Кейс-метод эффективен, но сложен: многие рекрутеры используют кейсы неправильно и в результате допускают грубые ошибки при подборе персонала. Кроме того, типичные кейсы уже давно разобраны: если вы возьмете стандартный пример из интернета, почти наверняка получите ответ «по методичке».

Мы подготовили пошаговый алгоритм — с его помощью вы сможете составить кейсы под конкретные задачи. Также в статье вы найдете подробный разбор примера кейса с объяснением, как анализировать ответы кандидатов.

Зачем нужны кейсы и когда их можно использовать

Кейс — одна из самых эффективных методик оценки кандидатов на должность. Рекрутер предлагает соискателю смоделированную рабочую ситуацию, чтобы узнать, как бы он повел себя в ней или как он оценивает правомерность действий участников. В результате кандидатов, которые не обладают нужными компетенциями, легко выявить и отсеять еще на этапе собеседования, не доводя до провала испытательного срока и увольнения.

Важный момент: кейсы не заменят тестирования, анализа резюме и стандартных вопросов. Используйте эту методику только в связке с остальными.

Виды кейсов: как выбрать подходящий

Прежде чем составлять кейс, нужно определить, каким он должен быть. Ответьте на вопросы ниже.

Что проверяем?

• Профессиональные навыки, знания, компетенции.
• Особенности личности. Актуально, если важно узнать характер человека, посмотреть, как он взаимодействует с окружающими.
• Ценности. Определяем принципы кандидата, мотивацию, то, на чем основана его личность.
• Поведение. Актуально, если важно знать, как человек будет действовать в определенных ситуациях.

Как проверяем?

1. Ставим задачу с точными данными. В таком кейсе есть единственно правильный ответ. Пример — задача на расчет выплат менеджерам по продажам. Кейсы такого типа называют структурированными.
2. Моделируем ситуацию с множеством вариантов решений. Такие кейсы называют не структурированными.

Второй вариант универсален и подходит для собеседований на любую должность. Структурированные кейсы актуальны, если нужно проверить умение кандидата работать с данными.

Сколько времени тратим?

• Даем мини-кейс, буквально в 1-2 предложения. На их решение уходит не более 5 минут.
• Используем краткий кейс, примерно 1 абзац, в нем может быть несколько действующих лиц. На решение уходит около 10-15 минут.

При выборе учитывайте длительность собеседования. Интервью с кандидатом не должно длиться дольше часа в общей сложности.

Как составить кейс: пошаговый алгоритм

Кейс будет эффективен, только если:

• В его основе лежит знакомая соискателю ситуация с четкими критериями оценки. Например, это может быть производственная задача.
• Содержание понятно кандидату.
• В нем есть все данные, необходимые для решения.

Держите эти критерии в уме, когда будете составлять кейс.

1. Определите цель кейс-интервью

Выбирая тип кейса, вы уже отвечали на вопрос, что хотите проверить в ходе интервью — профессиональные навыки, ценности, особенности личности и пр. Теперь нужно дать еще более конкретный ответ на этот вопрос в рамках выбранного типа.

Как это сделать? Сначала составьте список из 3-5 критериев, которым должны соответствовать все сотрудники компании. Это может быть неконфликтность, стрессоустойчивость, развитые коммуникативные навыки и пр. Затем добавьте компетенции, которые нужны для конкретной должности — скорее всего, их вы уже определили на этапе создания вакансии.

Давайте разберем пример . Допустим, нам нужно проверить, насколько хорошо соискатель на должность финансового директора умеет планировать и организовывать рабочий день. В качестве критериев мы можем взять владение техниками тайм-менеджмента, а также навыками планирования, делегирования и анализа задач.

2. Подберите ключевые показатели

Для каждого критерия, выбранного на первом этапе, подберите 1-4 важных показателя. Именно по ним вы определите наличие или отсутствие нужного качества у кандидата.

Вернемся к нашему примеру с соискателем на должность финансового директора. Допустим, нам нужно понять, владеет ли он техниками тайм-менеджмента. Мы можем проверить это по наличию или отсутствию таких признаков: кандидат составляет список задач, готовит письменный план, а не пытается удержать его в уме, определяет реальные затраты времени для выполнения каждого дела и умеет разделять задачи по срочности и важности.

3. Выберите и опишите ситуацию

Подберите реальную ситуацию, в которой кандидат мог бы продемонстрировать нужные качества, умения, навыки и пр. Опишите эту ситуацию, выделите проблему и поставьте четкий, понятный соискателю вопрос или сформулируйте задание.

Важный момент! Если вы выбрали структурированный кейс, попросите специалиста не только сообщить вам правильный ответ, но и объяснить, как именно решается задача. Убедитесь, что вы поняли все правильно. Это поможет дать соискателю адекватную обратную связь в ходе кейс-интервью.

4. Подготовьте материалы

Напишите текст кейса. Составьте таблицу для анализа ответов кандидата с критериями сравнения — она предназначена только для вас, соискателю ее показывать не надо. По горизонтали в таблице укажите критерии, выбранные в первом шаге (то, что вы оцениваете), а по вертикали — ключевые показатели, определенные во втором (признаки, по которым вы поймете, что кандидат соответствует нужному критерию).

Снова вернемся к нашему примеру и составим мини-таблицу:

5. Обсудите кейс со специалистами

Покажите кейс руководителю отдела, с которым вы общались на третьем этапе, а также «проиграйте» ситуацию со специалистами, которые работают в компании. Важно убедиться, что ситуация и задание будут понятны кандидатам, данных в тексте достаточно, а кейс действительно поможет проверить нужные качества соискателя. Если специалисты укажут недочеты — исправьте их и согласуйте кейс снова.

Как анализировать ответы: разбираем на примере

Вернемся к ситуации, которую мы рассматривали при разборе алгоритма. Но на этот раз возьмем для примера реальный полноценный кейс, составленный для выявления управленческих компетенций соискателей на должность финансового директора:

С помощью этого кейса проверяем компетенции:

• Навык планирования. Без него решить эту задачу нельзя. Если кандидат утверждает, что найти решение невозможно — он не обладает навыками планирования и не хочет решать проблему даже в ходе собеседования.
• Навык делегирования. Если кандидат спрашивает, может ли он поручить задание другому человеку или может ли ребенок доехать домой сам, мы отвечаем — да. Важно узнать у кандидата, как именно он выбирает задачи для делегирования.
• Владение техниками тайм-менеджмента. Кандидат должен реально оценивать затраты времени — например, не утверждать, что на поездку до школы уйдет максимум 5 минут, а на обсуждение важного вопроса с генеральным директором — 10. Важно, чтобы кандидат понимал, что рабочий день включает в себя не только описанные в задаче дела, но также обеденный перерыв.
• Навык анализа задач. Кандидат должен уметь оценивать важность и срочность задач, анализировать список дел и правильно расставлять приоритеты.

Для каждого из четырех критериев мы подбираем список признаков, по которым будем проверять наличие или отсутствие нужных качеств у кандидата, а затем составляем таблицу:

Все плюсы, которые вы видите в таблице, удобно поставить еще до начала собеседования. В ходе кейс-интервью вы будете обводить или как-то еще отмечать те признаки владения нужными навыками, которые демонстрирует кандидат.

• Давайте разберем детальнее, почему мы указали именно такие ключевые признаки:
• Составление списка задач. Если кандидат пытается все удержать в уме, скорее всего, он навыками планирования и техниками тайм-менеджмента не владеет.
• Разделение дел по признакам «срочные» и «важные». Финансовый директор должен уметь отличать срочные и важные дела и понимать, что некоторые важные задачи можно делать не в первую очередь.
• Учет реальных затрат времени для каждой задачи. Это базовый навык в тайм-менеджменте.
• Делегирование. Важно, чтобы соискатель выбирал правильные задачи для делегирования — в первую очередь срочные и неважные. Можно делегировать также срочные и важные дела, но только те, в которых цена ошибки не слишком высока. Поручать решение задач кандидат должен тем людям, которые выполнят эти задачи как минимум не хуже его.
• Составление письменного плана. Найти эффективное решение поставленной задачи без письменного плана невозможно. Если кандидат прочитал кейс и сразу хочет дать устный ответ, значит, он подошел к задаче несерьезно и вряд ли сможет эффективно организовать рабочий день для себя и подчиненных.
• Проверка плана. Если кандидат не потратил ни минуты на проверку плана, скорее всего, навык проверки своей работы у него не сформирован. Как правило, такие люди пишут и отправляют письма с ошибками, невнимательны к данным, допускают ошибки в расчетах.

Желаемый результат — спланированный день, в рамках которого решены все поставленные задачи. При этом для всех задач должны быть прописаны реальные сроки выполнения, а если некоторые из них кандидат решил делегировать, он должен указать, кому, и обосновать, почему.

Обратная связь очень важна. Сообщите кандидату, чего, по результатам кейса, ему не хватает для работы в вашей компании и над какими навыками и умениями ему стоит поработать. Но расскажите также о сильных сторонах соискателя — с них стоит начать и ими же закончить интерпретацию результатов. В результате, если вы откажете кандидату, он будет понимать причины отказа.

Включите материалы, которые вам передал кандидат (план, список задач, расчеты и пр.), таблицу с анализом ответов и интерпретацию результатов выполнения кейса в отчет для руководителя — эти материалы помогут принять решение о приеме кандидата на работу.

Используйте кейсы по управлению персоналом с решениями, чтобы развивать сотрудников, находить решение проблем. Какие ситуации рассматривать читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Зачем нужны кейсы по управлению персоналом

Кейс (от англ. сase) - описание конкретной ситуации. За основу берутся реальные факты, проблемы, с которыми сталкиваются в организациях. В ходе решения сотрудники анализируют предложенную ситуацию, ищут решение.

Алгоритм действия при разборе проблемы:

• исследование ситуации;
• сбор и анализ недостающей информации;
• обсуждение вариантов решения проблемы;
• выработка наилучшего решения.

Выделяйте достаточное количество времени, опираясь на сложность поставленной задачи. Подбирайте кейсы по управлению персоналом с ответами, которые могут решить сотрудники. В ходе разбора проблемы направляйте коллег, если они не могут сориентироваться. Но не подсказывайте ответ полностью.

Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями

• Практическая направленность . Кейс позволяет применять теоретические знания к решению задач. Подход компенсирует академическое образование, дает широкое представление о процессах и бизнесе.
• Интерактивный формат . HR-кейсы с решениями обеспечивают эффективное усвоение материала за счет эмоциональной вовлеченности, активного участия персонала. Люди вникают в ситуацию - они ставят себя на место главного героя, решают проблему от его лица.
• Конкретные навыки . Кейсы по управлению персоналом с решениями помогают совершенствовать «мягкие навыки», которым не учат в вузе, но они считаются необходимыми в рабочем процессе.

Совместный разбор проблем - уникальный способ обучения персонала. Поэтому решение кейсов используется в бизнес-школах, корпорациях и университетах. Чтобы максимально развить сотрудников, не применяйте известные ситуации. Разрабатывайте кейсы самостоятельно или поручайте это работникам.

Как создавать кейсы HR

Используйте не только готовые кейсы HR, но и создавайте их самостоятельно при помощи коллег. Разделите группы на подгруппы, в каждой из которых должно быть около 5–10 человек. Подробно объясните алгоритм действия, уточните, все ли поняли, что от них требуется.

Дайте группе задание описать случай, который произошел недавно. Кейс задачи по управлению персоналом должны основываться только на реальных ситуациях с четко отслеживаемой проблемой. Попросите коллег определить позиции, роли и места действующих лиц: менеджеров, сотрудников, партнеров. Затем описываются факты, этапы развития событий и действия людей.

Второй этап создания кейса напоминает мозговой штурм. Сотрудники описывают варианты решения проблемы, аргументируют действия. После чего они презентуют и защищают их. Следите за реакцией коллег. Пресекайте жесткую критику, иначе вспыхнет конфликт.

Примеры кейсов для оценки навыков работы с персоналом

Решение кейсов по управлению персоналом с ответами

Кейс «Проверяй, но доверяй»

Давайте кейс сотрудникам, претендующим на повышение. Используйте для оценки управленческих компетенций:

• навыки организации работы отделов;
• умение делегировать полномочия;
• способность рационально распределять время.

Ситуация

В компании по производству шоколада после ухода руководителя отдела технологии на его место назначили Екатерину В., которая ранее работала ведущим специалистом. Но кандидатов было несколько: Екатерина В. и Лиза Н. Обе имели одинаковый уровень навыков, но руководители выбрали Екатерину, ведь она дольше работала в компании.

Через полгода выявились недостатки в работе Екатерины. Она отличалась скрупулезностью, проверяла все отчеты работников. В группе были квалифицированные специалисты, сдававшие все вовремя. Уже после первых проверок было ясно, что ошибки не допускаются. Но даже спустя несколько месяцев Екатерина продолжала проверки, а поэтому оставалась допоздна. В итоге накопилась раздражительность и усталость. Она не прислушивалась к другим работникам, а поступала так, как считала нужным.

Учитывая, что премию получали на отдел, а с отчетами запаздывали, руководство снизило стимулирующие выплаты на коллектив. Екатерина отвечала на возмущение давно работающих сотрудников тем, что не может отдельно подготавливать их отчеты, так как руководство требует документы одновременно от новичков и опытных специалистов. Отчеты приходится задерживать, а отдел получает меньше премии.

Вопросы и задания

• Кто из участников в большей степени влияет на ситуацию?
• Что сделать, чтобы руководство получало отчеты вовремя?
• Дайте рекомендации Екатерине В.: как наладить порядок проверки и подачи работы специалистов отдела.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Используйте и другие кейсы для оценки персонала по компетенциям, проводите тестирование . Подходите к вопросам повышения ответственно и обдуманно, иначе возможно появление проблем, которые негативно отразятся на прибыльности фирмы, психологическом климате в коллективе.

Кейс по управлению персоналом с решениями «Требую повышения»

Используйте для оценки социально-личностных компетенций претендентов на должность специалиста, ведущего специалиста или HR-менеджера. С помощью него вы определите:

• модель поведения человека, нацеленность на карьерный рост, готовность принимать ответственность;
• умение выполнять сложную работу, если требуют обстоятельства;
• исполнительность, управляемость, самокритичность.

Ситуация

Вы несколько лет работаете в фирме в отделе обучения персонала. Обязанности однообразны, а вы не отвечаете за результат, так как совместно с другими специалистами выполняете работу по поручению менеджера отдела:

• получаете заказ на обучение, вносите его в базу планирования;
• подготавливаете список сотрудников на обучение, повышение квалификации по заявкам управляющих подразделений;
• вносите данные и передаете заявку руководителю.

Вы дошли до стадии, когда стало скучно. Вы не хотите увольняться, так как есть возможность отпрашиваться, а в коллективе хороший психологический климат. В последнее время чувствуете, что неудовлетворенность усиливается, вы хотите выполнять сложную работу, которая не зависит от других. Вы уверены, что менеджер мог бы предложить место повыше. В ответ на просьбу о повышении он сказал, что ответит через пару дней.

Через два дня руководитель предложил следующие условия:

• по результатам работы он не видит оснований для повышения, но предлагает в течение следующих месяцев выполнять функции ведущего специалиста;
• распоряжение о повышении сделают, если справитесь с работой;
• оплата не изменится, но если работа выполняется качественно и в срок, вы получите премию.

Рассмотренные кейсы по управлению персоналом включают пример проблем с решением. Опираясь на них, составьте аналогичные кейсы с актуальными для вашей организации ситуациями. Привлекайте определенных сотрудников или формируйте группы.

5 июня 2017 Бизнес-тренер, hr-эксперт. АО "Тандер"

Система работы с кадровым резервом (кейс с решением)

И второй кейс, решенный мною в рамках конкурса "Тренерское мастерство".

Ситуация:

Вы тренер торгово-производственной компании. Головной офис находится в Калининграде, а представительства - во многих городах России, в том числе и Москве. Генеральный директор принял решение создать и обучить кадровый резерв из действующих руководителей для того, чтобы они дальше успешно открывали представительства в других городах России и ближайшего зарубежья. По сути это линейные руководители, которые со временем могут стать руководителями среднего звена. Вам поручено составить концепцию обучения на год для группы из 18 человек с учетом того, что очные тренинги будут проводиться раз в квартал по 2 дня. Желательно включить в программу и дистанционные формы обучения, чтобы очное обучение имело поддержку между модулями.

Решение:

Концепция описывает принципы, определяющие стратегию действий. Ниже представлены основные принципы, в хронологическом порядке.

1. Формулируем цель обучения: реализация стратегических планов Компании по развитию посредством подготовки кадрового резерва и формирования необходимого набора управленческих компетенций.

3. Проводим оценку действующих линейных руководителей на соответствие созданному портрету компетенций, параллельно проясняя их мотивацию на развитие и готовность менять место жительства. В результате определяем 18 наиболее подходящих претендентов, кого далее будем обучать.

4. Определяем темы, по которым будем обучать руководителей.

Первый критерий для выбора тем— это портрет компетенций. Сопоставляем результаты оценки (п.3) с требуемыми компетенциями: для обучения выбираем наиболее «западающие».

Второй критерий для выбора — это ситуация, для которой готовим сотрудников. Учитывая, что им нужно будет открывать новое подразделение, на первое место будут выходить:

Организационные навыки (например, понимание стандартов и умение их внедрять/поддерживать);

Навыки оперативного управления (умение ставить задачи, создавать и запускать техпроцессы, осуществлять контроль);

Лидерский потенциал (например, способность сформировать команду);

Умение мотивировать (вдохновить, заинтересовать).

5. По каждой теме надо сформулировать ожидаемые результаты обучения и инструменты оценки эффективности обучения: тесты, чек-листы, практические задания, кейсы и пр.

6. После всех подготовительный действий (пп.1-5) можно составлять программу обучения.

На основании п.4 выбираем наиболее важные темы, по ним будут проводиться очные тренинги.

В течение 2-3-х месяцев перед каждым тренингом, руководители самостоятельно и/или с помощью тренера проходят мероприятия на местах как по теме предстоящего тренинга, так и по другим темам, которые не вошли в ТОП-4.

Вариант распределения мероприятий по дискретности:

Ежемесячно: прохождение электронных обучающих курсов, консультация с тренером с последующим самостоятельным заданием, чтение рекомендованной литературы (или дайджестов) по заданной теме;

1 раз в 2 месяца: ВКС-встречи, которые модерирует тренер (в формате круглых столов, семинаров-практикумов, рабочих групп); в ходе них обсуждаются возникающие сложности по заданной теме, происходит обмен опытом и/или совместный поиск наиболее эффективных решений;

Ежеквартально: двухдневный очный тренинг; по итогам прохождения руководителям в качестве посттенинга предлагается практическое задание, результат которого проверяет тренер и/или непосредственный руководитель обучаемого.

7. После получения окончательного согласования пп.1-6 от генерального директора — проводим общее информирование всех линейных руководителей о запуске программы обучения. В этом сообщении указываем цель и задачи обучения, обозначаем тех, кто вступает в программу обучения, описываем содержание программы.

8. Проводим итоговую оценку эффективности обучения через повторную оценку руководителей, прошедших программу.

9. И в качестве отдельной программы стоит описать схему формирования кадрового резерва (выявление, оценку, развитие), кто будет востребован в дальнейшем помимо выбранных 18-ти.

Ситуация: Руководитель отдела в компании N – женщина очень ответственная и требовательная, причем как по отношению к себе, так и к своим подчиненным. Она все знает о каждом сотруднике отдела, заботится о персонале, готова прийти на помощь в любой ситуации. План отдела всегда выполняется, хотя сотрудники постоянно ощущают нехватку времени, до ночи задерживаются на работе, делают в спешке многие задания и поэтому очень устают. Руководитель подозревает, что дело в неправильном распределении времени и обращается в тренинговую компанию с запросом на проведение тренинга по тайм-менеджменту. Тренер проводит предтренинговую диагностику, направленную на выявление проблем, связанных с организацией рабочего времени. Оказывается, что такие проблемы действительно существуют. Далее определяются наиболее важные темы тренинга, адаптируется его программа, начинается обучение. После тренинга ситуация в отделе становится лучше, но не намного.

Вопросы

С чем, по-Вашему, это может быть связано? Что Вы сделаете в данной ситуации на месте руководителя отдела?

Подбор персонала — Кейс для интервью “ Текучесть кадров”

Ситуация: Дизайн студия полного цикла “N”. Занимается разработкой дизайна и креатива. Основная специализация студии: дизайн в полиграфии, упаковка, разработка названия, креативной концепции. Так же компания заявляет, что может осуществлять необходимые маркетинговые исследования, создание видеопродукции и т.д.

Компания имеет давнюю историю. Она была создана до кризиса и до 1998 года входила в десятку известнейших дизайн-студий. Ее известность основывалась на славе одного из директоров агентства как автора одного из наиболее удачных и широко известных брендов Москвы. Компания выжила в кризис, однако значительно утратила свои позиции, пропустив в первую двадцатку другие дизайн-студии. Былое не забывается и ощущается даже новыми сотрудниками. Ощущение утраты, стремление вернуться на Олимп присутствует у всех. Важно отметить, что данный результат во многом представляется в виде славы, а не денежных результатах. Дух компании – “Все на данный момент не плохо, но делается все хуже и хуже”. Таковое ощущение присутствует всегда, при этом ситуации в положении компании за последние годы не менялась ни в худшую, ни в лучшую сторону.

Положение на рынке

Рынок насыщен и конкурентами и клиентами. И тех и других большое количество и большое разнообразие. Компания “N” относится к “крепкому середнячку”. Она делает высокого качества дизайн и креатив. На рынке действуют несколько гораздо более известных широкой публике компаний (не более 5-7). Отрицательно на рынок влияют “Free style” — вольные дизайнеры, которые часто демпингуют и уровень их работы порой может отпугнуть клиента от услуги как таковой. Это усложняет процесс обоснования цены с клиентом. Количество других студий, работающих с компании “N” в одной нише не поддается подсчетам. В этой нише, равно как и во всех других на рынке нет признанного лидера, не по известности, ни по оборотам, ни по прибыли.

Клиентская политика

Компания берется фактически за любую работу, если ее интересует заказчик.

Если заказ включает в себя то, на чем не специализуется компания – привлекаются другие агентства. На данный момент у компании большое портфолио успешных на рынке разработок. Клиентами компании являются многие крупные компании, есть обладатели титула “народной марки”.

Организационная структура

В компании 17 человек. Три менеджера по работе с клиентами, два верстальщика, 4 дизайнера, один принт-менеджер (менеджер по работе с типографиями), бухгалтер и системный администратор, три курьера, два директора – совладельца, оба принимающие активное участие в бизнесе, о чем будет сказано ниже. Секретаря в компании нет. Принимают звонки и ведут документацию менеджеры. Все сотрудники работают в компании на полной ставке и оформлены в штат компании. Средний возраст сотрудников – 22 года. Половина персонала совмещают работу с учебой (дневной формы обучения нет). Все сотрудники находятся на ставке. Выплаты никогда не задерживают. За хорошую работу (авралы) получают премию (около 1/6 зарплаты). Штрафов нет. Проценты от контракта ни менеджеры, ни дизайнеры не получают. Сотрудников кормят за счет компании. Офис компании – огромная квартира-мансарда на Садовом кольце. Повар готовит домашние обеды, учитывая вкусовые предпочтения всех сотрудников, посты, диеты и т.д. Гендерный состав приблизительно равный.

В компании жесткое соблюдение 8-часового рабочего дня. Работа с 10:00 до 19:00 с часовым перерывом на обед.

Персонал

Директора: Первый – занимается административным управлением. Постоянно присутствует в офисе, контролирует все процессы в организации. Второй – известный дизайнер, занимается творческим процессом (создает идеи, работает над концепциями, занимается издательством книг по дизайну от случая к случаю). Оба очень активно общаются между собой и с сотрудниками офиса. Первому около 45 лет, бывший военный, второму – 35 лет, в дизайне более 10 лет. Имеет имя и хорошую репутацию в профессиональной среде. Атмосфера дружеская. Интриг, конфликтов не бывает. Общее раздражение менеджеров часто вызывает творческие порывы креативного директора. В курилке, куда ходят подавляющее число сотрудников, часто слышится брюзжание.

Бизнес-задачи на данный момент

Точные стратегические планы не известны всем сотрудникам компании и, возможно, полностью совпадают с амбициями креативного директора. Среди сотрудников присутствует стремление к известности марки их компании на рынке (в худшем варианте – среди профессионального сообщества, в лучшем – в широких массах столицы, последнее предпочтительнее). Основой целью компании остается извлечение максимальной прибыли.

Производственный процесс

Клиенты приходят в компанию по рекомендациям других клиентов. Количество повторных заказов значительное. Всегда инициатива исходит от заказчика. Сами менеджеры никак не ищут новых клиентов, не ведут активных продаж со старыми клиентами. При этом все производственные мощности компании загружены полностью, уместна формулировка “нормально, достаточно”. При появления заказа клиент-менеджер снимает запрос и делает предварительную смету. Если заказ подтверждается, происходит уточнение заказа, формирование технического задания. После этого начинается процесс создания продукта, на протяжении которого периодически менеджер и дизайнер проводят встречи с клиентами. Менеджеры контролируют весь процесс производства и общаются с клиентами. У бизнеса есть важнейший сезон – Новый год, которые активно начинается с сентября месяца.

У компании был опыт издания двух книг по дизайну для узкой аудитории. Это была инициатива креативного директора. После этого сбыт тиража стал проблемой. На одного из менеджеров была возложена функции контроля реализации книги среди книжных магазинов. Все сотрудники относят издание книг к некоммерческой деятельности компании.

Основные сложности

Срывание сроков и брак типографий. Сложность услуги: создание и продажа идей клиентам. Высокая текучесть кадров плохо влияет на процесс ведения клиента. Раз в три месяца меняется 2 из 4 менеджера и 3 дизайнера из четырех. Самый большой стаж работы среди них – 12 месяцев у менеджеров и 2 года у дизайнеров. При том, что производственный цикл длится, как правило, от 3 недель до 4 месяцев.

Вопрос

Какие меры нужно предпринять для того, что бы снизить текучесть кадров?

Подбор персонала Кейс для интервью “Корпоративная система обучения”

Ситуация: Компания “Левша” работает на рынке 8 лет. Занимается продажей продукции FMCG, сегмент “премиум”. В течение всех этих восьми лет компания успешно развивалась, сейчас входит в десятку лучших национальных дистрибуторов России. Компания имеет 10 филиалов в регионах России. Количество сотрудников – 1570. Организационная структура – дивизиональная. Управляющих директоров – 7 человек.

HR-служба в компании появилась только полтора года назад, до этого все ее функции выполняли руководители верхнего и среднего уровня. Обучение персонала проходило стихийно, периодически, преимущественно внутри дивизионов. Для обучения привлекались внешние провайдеры, как московские компании, так и региональные (для обучения сотрудников филиалов). Постоянной обучающей компании не было. В качестве поощрения применяли направления отдельных специалистов на открытые тренинги, тематика которых выбиралась самими сотрудниками. На данный момент времени в HR-управлении три человека – директор управления (он входит в группу управляющих директоров), менеджер и секретарь.

На последнем совете управляющей группы принято решение о постановке и внедрения корпоративной системы обучения персонала компании. Это задание поручено HR-директору.

Вопрос

Составьте план действий по постановке корпоративной системы обучения.

Подбор персонала — Кейс для интервью “Положение HR-менеджера в компании”

Ситуация: 7 месяцев назад, летом прошлого года, Марину пригласили в компанию «Тойс Дистрибьюшн» на должность менеджера по персоналу. До этого Марина в течение 3-х лет работала в известном кадровом агентстве, пройдя путь от ресечера до старшего консультанта. Компания «Тойс Дистрибьюшн» была клиентом агентства, и приглашение Марины было не случайно: она успешно закрыла несколько вакансий в течение последних месяцев. Сама Марина рассматривала переход в корпоративную структуру как карьерный рост, поскольку ей предстояло, по сути, создать «с нуля» будущий отдел персонала.

«Тойс Дистрибьюшн» работает на рынке с 1999 года и является дистрибьютером игрушек для детей нескольких российских и зарубежных производителей. На настоящий момент в компании работает около 200 человек. До прихода Марины в компании функция управления персоналом была размыта между руководителями отделов, которые самостоятельно занимались подбором сотрудников; кадровым делопроизводством занималась помощник бухгалтера, которая после прихода Марины должна была перейти ей в подчинение и стать инспектором по кадрам. Первоочередными задачами, которыми должна была заниматься Марина были подбор и обучение персонала, формирование корпоративной культуры.

Оценивая результаты своей работы за прошедшее время, Марина понимала, что не все в реальности оказалось таким, как это ей виделось ранее. Главной проблемой было то, что она сама не понимала своего положения в компании…

Она чувствовала, что руководители отделов воспринимают ее больше как менеджера по подбору персонала, и это в последнее время стало ее тяготить. У нее практически не оставалось времени на ведение других дел: разработка и проведение оценочных мероприятий для сотрудников отделов продаж и последующее формирования плана обучения сотрудников, как и многое другое, так и оставалось в проекте.

Марина понимала, что она не участвует в формировании кадровой политики, да и политики как таковой нет, и что она подчас является просто исполнителем, например, в случае, когда при проведении тренинга коммерческий директор просто назвал тренера и тему будущего тренинга, который ей предстояло организовать.

Что касается сотрудников, то как ей казалось, они воспринимали ее как человека от администрации, и, несмотря на в целом позитивные взаимоотношения, Марина чувствовала некоторую напряженность в общении с ними.

Во времена работы в кадровом агентстве должность HR менеджера представлялась ей в более радужном свете. Марина анализировала события последних месяцев…

…Примерно через месяц, после того, как Марина приступила к своим обязанностям, один из менеджеров по продажам, который сам был новичком в компании, в приватной беседе спросил Марину о том, как часто повышается в компании заработная плата. Марина не знала ответ на этот вопрос применительно к отделу продаж, но она проявила инициативу и сделала мониторинг заработных плат по рынку, на основе которого разработала предложение для коммерческого директора об изменении схем оплаты труда и большей ее привязки к результатам продаж. И хотя впоследствии коммерческий директор признал ее предложение по оптимизации системы оплаты труда интересным, первоначально оно было воспринято им как лоббирование интересов сотрудников…

…Одно из самых неоднозначных событий произошло в октябре. В одном из отделов продаж возник конфликт между руководителем отдела и менеджером, проработавшим в компании около года. Коллектив отдела разделился на поддерживающих и осуждающих сотрудника. Руководитель отдела попросил Марину найти основание уволить сотрудника, аргументируя это интересами компании. Марина дала несколько советов, которые были применены руководителем на практике, и через некоторое время сотрудник сам написал заявление по собственному желанию. После этого Марина почувствовала негатив со стороны тех сотрудников, которые поддерживали и сочувствовали уволенному…

… После проведения тренинга для менеджеров по закупкам, Марина попросила тренера подготовить подробный отчет с рекомендациями по каждому из участников тренинга. В будущем она хотела использовать информацию при подготовке плана обучения сотрудников. Подготовленный отчет она передала руководителю отделу закупок, который сказал ей, что все недостатки своих сотрудников он знает сам, и он не хочет, чтобы «информация о слабых сторонах его сотрудников распространялась по компании»… Получилось, что Марина хотела как лучше, а получилось, как всегда…

Вопросы

Теперь Марина думала о том, в чем были ее ошибки? Что она сделала не так и когда потеряла контроль над ситуацией? И самое главное, какие действия ей стоит предпринять для изменения своего статуса в компании и завоевания большего доверия коллег и уважения руководства…

На IV Всеукраинской конференции рекрутинга, прошедшей в Киеве в октябре, участников озадачили несколькими кейсами из опыта специалистов по поиску и подбору. Над двумя из них читателям предлагают подумать авторы – и делятся собственными решениями.

Дмитрий КЛИМ,

генеральный директор

Описание проблемы

Компания – один из лидеров на рынке страховых услуг – подала в рекрутинговое агентство заявку о поиске кандидата на должность председателя правления. Согласно пожеланию заказчика, он должен был быть старше 50 лет и иметь длительный успешный опыт работы в страховой сфере, в т. ч. на аналогичной должности. Задачу осложняло то, что в таком возрасте специалисты, обладающие нужным опытом, неохотно меняют работу, справедливо полагая, что «лучше синица в руке…». На переговоры с соискателями, имеющими чуть более низкую квалификацию (например, и. о. председателя правления), работодатель был не согласен.

В итоге был найден кандидат, соответствующий всем требованиям заказчика. 28 августа он встретился с наблюдательным советом и было принято решение о начале сотрудничества. 3 сентября он вышел на работу. Но уже 4 сентября поздно вечером директору рекрутингового агентства позвонил член правления страховой компании с жалобами на то, что кандидат собирается увольняться. Чтобы разобраться в ситуации и понять, что же все-таки произошло и почему новый председатель правления собирается покинуть компанию, нужно было дождаться начала следующего дня.

Утром кандидат рассказал, почему хочет вернуться на прежнее место работы. Оказалось, что условия, которые ему были анонсированы, на практике оказались абсолютно иными. «Мой зам принес мне штатное расписание, в котором мало того, что моя должность сформулирована как «и. о. председателя правления», так еще и заработная плата в три раза меньше, чем та, о которой мы договаривались», – жаловался кандидат.

Директор агентства предложил кандидату не предпринимать никаких действий, пока агентство не урегулирует ситуацию с заказчиком. В тот же день на встрече директора рекрутингового агентства и заказчика последний сказал, что разговаривал с кандидатом и очень раздосадован. Со слов работодателя, они еще до выхода кандидата обсудили, что компания является акционерным обществом, и только собрание акционеров может утвердить его на должность «председатель правления». До этого он может быть официально зачислен на работу только как и. о. с соответствующим окладом. Касательно фактической зарплаты, опять же, со слов работодателя, кандидат утверждает, что в агентстве ему наобещали золотые горы, а на деле все не так. И, по мнению заказчика, агентство обязано компенсировать ему убытки.

Естественно, агентство не обещало кандидату ничего «от себя», но разоблачить его означало получить риплейсмент. Рекрутеры, изучив рынок, понимали, что найти второго кандидата с такими требованиями не представляется возможным.

1. Какие ошибки были допущены рекрутерами?

2. Какие вопросы стоило задать на последней встрече с заказчиком?

3. Что можно и нужно сделать, чтобы в дальнейшем избежать подобных ситуаций?

Эта ситуация – великолепный пример того, что в рекрутинге, особенно в Украине, далеко не все условия можно прописать на бумаге (хотя к этому нужно стремиться), а человеческий фактор оказывает особенно сильное влияние. Несмотря на то что все этапы подбора прошли на высоком уровне, спорная ситуация все же возникла. Избежать недоразумений в таких случаях помогает максимальная вовлеченность рекрутера во все этапы коммуникации работодателя и кандидата. Речь идет об интервью, обсуждении компенсационного пакета, адаптации нового сотрудника. Финалом согласования заявки на подбор, где прописаны все требования к кандидату и условия его работы, должна быть подпись соискателя. Тогда шансы возникновения разногласий на почве «кто-то кого-то не так понял» сводятся к минимуму.

На вопрос рекрутера, что станет неопровержимым подтверждением того, какие условия оговаривались между заказчиком и рекрутером, ответ заказчика был очевиден: только видеозапись. В данной ситуации агентство от санкций уберегло то, что рекрутер лично присутствовал на заключительной встрече сторон и настаивал на письменном согласовании условий оплаты между работодателем и кандидатом, которые отказались от этого. Представители агентства напомнили и о своем предложении, и об ответе компании, на чем инцидент был исчерпан.