дают государству те реальные деньги, которые сегодня так необходимы для осуществления государственных социальных программ, выплаты пенсий, пособий, зарплаты бюджетникам. Именно таможенные органы России обеспечивают более 50% доходной части государственного бюджета. Свой достойный вклад в деятельность общероссийской таможенной системы вносит и коллектив Управления.

2.2 Предпосылки внедрения системы видеоконференцсвязи

В сложных условиях существования современных организаций, когда значительную роль для эффективного функционирования играет стратегия ее развития, растет роль информации и ускоряется темп принятия решений. Развитие техники приводит к усложнению процессов производства, ускорению процесса принятия управленческих решений. Прогресс экономики сегодня во многом определяется передовыми информационными технологиями. Совершенствование использования информационных технологий имеет огромное значение для достижения конкретных целей в любой отрасли.

В наиболее развитых странах, переходящих от индустриального к информационному обществу, стремительное развитие информационных технологий проявляется в усилении информационного обеспечения в экономике и управлении.

Среди многих факторов, способных снизить риски и повысить эффективность организации, особенно выделяется информационный фактор. Не случайно его выделяют как новый фактор производства вместе с факторами труда, земли и капитала. В XX1 веке "информация" наряду со "временем", "пространством", "энергией" становится основополагающей характеристикой описания любого явления реально наблюдаемого мира. Знания, данные, экспертные оценки - все это близкие понятия, отражающие разные стороны информации. Управление в современных условиях так же тесно связано с информацией.

Система видеоконференцсвязи является одним из важных источников информационных технологий передачи информации, зрительного и слухового восприятия информации на большие расстояния. В связи с этим применение системы видеоконференцсвязи в управлении и во всех других областях сферы деятельности человека приносит огромную пользу. Системы видеоконференций резко сокращают временные и финансовые затраты любого учреждения, организации, фирмы на проведение различных совещаний, встреч, семинаров, консультаций, на командировки сотрудников.

Видеоконференцсвязь позволяет добиться нового уровня взаимодействия между людьми, разделёнными на большие расстояния, при этом возникает возможность следить за жестикуляцией и мимикой собеседника, за его отношением к рассматриваемому вопросу, поэтому почти полностью достигается восприятие информации и положительные результаты решений любых вопросов.

Видеоконференцсвязь - это огромные технологические возможности, которые позволяют людям общаться друг с другом, слышать и одновременно видеть друг друга, при этом обмениваться информацией и совместно обрабатывать эти данные в интерактивном режиме, используя возможности рабочей станции, максимально приближая общение на расстоянии к реальному живому общению. Видеоконференцсвязь может быть двухсторонней или многосторонней связью для передачи звука и изображения и может быть проведена между двумя или несколькими студиями как внутри страны, так и между разными странами.

В связи с необходимостью обрабатывать все возрастающее количество информации, как локальной, находящейся на одном компьютере, так и сетевой и межсетевой, возросла роль оборудования и программного обеспечения. Дистанционное обучение и управление, виртуальные средства обучения, удаленный доступ, и управление, а также средства проведения видеоконференций переживают период своего бурного развития и предназначены для облегчения и увеличения эффективности взаимодействия как человека с компьютером и данными, так и группы людей с компьютерами, объединенными в сеть.

Взаимодействие в режиме видеоконференций также называют сеансом видеоконференцсвязи.

Предоставление системой видеоконференцсвязи огромных возможностей общения в реальном режиме по интерактивному обмену информацией и предоставление существенного преимущества по сравнению с традиционными решениями рассматривается в настоящее время как частичное решение проблемы автоматизации деятельности организации. И такая проблема в деятельности любой организации, предприятия разрешается, как правило, быстро и качественно с помощью видеоконференцсвязи.

Кроме этого, система видеоконференцсвязи находит применение везде, где существует необходимость в оперативном анализе ситуации и принятии решений, где есть необходимость в консультации специалиста или необходимость в совместной работе в режиме удаленного доступа над проектами и решениями и т.д.

В целях обеспечения эффективной работы таможенных органов страны, в т.ч. таможенных органов Уральского округа, на уровне современных технических данных разработана и функционирует система ВКС в Уральском таможенном управлении.

Проектные работы выполнены с целью создания системы видеоконференцсвязи (далее - СВКС) для Управления. СВКС предназначена для обеспечения проведения сеансов двусторонней и многосторонней видео,-аудио связи между таможенными органами ФТС России и создана как фрагмент СВКС ФТС России.

Технические решения данного проекта соответствуют требованиям экологических, санитарно-гигиенических, противопожарных и других норм, действующих на территории РФ, и обеспечивают безопасность для жизнедеятельности сотрудников таможенных служб, эксплуатацию системы при соблюдении предусмотренных мероприятий и регламентированных правил эксплуатации.

Объектом применения СВКС являются производственные помещения Управления и таможен Уральского округа. В целях внедрения и управления проектом разработана концепция построения системы видеоконференцсвязи для Уральского округа “Cisco” и предполагает выделение четырех основных классов заказанного и используемого оборудования, программного обеспечения, к ним относятся следующие устройства.

Абонентские терминалы - устройства и программное обеспечение (далее - ПО), обеспечивающее доступ конечных пользователей к сервисам сети. Проектом предусмотрено использование различных типов абонентского оборудования: Н.323-терминалов, SCCP-терминалов, а также IP-телефонов и аналоговых телефонов в режиме “только аудио”.

Интеллектуальная сетевая инфраструктура - устройства и ПО, обеспечивающие единую политику подключения абонентских устройств к сети и гарантии качества, предоставляемых сервисом. В рамках корректировки ведомственной интегрированной телекоммуникационной сети (далее - ВИТС) Управления была создана сеть регионального масштаба. Оборудование ВИТС обеспечивает обработку и передачу потоков данных в соответствии с требуемыми параметрами качества обслуживания. Дублирование функций магистральных устройств и наличие резервных маршрутов передачи трафика между узлами обеспечивают высокую степень надежности базовой сети и бесперебойность предоставления наложенных сервисов.

Система управлениями соединениями - устройства и ПО, обеспечивающие организацию взаимодействия между абонентскими устройствами СВКС. В рамках корректировки ВИТС Управления было создано ядро управления мультимедийными сервисами. На начальном этапе функционирования мультисервисной сети CallManager используется для интеграции голосовых сервисов, таких как в IP-телефонии.

Сервисный уровень - устройства и ПО, непосредственно отвечающие за предоставление сервисов. Проектом предусмотрена установка устройств Cisco, выполняющих функции организации многоточечных видеоконференций и сервера планирования видеоконференций Radvision. Данный подход позволяет рассматривать СВКС как часть IP - видеотелефонии Управления.

Существуют требования к организации работ в условиях эксплуатации системы видеоконференцсвязи.

Для обеспечения работ по эксплуатации СВКС необходимо наличие:

службы эксплуатации, включающей технический персонал, технические программные средства контроля или управления оборудованием, а также средства обеспечения эксплуатации;

запасного имущества, принадлежностей и инструментов для обеспечения технического обслуживания и текущего ремонта оборудования.

Планирование технической эксплуатации осуществляется должностными лицами служб в соответствии с их функциональными обязанностями.

Основными принципами организации и эксплуатации является:

рациональное распределение обязанностей между службами и подразделениями организации;

непрерывный контроль функционирования оборудования;

организация процессов сбора, учета, обработки и обобщения информации о состоянии оборудования СВКС, качество его функционирования.

Унификация базовых сервисов:

телефон, подключенный к ведомственной сети телефонии, может использоваться для участия в конференциях в режиме “только аудио”;

видеотерминал может использоваться в качестве обычного телефонного аппарата для звонков по ведомственной сети;

в рамках сети IP-видеотелефонии сохраняется схема организации соединений путем набора телефонного номера вне зависимости от типа устанавливаемых соединений;

абонентские видеотерминалы индивидуального использования (IP-видеотелефоны) могут одновременно выполнять функции видеотерминала, телефона ведомственной связи, городского телефона и устройства селекторной связи;

существующие сервисы телефонной сети могут быть трансформированы в сервисы СВКС, например, селекторные совещания могут быть преобразованы в видеосессии;

аналоговые телефоны на рабочих местах пользователей при этом заменяются видеотелефонами с сохранением используемых номеров.

Описание структуры построения системы видеоконференцсвязи, которая повторяет организационную структуру подразделений и структуру ВИТС Управления. В рамках СВКС абонентские терминалы, размещенные на одном узле, образуют логическую группу - зону. Каждая зона имеет свой идентификатор - префикс (***499), используемый при маршрутизации вызовов между устройствами. Устройство уровня доступа СВКС обслуживают абонентские терминалы - они обеспечивают их логическое подключение к СВКС, доставку вызовов между терминалами в рамках одной зоны и взаимодействия с оборудованием при вызове.

Оборудование СВКС Управления выполняет маршрутизацию сигнальных сообщений, поступающих от оборудования доступа. Оборудование имеет информацию обо всех существующих в СВКС зонах, но не во всех абонентских терминалах. Маршрутизация вызовов производится оборудованием на основании префиксов, передаваемых оборудованием уровня доступа в сигнальных сообщениях, и отвечает за интеграцию СВКС Управления в общую систему СВКС ФТС России.

С целью наиболее эффективного использования ресурсов, с учетом функциональных особенностей, система видеоконференцсвязи Управления включает в себя две взаимоувязанные подсистемы .

Н .3 23 подсистема - оптимизирована для проведения масштабных видеоконференций. Для организации взаимодействия между абонентскими терминалами в рамках данной подсистемы используется протокол H.323, что гарантирует возможность взаимодействия абонентов СВКС Управления с абонентами внешних систем.

В состав данной подсистемы входят следующие устройства:

специализированные видеотерминалы группового использования;

привратники Н.323-зон (привратники уровня доступа);

Н.323 - привратники уровня ядра;

сервера многоточечной видеоконференцсвязи;

сервера коллективной работы с данными;

SCCP подсистема - оптимизирована для проведения локальных видеоконференций, с целью организации взаимодействия между абонентскими терминалами внутренних систем.

К оборудованию SCCP - подсистемы относятся следующие устройства:

видеотерминалы персонального использования (IP-видеотелефоны);

унаследованные голосовые терминалы (IP - телефоны);

унаследованные системы аналоговой телефонии и голосовые шлюзы;

унаследованные серверы;

серверы многоточечной видеоконференцсвязи.

Интеграция подсистем в единую систему обеспечивается за счет использования протокола Н.323 и взаимодействия между терминальным оборудованием, относящимся к различным подсистемам.

В рамках СВКС используется система управления видеоконференциями. Состав системы оптимизирован с учетом выделения двух функциональных подсистем СВКС и состоит из двух компонентов - системы планирования видеоконференций и системы управления абонентскими терминалами.

Система планирования на базе Radvision представляет удобный графический интерфейс для планирования и мониторинга видеоконференций. Управление осуществляется через web-интерфейс, поэтому на месте оператора нет необходимости устанавливать какое-либо дополнительное программное обеспечение.

При этом оператор в любой момент обладает полной информацией о конференциях, проходящих в подконтрольных системах. В любой момент можно подключить или удалить терминал из конференции, изменить расположение картинок участников на экранах, а также включить или отключить звук участникам. Web-интерфейс сервера также позволяет следить за использованием ресурсов сервера и управлять форматом медиапотоков.

Radvision является системой планирования конференций и ресурсов с очень широким функционалом. В частности, система планирования производит оценку объема ресурсов, необходимых для проведения конференций, и выполняет резервирование ресурсов MCU. Кроме того, Radvision позволяет создавать повторяющиеся и сложные расписания видеоконференций с автоматическим оповещением участников о дате, времени, тематике и составе участников.

Наиболее важная сервисная функция системы планирования заключается в сборе участников конференции в момент начала конференции. Данная функция реализуется посредством автоматического вызова терминалов, участвующих в конференции, напрямую с сервера MCU.

Еще одной важной особенностью системы является возможность заблаговременно автоматически проверить доступность вызываемого терминала, что гарантирует работоспособность терминала ко времени начала конференции.

Использование Radvisioni позволяет полностью автоматизировать процесс организации видеоконференции и свести участие администратора системы к мониторингу и оперативному реагированию на внештатные ситуации.

Простота реализации перечисленных функций позволяет чаще и эффективнее использовать систему видеоконференции по сравнению с обычными Н.323 решениями, не обладающими подобным широким функционалом.

Система управления абонентскими терминалами состоит из двух подсистем, соответствующих функциональным подсистемам СВКС Управления, где управление видеотерминалами персонального использования, относящимся к SCCP - подсистеме, осуществляется через web-интерфейс. Данный подход наследует все механизмы и возможности, связанные с управлением голосовыми IP-телефонами, такие как обновление ПО, контроль присутствия абонента в сети, назначение, смена номера и т.д. Следовательно, видеотерминалы персонального использования оптимизированы для участия в конференциях по запросу, управление терминалами при помощи CallManager позволяет обеспечить максимально точную настройку, соответствующую специфике конференций по запросу.

Для управления абонентскими терминалами группового использования, относящимися к Н.323 - подсистеме, используются Network Manager.network Manager позволяет автоматически отслеживать состояние абонентских терминалов, вести журнал и диагностировать ошибки, возникающие в процессе видеоконференцсвязи. Видеотерминалы группового использования оптимизированы для применения в запланированных конференциях, предполагающих использование системы планирования видеоконференций. В связи с этим использование Network Manager, позволяет создать систему планирования и управления многоточечными видеоконференциями, обладающую максимальным набором функций, с единым интерфейсом доступа и без необходимости дублирования служебной информации. Решения по организации взаимодействия должны иметь доступ к сервисам СВКС с использованием зарегистрированных в системе абонентских терминалов на различных устройствах уровня доступа.

SCCP - видеотерминалы регистрируются на сервере. При включении терминал запрашивает с сервера CallManager конфигурационную информацию, в соответствии с которой настраиваются различные параметры терминала. По завершении настройки терминал периодически обменивается с CallManager служебными сообщениями, подтверждающими готовность терминала к работе.

Таким образом, CallManager всегда имеет полный список SCCP-видеотерминалов, подключенных к СВКС. Данная информация может быть затребована администратором системы при устранении неполадок в работе СВКС.

IP-телефоны, в зависимости от размещения, регистрируются либо на серверах кластера CallManager, либо на серверах CallManager Express, установленных в региональных таможнях УТУ. Процедура регистрации и настройки в обоих случаях аналогична процедуре регистрации SCCP - видеотерминалов.

Н.323 - терминалы регистрируются и являются частью программного обеспечения маршрутизаторов. Конфигурирование Н.323 - терминалов не связанно с процедурой регистрации и выполняется независимо. Регистрация терминалов осуществляется с целью обеспечения контроля доступа к сервисам СВКС, для обеспечения единства используемого номерного плана и упрощения администрирования СВКС.

Данным проектом предусматриваются различные сценарии использования системы видеоконференцсвязи, различающиеся количеством участников сеанса видеосвязи, типами абонентских терминалов и процедурами организации конференций.

Двухточечные видеоконференции - это такие видеоконференции, где производится установление видео, - это соединения между двумя абонентскими терминалами. При проведении двухточечных конференций, не используются ресурсы серверов MCU и DCS. Исключения могут составлять случаи, когда видеоконференция проводится между двумя терминалами с полностью несовместимыми наборами аудио - и видео кодеков. Данная двухточечная конференция является частым случаем запланированной многоточечной конференции, к которой по ходу проведения могут подключаться дополнительные участники. Двухточечная конференция является также начальным этапом конференции по запросу, в ходе которой подключение дополнительных абонентов производится по инициативе участников конференции при наличии технических возможностей на абонентских терминалах.

Многоточечные видеоконференции - это такие видеоконференции, где предусматривается одновременное участие в конференции нескольких абонентов, использующих терминальные устройства с потенциально различными характеристиками. Для проведения многоточечных видеоконференций всегда используют вычислительные ресурсы серверного оборудования СВКС.

Запланированные конференции - это такие конференции, где предполагается предварительное согласование времени и состава участников конференции. В соответствии с классификацией, запланированными являются масштабные конференции, проведение которых является одной из основных задач СВКС. В связи с этим запланированные конференции в СВКС УТУ проводятся с использованием Н.323 - сервисов MCU под управлением Н.323 - привратников уровня ядра. Резервирование и контроль использования ресурсов MCU при проведении запланированной конференции выполняет сервер планирования конференций.

Концепции по запросу возникают по запросу в ходе проведения двухточечной конференции по инициативе одной из сторон, желающей подключить к диалогу третью сторону. Большая часть конференций в таком формате проводится с участием трех - четырех персональных систем видеоконференцсвязи (локальные концепции). Концепции по запросу в СВКС Управления проводятся с использованием SCCP - сервисов MCU. Возможность проведения конференции по запросу, количество участников такой конференции, качество обслуживания абонентов определяются наличием свободных (незарезервированных) ресурсов на серверном оборудовании СВКС, параметрами абонентских терминалов и наличием у сторон прав на проведение конференций.

В проекте системы видеоконференцсвязи представлена схема проведения многоточечных видеоконференций, где организовывается взаимодействие между компонентами СВКС при проведении запланированной конференции.

Перед запланированной видеоконференцией на сервере MCU при помощи системы планирования конференций резервируется часть вычислительных ресурсов, соответствующая потребностям запланированной конференции. Ресурсы, зарезервированные для проведения конференции, объединяются в группу, называемую сервисом MCU.

Использование системы видеоконференцсвязи предназначается для:

проведения масштабных видеоконференций с участием большого количества абонентов (ФТС России);

проведения рабочих видеоконференций с подразделениями Управления.

Требования СВКС Управления:

возможность интеграции в СВКС ФТС России;

использование системы IP-телефонии с ведомственной телефонной связью;

использование ресурсов оборудования максимально эффективно;

взаимозаменяемость оборудования;

устанавливаемое оборудование должно иметь единую систему управления.

С учетом всех требований в проекте предусматривается использование следующих моделей оборудования и программного обеспечения:

абонентские видеотерминалы;

системы аудиовизуального отображения;

система визуального отображения;

система планирования конференций.

2.3 Описание конференц-системы

До настоящего времени происходит постоянное совершенствование СВКС. Так, с 1 июня 2011 г. по 31 декабря 2011 г. интегрирована конференц-система для существующей СВКС УТУ ФТС России.

Установленная конференц-система интегрирована к существующему оборудованию СВКС.

Микрофоны подключаются последовательной цепочкой к центральному блоку.

Система Realtronix имеет многомодульную систему настройки-управления, что позволяет управлять оборудованием в помещении.

Логическая схема приведена на рис.1.

Рис.1 Логическая схема подключения конференц-системы

Интегрируемая конференц-система Realtronix состоит из центрального блока, 12 пультов делегатов и 1 пульта председателя, которые в дальнейшем будут устанавливаться на рабочих местах участников конференции. Все пульты соединяются общим кабелем, и подключаются к центральному блоку. Управление конференц-системой осуществляется с помощью рабочей станции, а также в автоматическом режиме по заданным параметрам в центральном блоке.

Микрофонный пульт системы - это рабочее место каждого участника совещаний. Конференц-система Realtronix имеет в своем составе микрофонные пульты настольного и врезного исполнения. Настольные микрофонные пульты оборудованы:

микрофоном на гибкой шее с индикатором состояния;

громкоговорителем;

кнопками запроса на выступление и голосование;

гнездами для наушников с регулятором громкости.

Конференц-система Realtronix поддерживает одновременную работу от 1 до 1024 микрофонных пультов, что позволяет устанавливать систему в любых залах.

Центральный блок - является "сердцем" конференц-системы и обеспечивает питание микрофонных пультов, обработку и обмен данными в реальном времени между различными устройствами.

Система не требует предварительных настроек установки адреса для каждого микрофонного пульта, что бывает в других конференц-системах, т.е. адрес задается автоматически при включении центрального блока.

Центральный блок системы Realtronix имеет дополнительные функции:

интерфейс системы эхоподавления;

программируемые порты для управления внешними устройствами (камеры, DVD-ресивер, модули управления проекционными экранами и занавесями), как собственного производства, так и других производителей;

освещенность зала под стиль конкретного совещания.

Центральный блок осуществляет контроль системы и дает возможность управлять ею с помощью рабочей станции. В случае отказа рабочей станции, центральный блок автоматически переходит в автономный режим работы, тем самым, не нарушая сеанс видеоконференции.

Функции автономной работы центрального блока осуществляются:

в режиме ограничения количества - в данном режиме устанавливается максимально разрешенное количество одновременно включаемых микрофонов. Следовательно, каждый делегат может включить свой микрофон в любое время, тем самым, выступающий делегат ставится в очередь на выступление;

в режиме прерывания - каждый делегат во время видеоконференции включает свой микрофон, тем самым, выключает предыдущий;

в режиме председателя - в данном режиме может быть включен только микрофонный пульт председателя;

в свободном режиме - без каких-либо ограничений для делегатов.

Микрофонный пульт делегата дает возможность участнику конференции выступить и слушать выступления других участников через встроенный в корпус громкоговоритель. Для предотвращения возникновения обратной связи в момент включения микрофона громкоговоритель находится в выключенном состоянии. Кроме громкоговорителя, в корпусе микрофонного пульта имеются встроенная кнопка включения или выключения микрофона, кнопки для голосования с подсветкой, индикатор состояния пульта, регулятор громкости для подключения внешних наушников.

Микрофонный пульт председателя имеет те же функции, что и микрофонный пульт делегата, не считая дополнительной кнопки приоритета, которая дает возможность выключить все микрофоны делегатов, которые были активированы во время видеоконференции. При удерживании данной кнопки делегаты не смогут включить свои микрофоны.

Работа СВКС зависит от пуско-наладочных работ на уровне установки и настройки конференц-системы, которая производилась после подтверждения заказчиком готовности существующего оборудования и помещения, а также согласования мест размещения оборудования в помещении. В установку включена распаковка всех компонентов, монтаж центрального элемента в технологическую стойку и подключение к сети питания. Программное обеспечение (ПО) для управления оборудованием установлено на рабочую станцию, которая соединена с центральным блоком конференц-системы посредствам СОМ - порта.

Таким образом, от хорошо отлаженной работы всех частей системы видеоконференцсвязи зависит работа таможенных органов Уральского округа, зависит оперативное восприятие информации и быстрое принятие правильных решений по рассматриваемым вопросам, зависит совершенствование информационных технологий, определение направлений и модернизация развития системы видеоконференцсвязи на дальнейшую перспективу, управление обеспечением проведения двусторонней и многосторонней сеансов аудио - и видеосвязи между таможенными органами Уральского федерального округа и подключения в систему ВКС Федеральной таможенно службы, а также зависит перспектива развития всех таможенных органов страны.

Заключение

Для принятия любого управленческого решения имеет огромное значение информация, сбор и обработка информации, от качества которых зависит конечное решение вопросов. Все это свидетельствует о важности информационного обеспечения управления. На протяжении 20 лет своего развития Главный научно-информационный вычислительный центр Федеральной таможенной службы России обеспечивает информационно-техническую поддержку деятельности таможенных органов. В условиях вступления в силу законов и нормативов Таможенного союза приобретает особую значимость обеспечение четкого взаимодействия между подразделениями таможенных служб, разработки современных компьютерных программ, новых технологических систем и внедрение передовых форм информационных технологий.

Подобные документы

Снижение рисков и повышение эффективности организации. Модернизация информационных технологий. Решения проблемных вопросов возникших при реализации и управлении проектом внедрения. Развитие информационных технологий по системам видеоконференцсвязи.

курсовая работа , добавлен 05.02.2012


Проблемы автоматизации документооборота, бухгалтерского учета и других формализованных процессов управления производством. Современное состояние информационных технологий в России, методы внедрения IT как инструмента управления экономикой предприятия.

курсовая работа , добавлен 02.08.2015


Понятие информационных систем управления предприятием, оценка их роли и значения, проблемы и задачи в процессе внедрения. Анализ и оценка использования информационных технологий на исследуемом предприятии, разработка путей его совершенствования.

дипломная работа , добавлен 16.02.2012


Понятие и классификация информационных технологий управления. Значение использования информационных систем для обеспечения эффективного управления предприятием. Использование информационных технологий в управлении "Росинтер ресторантс холдинг".

курсовая работа , добавлен 22.01.2015


Характеристики информационных систем. Современные системы управления полиграфической организацией. Совершенствование управления предприятием на основе информационных технологий. Анализ системы управления и финансового состояния ООО "ПолиГрафиксПрим".

дипломная работа , добавлен 15.06.2015


Понятие и классификация информационных технологий и систем, их виды. Современные компьютерные технологии в управлении гостиницами и ресторанами. Анализ использования информационных технологий менеджерами гостиниц и ресторанов, их совершенствование.

курсовая работа , добавлен 15.02.2012


Анализ и статистика внедрения функционирования бизнес-процессов на отечественных предприятиях. Оценка экономической эффективности от внедрения процессного подхода управления в организации. Совершенствование информационных систем в современных компаниях.

курсовая работа , добавлен 29.05.2014


Роль информационных технологий в управлении персоналом. Анализ финансовой деятельности предприятия, оценка эффективности системы управления персоналом с применением информационных технологий "Контур - Персонал" и "Контур – Зарплата", их совершенствование.

дипломная работа , добавлен 14.09.2012


Особенности внедрения автоматизированных технологий в документационное обеспечение управления в АО "Тандер". Анализ этапов расчета экономической эффективности при внедрении системы автоматизации. Анализ основ организации информационных технологий.

курсовая работа , добавлен 30.03.2017


Теоретический анализ систем управления персоналом: сущность, виды, механизмы внедрения. Характеристика современных направлений исследований в области управления персоналом. Изучение механизма внедрения современных кадровых технологий на ООО "Инна Тур".

Аннотация: Предпосылки быстрого развития информационных технологий. Этапы развития информационных технологий. Тенденции развития ИТ. Развитие ИТ и организационные изменения. Развитие ИТ и организационные изменения в организации.

Введение

Наиболее характерная черта нынешнего развития мировой экономики - колоссальные успехи и достижения в области техники и технологии, развитие наукоемких производств. Высокие темпы развития науки и технологий, а главное масштабы и темпы их внедрения в производство и общественную жизнь, превратили научно-техническую революцию в естественный процесс, она стала перманентной. Благодаря развитию коммуникаций и росту уровня образования, "ноу-хау" сейчас практически сразу после изобретения становятся общечеловеческим достоянием. В условиях динамичного развития рынка, усложнения его инфраструктуры информация становится таким же стратегическим ресурсом, как и традиционные материальные и энергетические.

Старая истина гласила, что "тот, кто владеет золотом, то владеет миром". Сегодня это не так? миром владеет тот, кто владеет информацией. Но реальную власть дает не сама информация как таковая, а умение её извлекать, собирать, анализировать и с пользой применять. А это означает, что важные для бизнеса данные необходимо использовать с целью получения максимальных выгод. И, если получаемые в результате преимущества велики, то это дает все основания считать такую информацию одним из ключевых бизнес-активов предприятия. Если компания будет пренебрегать этими возможностями, то она рискует быстро оказаться на обочине рынка.

Современные технологии, позволяющие создавать, хранить, перерабатывать данные и информацию, обеспечивать эффективные способы представления информации, стали важным фактором конкурентоспособности и средством повышения эффективности управления всеми сферами общественной жизнедеятельности. Уровень информатизации является сегодня одним из главных факторов успешного развития всякого предприятия.

Менеджер любого уровня при принятии решений основывается лишь на доступной ему информации о предмете управления, поэтому от качественных характеристик этой информации таких, как адекватность , полнота , достоверность , своевременность, непротиворечивость и т. п., непосредственно зависит эффективность его работы. В современных условиях информационные технологии и системы играют и будут играть все большую роль и в достижении стратегических целей компаний. Это влечет за собой новые требования к информационным системам и их функциям. Они не могут оставаться просто инструментом, обеспечивающим обработку информации для отделов и конечных пользователей внутри предприятия. Теперь они должны давать новые изделия и услуги, основанные на информации, которые обеспечат бизнесу конкурентное преимущество на рынке.

Используемые на предприятии информационные технологии поддерживают реализацию деловых решений менеджеров. Однако, в свою очередь , новые системы и технологии диктуют свои специфические условия ведения бизнеса, изменяют компании. И каких бы консультантов в этой области руководитель не привлекал, окончательные решения необходимо принимать ему лично. Менеджер должен уметь извлекать максимальную выгоду из потенциальных преимуществ информационных технологий. Он обязан обладать достаточными знаниями для того, чтобы осуществлять общее руководство процессом применения и развития информационных технологий в компании и понимать, когда требуются дополнительные затраты ресурсов в этой области или помощь сторонних специалистов.

Основная цель этого курса - дать общее системное представление об информации, методах ее хранения, обработки и передачи, о современных информационных технологиях и системах, истории их развития, влиянии на общество и бизнес, методологиях их применения в деятельности предприятия. Поскольку каждая из рассматриваемых в курсе тем представляет собой достаточно большую и самостоятельную предметную область применения современных информационных технологий в управлении бизнесом и информационного менеджмента, то разные темы курса можно рассматривать как вводные в соответствующие дисциплины.

1. Развитие информационных технологий

Информационные технологии (ИТ) являются наиболее важной составляющей процесса использования информационных ресурсов общества. К настоящему времени ИТ прошли несколько эволюционных этапов, смена которых определялась главным образом техническим прогрессом, появлением новых технологических средств поиска и переработки данных. Последний по времени этап, часто называемый новым, характеризуется изменением направленности ИТ с развития технических средств на создания стратегического преимущества в бизнесе.

1.1. Предпосылки быстрого развития информационных технологий

До недавнего времени информация не считалась важнейшим активом для компании. Процесс управления деятельностью организации в большой степени зависел от персонального воздействия первых лиц компаний без обширного процесса координации усилий менеджеров и анализа данных. Деловые решения принимались первыми лицами компаний чаще всего на основе опыта и интуиции, и лишь в небольшом числе случаев - на основе специально подготовленной информации, содержащей варианты решений и оценку вероятности их осуществимости. Лишь мощные компании могли позволить себе иметь аналитические центры, готовившие материал для принятия решений. Развитие вычислительной техники кардинально изменило окружающую среду бизнеса. На рис. 1.1 показаны главные предпосылки развития ИТ, основанные на компьютерных и телекоммуникационных технологиях.

Рис. 1.1.

Глобализация и интегрированное развитие индустриальных экономик значительно расширяет возможности бизнеса. Информационные технологии и информационные системы (ИТ/ИС) обеспечивают мобильный доступ и аналитическую мощь, которые удовлетворяют потребности в проведении торговли и руководстве предприятиями в масштабе стран и континентов. Это создает угрозы национальным и региональным фирмам: глобальная связь и системы управления доставляют потребителю информацию о предложениях, качестве и ценах и позволяют совершать сделки и заказы в течение 24 часов в сутки в любом месте, где есть доступ в сеть.

В результате этого изменились сами составляющие бизнеса (табл. 1.3):

Cовременное состояние ИТ можно охарактеризовать следующими положениями:

• наличие большого количества программно-аппаратных комплексов и платформ для эффективного управления и сопровождения производства, промышленно функционирующих баз данных и хранилищ знаний большого объема, содержащих информацию по всем направлениям деятельности общества;
• наличие технологий, обеспечивающих интерактивный доступ любого пользователя к информации и ресурсам - технической основой для этого служат открытые (Free) и корпоративные системы поиска информации (Information Retrieval Systems - IRS) государственные и коммерческие системы связи, глобальные (Global Network Systems), национальные (NNS) и региональные (RNS) информационно-вычислительные сети; международные соглашения, стандарты и протоколы обмена данными;
• расширение функциональных возможностей ИТ, обеспечивающих распределенную работу баз и хранилищ данных с данными разнообразной структуры и содержания, мультиобъектных документов, гиперсред; создание локальных и интегрированных проблемно-ориентированных ИС различного назначения на основе мощных серверов и локально-вычислительных сетей;
• включение в ИС специализированных интерфейсов пользователя для взаимодействия с экспертными системами (Expert System - ES), систем поддержки принятия решения (Decision Support System - DSS), систем поддержки исполнения (Executive Support System - ESS), систем машинного перевода (Translating Computer System - TCS) и другие технологии и средства.

Также можно выделить пять основных тенденций в развитии ИТ:

1. Глобализация. Компании могут с помощью ИТ вести дела на мировом рынке, где угодно, немедленно получая исчерпывающую информацию. Происходит интернационализация программных средств и рынка информационного продукта. Получение преимуществ за счет постоянного распределения информационных расходов на более широкий географический регион становится необходимым элементом стратегии.
2. Конвергенция. Стираются различия между промышленными изделиями и услугами, информационным продуктом и средствами его получения, их профессиональным и бытовым использованием. Передача и прием цифровых, звуковых и видеосигналов объединяются в одних устройствах и системах.
3. Усложнение информационных продуктов и услуг. Информационный продукт в виде программно-аппаратных средств, баз и хранилищ данных, служб эксплуатации и экспертного обеспечения имеет тенденцию к постоянному развитию и усложнению. В то же время интерфейсная часть ИТ при всей сложности решаемых задач постоянно упрощается, делая все более комфортным интерактивное взаимодействие пользователя и системы.
4. Способность к взаимодействию (Interoperability). Проблемы оптимального обмена данными между компьютерными информационными системами, между системой и пользователями, проблемы обработки и передачи данных и формирование требуемой информации приобрели статус ведущих технологических проблем. Современные программно-аппаратные средства и протоколы обмена данными позволяют решать их во все более полном объёме.
5. Ликвидация промежуточных звеньев (Disintermediation). Развитие способности к взаимодействию однозначно ведет к упрощению доставки информационного продукта к потребителю. Становится ненужной цепочка посредников, если есть возможность размещать заказы и получать требуемое непосредственно с помощью ИТ.

Применительно к бизнесу это означает следующее:

• осуществление распределенной обработки данных, когда на рабочем месте достаточно ресурсов для получения и анализа информации;
• создание развитых систем коммуникации, когда рабочие места объединены для максимально быстрой пересылки сообщений;
• устранение помех в системе интеграции организация - внешняя среда, прямой доступ в мировые информационные потоки;
• создание и развитие систем электронных заказов и торговли;
• поддержка социальных сетей.

Рассмотренные выше изменения требований к группам интересов в сфере ИТ и информационной культуре компании обусловлены динамикой развития предприятий и внешней среды и приводят к функциональным изменениям в системе управления. Основные аспекты этого развития и их влияние на роль ИТ в управлении предприятием указаны ниже.

От обработки данных - к управлению знаниями

Уже давно отпала необходимость рассматривать ИТ только как средство обработки данных. С помощью технологий из данных надо извлекать информацию для нужд пользователя, а возникающая в этой связи проблема "информационных перегрузок" требует современных быстродействующих средств отбора, дальнейшей обработки и обновления информации. При этом следует продумать вопрос о коммерчески выгодных и удобных интерфейсах, а также о взаимодействии совместно используемых знаний между организационными подразделениями и партнерами по кооперации.

Быстрая интеграция сетей локальных систем с региональными и даже интернациональными структурами приводит к отказу от классических рабочих полей информатики и широкому привлечению средств телекоммуникаций. Организационно это ведет к "размыванию" информационных границ предприятия. Все труднее становится определить, где оно начинается и где кончается.

Создание и эксплуатация соответствующей коммуникационной структуры для подобных "виртуальных предприятий" относятся к задачам информационного менеджмента так же, как и классическая функция обеспечения производственного процесса или разработки товаров и услуг на базе ИТ. Дело при этом состоит не только в обработке информации, но и рациональном распределении и использовании знаний. Знания должны приносить прибыль и, если можно, сегодня!

Кроме того, работники и руководители предприятия должны учитывать на профессиональном уровне все новые и важные для ИТ аспекты. Примером может служить вопрос о технологическом и хозяйственном значении технологий Internet/Intranet. Именно на информационно-технологической службе лежит ответственность за создание платформы, на которой станет возможным корпоративный менеджмент, включая квалифицированную подготовку (в том числе и психологическую) персонала.

Децентрализация и рост информационных потребностей

Ориентация на максимальное сближение с клиентом потребовала от предприятий перехода к горизонтальным, децентрализованным структурам. Принятие решений в условиях децентрализации привело к резкому росту потребностей в информации относительно процесса производства товаров и услуг. Возникла необходимость в более подробном ознакомлении третьей стороны с состоянием дел в соответствующих хозяйственных областях и системами реализации качества продукта. В новой обстановке обеспечение информацией по всем направлениям должно функционировать безупречно.

Использование ИТ призвано нивелировать организационную сложность предприятия. Ранее это достигалось благодаря возложению на компьютеры сложных вычислений и обработки документации в очень больших объемах. Сейчас речь идет о том, чтобы непрерывно усложняющиеся горизонтальные и вертикальные модели взаимосвязей (структуры которых в свою очередь постоянно меняются) совершенствовались с помощью новой коммуникационной технологии.

Ранее на предприятиях устанавливались мощные вычислительные центры, готовившие огромное количество цифровых отчетов, на базе которых в последующем осуществлялось управление хозяйственной деятельностью. Сейчас задача ИТ-служб компании состоит в том, чтобы разработать такую технологию, с помощью которой можно было бы постоянно держать в курсе событий менеджеров и их партнеров, принимающих решения в условиях децентрализации. Новые информационно-технологические системы должны обеспечивать не какую-то абстрактную хозяйственную систему, а конкретных партнеров, которые в разнообразных формах участвуют в хозяйственном процессе.

Интеграция децентрализованных систем

Информация на предприятиях обрабатывается в рамках самых разнообразных систем, часто не связанных друг с другом. Обеспечение их широкой доступности для всех сотрудников (а также внешних партнеров) и облегчение тем самым принятия творческих решений может стать критически важным фактором успеха для многих предприятий. Вместе с тем, объединение по вертикали и горизонтали информационно-технологических систем, возникших в условиях децентрализации, кажется почти невозможным. Во всяком случае, в классических областях ИТ опыт на этот счет отсутствует. Тем не менее, интеграция должна произойти.

Постановка подобной цели необходима высшему менеджменту для реального управления изменениями. Организационным рычагом в ее достижении могут стать виртуальные, проектные и рабочие группы, объединенные общими интересами выполнения текущих проектов и решения долгосрочных задач. Возможно, такие группы смогут даже эффективно управлять функциями распределенных отделов компании и сопровождающих их деятельность ИТ. Целью в этом случае мог бы стать интеграционный подход к взаимосвязанным технологическим, социальным, функциональным и хозяйственным процессам компании.

Капиталовложения и риски

Капиталовложения в ИТ сегодня влекут за собой многочисленные последствия. С одной стороны, они открывают определенные перспективы, а с другой - могут лишить предприятие перспективных возможностей в будущем из-за зависимостей, связанных с быстрыми технологическими изменениями и "привязки" к какой-либо одной технологии или определенному поставщику. Поэтому решения о капиталовложениях в ИТ не должны приниматься, пока не будут оценены риски применения тех или иных компьютерных и телекоммуникационных средств и не получена профессиональная консультация, по какому пути пойдет развитие следующего поколения технологии. При планировании капиталовложений в ИТ необходимо в обязательном порядке "держать" в уме конечную цель их приобретения и развёртывания - насколько ИТ будут способствовать реализации бизнес-стратегии предприятия.

Психологический фактор и языковые уровни

Естественно, что новая технология повышает производительность, помогает фирме добиться лучших хозяйственных результатов. Наряду с этим, менеджеры должны знать о том, как мыслят и как работают люди, использующие новую технологию. Фирмам, которым это удается лучше, могут надеяться на большую отдачу от средств, вложенных в ИТ.

Изготовители информационной техники и интеграционные команды должны научиться делать предложения не только в узкоспециальных терминах. На переговорах партнер будет ставить вопросы, имеющие принципиальное значение для высшего менеджмента в его компании. Здесь важно, чтобы обе стороны вышли на новый переговорный уровень, на котором стороны говорили бы на одном языке. Речь в этом случае идет скорее не о качестве техники, а о качестве услуг в сфере ИТ. Техника, разумеется, должна хорошо работать, быть на высоком уровне. Вместе с тем ее изготовитель должен почувствовать себя на месте менеджера, который с помощью ИТ стремится добиться конкурентных преимуществ. Чистый продавец в системе сбыта ИТ уходит в прошлое. Аналогичная ситуация должна складываться и на самом предприятии, особенно когда речь идет о многопрофильном производстве или оказании разнообразных услуг. Умение ИТ-менеджера находить общий язык с менеджерами подразделений должно перестать быть искусством одиночек, а превратиться в повседневную практику.

1.4. Развитие ИТ и организационные изменения на предприятиях

Новые информационные технологии и реализованные на их основе информационные системы являются мощным инструментом для организационных изменений, которые "вынуждают" предприятия перепроектировать свою структуру, область деятельности, коммуникации, ресурсы, т. е. провести полный реинжиниринг бизнес-процессов для достижения новых стратегических целей. В таблице 1.4 показаны некоторые технические и технологические новации, применение которых неизбежно приводит к необходимости изменений в организации.

Факторы, приводящие к необходимости реинжиниринга предприятия

Внедрение информационных технологий может приводить к организационным изменениям различной степени: от минимальных до далеко идущих. Всё зависит от стратегии развития компании, предметной области её деятельности, от развитости сети бизнес-процессов, от степени интегрированности информационных ресурсов и, конечно, от степени решимости и настойчивости высшего руководства предприятия довести начатые преобразования до логического завершения.

На рисунке 1.3 показаны четыре основных класса структурных изменений в компании, которые поддерживаются информационными технологиями. Каждый из них имеет свои последствия и риски.

Наиболее распространенная форма организационных изменений с помощью ИТ - автоматизация бизнес-процессов (Business Process Automation - BPA). Первые приложения, разработанные с помощью ИТ, затронули финансовые операции и документооборот, так как это наиболее формализованная часть деловых процессов компании. Расчеты и исполнение платежей, контроль транзакций и перемещения документов, прямой доступ клиентов к своим депозитам - вот стандартные примеры ранней автоматизации. Риск внедрения этих технологий был минимальным, выигрыш очень большим.

Более серьезный тип изменений - реинжиниринг (перепроектирование) бизнес-процессов (Business Process Reenginee-ring - BPR), в течение которого процессы заново идентифицируются, анализируются, переосмысляются и изменяются с целью оптимизировать производство радикально уменьшить затраты. Использование ИТ помогает реализовать все эти процессы с наибольшей эффективностью. Реинжиниринг бизнеса реорганизует производственные и управленческие процессы, комбинирует и улучшает их, устраняет дублирование однотипных операций. Всё это требует нового, свежего видения проблем предприятия и его места в сложившихся рыночных отношениях и в современном мире.

Процедуры BPA, BPI и BPR, как правило, ограничены отдельными функциями, процессами, подразделениями компании или отдельными частями бизнеса. Риск таких изменений становится ощутимым, если предприятие должным образом не подготовлено к необходимым изменениям как в процедурной или процессной областях, так и в системе управления деятельностью предприятия.

Новые ИТ, в конечном счете, призваны изменить природу всей организации, трансформируя ее цели и стратегические устремления (Paradigm Shift - PS). Например, освоение принципиально новой ниши рынка, открытие филиалов компании в других странах, приобретение другой компании или слияние с компанией партнера и т. д. Такие организационные изменения обладают наибольшим риском, но они несут и наивысшую отдачу. Руководство компании должно осознанно подходить к изменениям такого типа, понимая всю меру ответственности за принимаемые глобальные решения.

В таблице 1.6 показано качественное распределение компаний по признаку отсталости или успешности внедрения и применения новых ИТ-технологий.

В развитии вычислительных и информационных систем предприятий в настоящее время основная тенденция заключается во все большей интеграции ИТ/ИС для максимальной отдачи, повышения эффективности использования и роста "возврата инвестиций".

Совершенствование ИТ-инфраструктуры современного предприятия

,

The modern state of the business development will inevitably occur with extensive use of information technologies and systems for various destinations. Perspective directions of the improvement of information-oriented Enterprise application suite (EAS), that provide a flexible framework of business processes reforming in real time to implement IT infrastructures are discussed.

В современных условиях развитие бизнеса неизбежно происходит при широком использовании информационных технологий и систем различного назначения. Перспективные направления совершенствования средств информатизации ориентированы на интегрированные системы управления бизнес-процессами (EAS), обеспечивающими гибкую структуру, обеспечивающую реформирование бизнес-процессов в режиме реального времени их реализации на основе ИТ‑ инфраструктур.

Динамика развития информационных технологий и систем, применяемых в бизнесе, может быть представлена как последовательность укрупненных этапов, каждый из которых содержит совокупность используемых на данном шаге информационных технологий и систем.

Первый этап обобщенно можно представить как этап широкого применения в качестве корпоративной ИС парадигмы ERP II (Enterprise Resource & Relationship Processing). При этом ERP II рассматривается как стратегия управления предприятием на основе управления всеми видами ресурсов и взаимоотношениями с заказчиками. ERP II является результатом развития методологии и технологии ERP в направлении более тесного взаимодействия предприятия с его клиентами и контрагентами . При этом управленческая информация компании не только используется для внутренних целей, но и служит для развития отношений сотрудничества с другими организациями. Концепция ERP II направлена на автоматизацию внешних связей и на создание так называемого «виртуального предприятия», отражающего взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, состоящее из автономно работающих предприятий или временного объединения предприятий, работающих над одним проектом, программой и др.

На втором этапе мировой тенденцией построения корпоративных интегрированных систем автоматизации управления предприятием является создание EAS-комплексов (EAS – Enterprise Application Suite – набор приложений предприятия, или интегрированные системы управления предприятием). Такой подход позволяет максимально эффективно использовать возможности как учетных систем (ERP, системы финансово-экономического управления, бухгалтерские программы), так и управленческих аналитических (OLAP) систем (системы для планирования и бюджетирования, системы управления знаниями, хранилища данных) и других специализированных пакетов.

В результате реализации представленных парадигм развития информационных систем и технологий возникла необходимость обоснования и формализованного описания информационно-телекоммуникационной инфраструктуры организации (ИТ – инфраструктуры), позволяющей формулировать стратегию развития бизнеса в целом.

ИТ - инфраструктура компании имеет критически важное значение для ее успешной деятельности. Это утверждение одинаково применимо как к крупному, так и к малому и среднему бизнесу независимо от организационно-правых форм во всех отраслях экономики.

Бизнес-приложения, корпоративные сети, серверы и центры обработки данных, а в наиболее динамично развивающихся отраслях и органах государственной власти и управления ситуационные центры уже давно стали неотъемлемой частью корпоративной инфраструктуры компании и обеспечивают жизненно необходимые бизнес-процессы. Возрастание роли ИТ - инфраструктуры в повседневной хозяйственной деятельности предприятия приводит к необходимости обеспечения стабильного функционирования всего набора ИТ - инструментов.

Сбои в работе какого-либо ИТ - компонента могут привести к значительным финансовым и репутационным издержкам для компании. Устранение возникших неполадок может осложняться территориальной и временной распределенностью ИТ - компонентов и разнородностью применяемых технологий. Все это увеличивает стоимость издержек, неизбежно сопровождающих эксплуатацию ИТ - инфраструктуры.

Значение ИТ - инфраструктуры в организации приобретает все большее значение, представляя собой значительную часть инвестиций в информационные технологии. На сегодняшний день фирмы тратят значительные средства и время на создание ИТ - инфраструктуры. Тем не менее, большинство компаний не получают ожидаемой отдачи от своих инвестиций в ИТ, погружаясь в «черную ИТ дыру». Основная причина заключается в том, что компании не адекватно сопоставляют свои потребности, возможности с предлагаемыми структурами. Но при этом следует понимать, что передовые технологии такие, как ИТ, не приносят конкурентных преимуществ сами по себе.

С развитием информационных технологий происходит расширение понятия ИТ ‑ инфраструктуры. В современном представлении она включает практически все аспекты информатизации предприятия. ИТ ‑ инфраструктура в целом характеризуется как комплекс общих ИТ - ресурсов и возможностей, которые можно разделить на следующие группы.

1) Общие технологические компоненты, включая аппаратные и программные платформы, сети, базы данных , средства связи и другое оборудование, необходимое для поддержки бизнес-приложений. Они составляют основу ИТ - инфраструктуры.

2) Человеческие ресурсы, включающие человеческие и организационные знания, навыки, стандарты, опыт и т. д., которые преобразуют технологические компоненты в набор понятных, общих ИТ - услуг, доступных для пользователей.

3) Общие ИТ - услуги, такие как сетевые услуги, система управления контентом (CMS), управление безопасностью, обеспечение расширенных возможностей внешней гипертекстовой структуры сети, управление крупномасштабной обработкой данных и др. Этот слой рассматривается с точки зрения бизнеса, поскольку использует описание ИТ - инфраструктуры в виде набора услуг, позволяющих пользователям и технологам обсуждать бизнес-модели и свои основные потребности в области инфраструктуры на одном языке. ИТ - компоненты преобразуются сотрудниками в полезные ИТ - услуги.

Общие стандартные ИТ - приложения. Это относительно стабильные компоненты, которые непосредственно поддерживают бизнес-процессы, такие, как управление человеческими ресурсами, бюджетирование, бухгалтерский учет , закупки, логистика и другое программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия.

Информационная инфраструктура часто рассматривается как система организационных структур , обеспечивающих функционирование и развитие информационного пространства и средств информационного взаимодействия. Она включает совокупность информационных центров, банков данных и знаний, систем связи и обеспечивает доступ потребителей к информационным ресурсам. Она может быть представлена также как совокупность людей, процессов, процедур, инструментов и технологий, обеспечивающих создание, использование, передачу, хранение и уничтожение информации.

IT - инфраструктуру нельзя рассматривать как просто комбинацию локальных вычислительных систем (ЛВС), систем хранения и обработки данных и знаний, систем резервного копирования, серверов приложений, модули и компоненты корпоративной информационной системы.

IT - инфраструктура опирается на бизнес-стратегию предприятия. Компоненты IT - инфраструктуры должны быть подобраны так, чтобы обеспечить предприятию развитие на долгие годы вперед. Это подразумевает обоснованный выбор компонентов ЛВС в зависимости от решаемых задач. Всегда нужно учитывать, что такие системы, как ЛВС строятся не на один год, а на десятилетия, что инвестиции в такие системы значительны, их окупаемость определяется качественными показателями функционирования экономической системы корпорации в целом при условии минимизации рисков.

Современные тенденции развития информационных технологий в сфере автоматизации предприятий обусловлены тем, что на первый план выходит целостное комплексное представление о предприятии с точки зрения его стратегической перспективы, долгосрочных и краткосрочных целей и задач. Внешняя среда, в которой функционирует современное предприятие, постоянно меняется, чем обуславливаются и изменения в подходах к управлению предприятием. Эти изменения можно выразить посредством следующих утверждений:

Система управления на предприятии должна быть заточена под необходимость эффективного управления постоянно происходящими изменениями и должна быть достаточно гибкой с целью возможной адаптации к происходящим изменениям.

Предприятие должно постоянно совершенствовать свои процессы и управлять процессами для того, чтобы суметь быстро и безболезненно применить наиболее оптимальные с точки зрения решаемых задач процессы и технологии.

Предприятие должно ориентироваться при планировании «сегодня» своей текущей деятельности на свое состояние «завтра», должно иметь четкое представление о своей стратегической перспективе.

Вслед за появлением нового класса задач, требующих решения в области управления предприятием, развиваются и новые подходы к решению этих задач. Приобретает все большую популярность относительно новое научное направление «Архитектура предприятия», объединяющее элементы бизнеса и технологии на базе общего стратегического прогноза предприятия, и рассматривающее их в тесной взаимосвязи друг с другом. Наглядным и точным является утверждение о том, что «архитектура предприятия сегодня – это система бизнеса завтра».

Современные международные стандарты определяют предприятие как специального рода образование, состоящее из одной или нескольких организаций либо их частей, разделяющих общую миссию и цели по предоставлению в качестве результата своей деятельности некоторого продукта или услуги. В частности, данное определение приведено на основе таких стандартов, как ISO 15704:2000, ISO/IEC 15288:2002, PMBOK Guide. При этом специальных требований к миссии, целям и формам деятельности предприятия не предъявляется. Таким образом, понятие «Архитектура предприятия» является всеобъемлющим и включает в себя следующие аспекты:

· устройство бизнеса – состав основных и вспомогательных видов деятельности , организационная структура и т. д.;

· базовые технологии – используемое оборудование, применяемые механизмы, технологические процессы и т. д.;

· сотрудники – независимо от уровня квалификации, занимаемой должности, статуса, исполняемых обязанностей и т. д.;

· информационные технологии.

Каждая из перечисленных областей не является стабильной, скорее наоборот – изменения в этих областях происходят чрезвычайно быстро. Происходящими изменениями предприятиям (независимо от их организационно-правовой формы, формы собственности, размеров и отраслевой принадлежности) необходимо грамотно управлять, чтобы оставаться конкурентоспособными. Конструктивность бизнеса и, в частности, способность инфраструктуры технологий своевременно реагировать на изменения, стали критически важными факторами. И именно поэтому внедрение информационных систем должно быть увязано с выработанной стратегией развития предприятия. Причем увязано в том смысле, что цели и задачи, решаемые внедряемыми ИС, должны определяться в процессе проектирования архитектуры предприятия, а архитектура предприятия должна проектироваться таким образом, чтобы отвечать не только текущим потребностям бизнеса, но и планируемым на долгосрочную перспективу. Стратегия же развития предприятия должна, в свою очередь, учитывать как текущий, так и прогнозируемый уровни развития информационных технологий. Взаимосвязи и взаимозависимости всех указанных элементов как раз и учитываются в процессе проектирования и реализации архитектуры предприятия посредством разнообразных методик, часть из которых являются статистическими и задают своего рода моментальные снимки по состоянии на заданный момент времени, а другие – динамическими, и задают правила перехода от одного «снимка» (например, текущего состояния) к другому (например, будущего состояния).

QI Xianfeng, LAN Boxiong, GUO Zhenwei. Conceptual Model of IT Infrastructure Capability and Its Empirical Justification. Tsinghua Science & Technology, Vol. 13, Iss. 3, June 2008, pp. 390–394.

Http://ru. wikibooks. org/wiki/Информационная_инфраструктура

Мария Каменнова , генеральный директор,
Андрей Коптелов , директор по ИТ-консалтингу,
"IDS Scheer/Логика бизнеса"

Многократно доказано, что успешность бизнеса во многом зависит от "правильного" использования ИТ для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов организации. Сегодня ИТ-подразделение становится партнером бизнеса, формирующим добавочное качество, как и основные производственные подразделения организации, тогда как раньше оно только предоставляло в пользование элементы ИТ-инфраструктуры.

С другой стороны, уже нет той веры во всемогущество ИТ, как 10 лет назад, - нет и таких инвестиций. Теперь необходимо четко обосновывать перед бизнесом направления развития ИТ, преимущества выбранных ИТ-решений и сроки возврата инвестиций в них. Бизнес требует от информационных технологий нацеленности на конкретные результаты, поддержки целей бизнеса и увеличения эффективности деятельности. От используемых ИТ и качества их сопровождения зависит деятельность всей компании, и это серьезно повышает требования к эффективности ИТ-подразделения.

Стратегическое управление ИТ-подразделением

Как правило, все целевые установки для ИТ-подразделения должны вытекать из стратегии бизнеса в целом и отражаться в ИТ-стратегии - основополагающем документе по вопросам стратегического управления в области ИТ, который определяет и регламентирует основные направления развития ИТ и расставляет приоритеты проектов. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:

• Каких целей должно достигать ИТ-подразделение?
• Как сбалансировать цели бизнеса и цели в области ИТ?
• Как оценивать степень достижения целей и определять, насколько эффективно работают специалисты?
• По каким параметрам контролировать деятельность ИТ-подразделения?
• Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их автоматизации?
• Какие проекты в области ИТ наиболее приоритетны?

В настоящий момент в большинстве компаний ИТ-стратегия сформирована, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает ИТ-стратегию реально работающей и не связывает стратегические установки и оперативную деятельность ИТ-подразделения. Чтобы ИТ-стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard - BSC (система сбалансированных показателей, ССП), которая позволяет довести стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

Balanced Scorecard - инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.

Преимущество внедрения BSC/ССП состоит в том, что ИТ-подразделение получает некую систему координат для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего ее мониторинга при помощи ключевых показателей результативности - КПР (Key Performance Indicators, KPI).

При построении единой комплексной системы стратегического управления ИТ-подразделением следует учитывать накопленный опыт в области управления ИТ, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации. Данный опыт сосредоточен в Библиотеке передового опыта организации ИТ (IT Infrastructure Library, ITIL).

Формирование целей ИТ-подразделения

На первом этапе реструктуризации необходимо разработать целевые установки для ИТ-подразделения в виде дерева (графа), отражающего детализацию основных целей с разбивкой их на подцели по принципу "что это значит". Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели.

Если в организации уже разработана ИТ-стратегия, она становится основой для построения дерева целей ИТ-подразделения (рис. 1). Например, если основная цель формулируется как "Обеспечить достаточное количество эффективных и безопасных ИТ-сервисов", то далее, при построении дерева целей, происходит выделение подцелей этой целевой установки по принципу "что это значит?":

• гарантировать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов;
• обеспечить необходимый и достаточный режим информационной безопасности;
• обеспечить экономическую целесообразность функционирования ИТ;
• добиться лояльности бизнес-окружения и т. д.

Дерево целей дает четкое и связанное понимание направлений и логики развития ИТ-подразделения.

Исходя из нашего опыта проектов, суммарное (с учетом декомпозиции) число целей в дереве целей ИТ-подразделения мы оцениваем в диапазоне от 20 до 50, но эта величина сильно зависит от количества сотрудников подразделения и возложенных на него функций. Разработка дерева целей - процесс итерационный, в рамках которого оттачиваются формулировки и приходит понимание направлений развития ИТ в организации.

Для более объективного и качественного стратегического планирования развития ИТ в организации необходимо при формировании целей ИТ-подразделений учитывать цели всей организации. При таком подходе проводится "балансировка" целей в области ИТ и целей бизнеса.

После того как дерево целей разработано и утверждено, необходимо определить и закрепить ответственных за достижение каждой цели. Без данной процедуры дерево целей останется набором лозунгов, которые будет трудно выполнять.

Стратегическая карта ИТ-директора

После того как для каждой цели определены ответственные, можно переходить к разработке стратегических карт. Стратегические карты - это способ представления совокупности целей и причинно-следственных связей между ними.

На стратегической карте цели распределяются по четырем перспективам (рис. 2) - точкам зрения на организацию, которые важны для оценки эффективности бизнеса.

Перспектива "Финансы" показывает ожидания бизнеса от ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения повлияет на финансовое состояние всей организации).

Перспектива "Клиенты" отражает ожидания клиентов ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения должна выглядеть перед его клиентами).

Перспектива "Процессы" формирует требования к внутренним процессам ИТ-подразделения и процессам взаимодействия с другими подразделениями; она определяет стратегическую важность процессов.

Перспектива "Обучение и развитие" показывает, как необходимо развивать персонал и поддерживать способность к совершенствованию ИТ-подразделения, чтобы реализовать ИТ-стратегию.

Рис. 3. Стратегическая карта ИТ-директора.

Представленный набор перспектив является общепринятым, однако в некоторых случаях можно вводить дополнительную перспективу - "Технологии", которая отражает требования к информационным технологиям.

Для небольших ИТ-подразделений с числом сотрудников до 50 человек достаточно создать стратегическую карту только для руководителя подразделения. Если в подразделении более 50 сотрудников, то, помимо карты руководителя, рекомендуется разработать карты для его ведущих специалистов.

Однако нужно понимать, что стратегическая карта - это инструмент руководителей верхнего уровня и нет необходимости строить стратегические карты для всех сотрудников ИТ-подразделения. Рядовые сотрудники должны быть нацелены на достижение плановых значений ключевых показателей результативности в своих процессах и проектах, которые "выводятся" из ключевых показателей, связанных со стратегическими целями.

Взаимосвязь целей и ключевых показателей результативности

Определения целевых установок и распределения ответственности за достижение целей недостаточно для построения работоспособной системы стратегического управления ИТ-подразделением, поэтому необходимо разработать механизм контроля достижения целей и четко понять, какими показателями оценивается уровень достижения каждой цели.

Как правило, в ИТ-подразделении существует набор собственных количественно измеримых параметров - ключевых показателей результативности; кроме того, большое число ключевых показателей результативности определено в ITIL. Примерами ключевых показателей результативности для ИТ-подразделения могут служить следующие:

• процент инцидентов, разрешенных на первом уровне технической поддержки;
• среднее время восстановления сервиса/услуги после инцидента;
• число обращений на одного оператора службы Service Desk;
• количество успешных изменений и т. д.

Однако при всем обилии КПР, которыми могут измеряться цели, необходимо выбирать ограниченное (два-три) их число, а именно те, которые наиболее полно отражают достижение данной цели (рис. 4). Слишком большое число КПР приведет к неоправданному усложнению системы контроля и повышению трудозатрат для расчета КПР без ощутимого повышения качества системы стратегического управления.

Помимо КПР, необходимо выделить те направления деятельности ИТ-подразделения, от которых зависит достижение целей. Для каждого КПР необходимо определить текущие и целевые значения, а также источники сбора информации и процедуры расчета. Тогда можно говорить о построении полноценного механизма контроля за достижением целей через оценку соответствующих КПР.

Например, достижение цели "Обеспечивать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов" (рис. 5) можно отслеживать с помощью следующих КПР, источником которых выступает информационная система:

• процент времени, в течение которого сервис был недоступен;
• среднее время устранения проблемы;
• частота возникновения однотипных инцидентов.

Достижение данной цели зависит от выполнения проекта по разработке "Плана доступности" и от эффективности следующих процессов: "Управление инцидентами" и "Управление проблемами".

Следующий этап в построении системы стратегического управления в ИТ-подразделении - корректировка системы мотивирования, т. е. определение механизмов мотивирования для руководителей ИТ-подразделения, которые будут связаны с достижением конкретных целей и КПР. При эффективной системе мотивирования деятельность ИТ-подразделения будет направлена на достижение целей, определенных ИТ-стратегией, что свяжет стратегические установки и оперативную деятельность.

В результате внедрения системы стратегического управления с использованием BSC ИТ-подразделение получает следующие преимущества:

• четкое понимание своих целей;
• распределение ответственности за достижение каждой конкретной цели;
• определение КПР для оценки степени достижения каждой цели;
• определение приоритетов проектов и мероприятий, направленных на достижение целей;
• обоснованное распределение бюджета по проектам в области ИТ;
• получение ранжированного по критичности перечня процессов и проектов;
• определение механизмов мотивирования руководителей ИТ-подразделения для более эффективного достижения целей.

Совершенствование бизнес-процессов ИТ-подразделения

Как известно, деятельность любой организации реализуется через бизнес-процессы и отдельные проекты (программы). Бизнес-процесс - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (результат) в соответствии с предварительно установленными правилами. Проект (программа) - это комплекс работ, направленных на достижение определенных результатов. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, и если область управления ИТ-проектами уже достаточно хорошо известна и описана, то эффективное управление процессами вызывает большой интерес.

Сегодня все большее число российских менеджеров поддерживают идею процессного управления и понимают необходимость его встраивания в традиционные функциональные структуры. Безусловно, способствует этому как желание повысить эффективность операций (к примеру, сократить время разрешения инцидентов), так и необходимость реагировать на требования пользователей, а также стремление к повышению ключевых показателей результативности своей деятельности.

Актуальность вопроса привела к тому, что многие организации осознали необходимость описания и оптимизации бизнес-процессов и стали применять данный подход для выстраивания внутренних "производственных" отношений в компании, что обеспечило четкую структуризацию процедур в формате, удобном для создания регламентной базы и оптимизации. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, поэтому для повышения эффективности его деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы, а иногда провести их реструктуризацию и даже реинжиниринг.

Описание процессов ИТ-подразделения происходит "сверху вниз": сначала определяются процессы верхнего уровня, т. е. деятельность подразделения описывается "крупными мазками", а далее они детализируются до уровня рабочих мест. Пример процессов верхнего уровня ИТ-подразделения приведен на рис. 6. Для выделения процессов верхнего уровня ИТ-подразделения могут использоваться так называемые референтные модели, а именно ITSM HP Reference Model (Hewlett-Packard), Microsoft Operations Framework (Microsoft), IT Process Model (IBM), ARIS ITIL Reference Model (IDS Scheer).

Основываясь на опыте проектов, можно выделить следующие процессы ИТ-подразделения:

• управление ИТ-стратегией;
• планирование и бюджетирование;
• контроллинг;
• предоставление сервисов;
• поддержка сервисов;
• управление проектами (проектирование и внедрение);
• обеспечение информационной безопасности;
• управление инфраструктурой;
• управление персоналом.

При выделении процессов необходимо верифицировать цели и процессы, добиваясь их согласованности. Для каждой цели необходимы процессы, направленные на ее достижение, и каждый процесс должен быть направлен на достижение определенных целей в дереве целей.

На дальнейших этапах необходимо определить наиболее значимые и ключевые процессы для совершенствования, что можно сделать с помощью методологии BSC.

Опыт наших проектов, связанных с анализом и совершенствованием деятельности ИТ-подразделений, показывает, что наибольшее число проблем сосредоточено в следующих процессах:

• бизнес-прогноз и планирование услуг;
• управление ИТ-стратегией;
• предоставление сервисов (управление уровнем сервиса; управление финансами);
• поддержка сервисов (взаимодействие с пользователями; управление инцидентами; управление проблемами).

Совершенствование данных процессов в первую очередь дает качественный скачок эффективности деятельности ИТ-подразделения, что позволяет получить поддержку руководства для дальнейшего совершенствования.

Недостаточно только выделить процессы, т. е. определить объекты управления в системе процессного управления; необходимо назначить ответственных за каждый процесс - "владельцев процесса". Владелец процесса - лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными подразделениями, ему важна успешная реализация всего процесса, прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость. Владелец процесса несет ответственность за все параметры процесса и должен активно участвовать в его совершенствовании.

В рамках совершенствования для каждого из рассматриваемых процессов определяют следующие параметры:

• цель процесса;
• владелец процесса;
• ключевые показатели результативности процесса;
• потребители результатов процесса;
• поставщики процесса;
• ограничения по времени и ресурсам;
• варианты процесса;
• логика процесса.

Разработка процесса должна происходить с активным участием его владельца. Как правило, описание процесса создается в графической форме, что обеспечивает понятность и формализованность всех компонентов (рис. 7). Детальный процесс можно считать разработанным в том случае, если определены все условия его выполнения, участники (бизнес-роли), функции, документы, информационные системы и т. д. При детальном описании процессов возможен анализ и оптимизация их стоимости с помощью метода Activity-based costing (АВС) на этапе совершенствования.

Совершенствование процесса требует обязательной поддержки руководства и активного участия команды совершенствования, в которую обычно включают экспертов по управлению процессами ИТ-подразделения. Особое внимание необходимо уделять обучению участников создаваемых процессов, что упростит процедуру внедрения измененных процессов в регулярную деятельность.

После совершенствования процессов необходимо внести корректировки, иногда очень значительные, в организационную структуру ИТ-подразделения, используя принцип привязки к должностям определенных бизнес-ролей, что часто влечет за собой изменение "Положения об ИТ-подразделении". Примерная организационная структура и перечень ролей приведены на рис. 8.

В то же время, помимо совершенствования процессов, необходимо регламентировать взаимоотношения между бизнесом и ИТ, что достигается разработкой "Соглашения об уровне услуг" (Service Level Agreement, SLA), которое регламентирует предоставляемые услуги в области ИТ и формализует требования к процессам на этапе их создания.

Для внедрения разработанных процессов необходимо "заставить" подразделение работать по данным процессам, что можно сделать двумя способами: разработать и утвердить регламенты процессов и должностных инструкций либо автоматизировать процессы, заложив при этом регламентацию (по сути, логику выполнения) в информационную систему класса workflow.

Наиболее эффективно использование инструментальных средств, с помощью которых можно автоматизировать получение регламентов на основании графического описания (рис. 9), что уменьшает затраты на регламентацию и позволяет эффективно управлять изменениями. Изначально вся информация вносится в графические модели, после чего все регламентное окружение процесса (регламенты, должностные инструкции, положения о подразделениях и т. д.) формируется автоматически, что обеспечивает актуальность и взаимосвязь регламентов между собой.

При автоматической генерации регламентов инструментальной средой анализируются связи между моделями процессов, организационной структуры, документов, информационных систем, что дает возможность помимо регламентов получать требования к автоматизации процессов и проекты технических заданий на внедрение информационных систем.

Для ИТ-подразделения приемлемы оба способа. Известно, что инвестиции в процесс всегда выгоднее инвестиций в информационную систему, поэтому необходимо воспринимать ИТ-решения как средство автоматизации отлаженных процессов, а не готовое решение, при развертывании которого будут решены все проблемы.

Под термином workflow понимается управление потоком работ и через него - бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), workflow - это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Автоматизация предполагает наличие набора правил, которые намного сложнее нарушить (умышленно или случайно), чем регламент или должностную инструкцию.

Некоторые процессы достаточно только регламентировать, поскольку они выполняются редко и автоматизация их не приведет к ожидаемому эффекту. По нашему опыту, наибольший эффект дает автоматизация следующих процессов: управление инцидентами, проблемами и изменениями. Остальные процессы можно регламентировать на первых этапах, а решение об их автоматизации принять позже.

Одно из преимуществ, которые должна обеспечивать автоматизация процессов, - это сбор и анализ ключевых показателей результативности ИТ-подразделения, что позволяет с минимальными трудозатратами наполнять систему BSC реальными данными, позволяющими оценивать достижение стратегических целей.

Вместо заключения

Обобщая вышесказанное и учитывая наш собственный опыт, можно отметить, что совершенствование деятельности ИТ-подразделения с использованием ITIL, BSC и процессно-ориентированного подхода в управлении позволяет решить стратегические вопросы развития ИТ и повысить эффективность регулярной деятельности компании. Это оказывает влияние на развитие бизнеса в целом и обеспечивает быстрый возврат от инвестиций, вложенных в информационные технологии.